千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦企業集團財務治理體制企業集團財務治理體制

隨著我國改革開放的深入進展，XXX市場經濟體系的建立和健全，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。然而眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已妨礙到我國企業集團的實踐。本文試圖經過對建立企業集團財務治理體系中的若干咨詢題的探討，來解決目前企業集團中普遍存在的集團內部別協調、各成員企業優勢難以充分發揮等咨詢題的有效辦法。

一、企業集團含義及其財務特征

企業集團這一概念是由XXX提出和廣泛使用的，它有不于集團公司的概念。企業集團是由眾多獨立或相對獨立的企業形成的具有相對穩定核心層的經營聯合體。企業集團內部普通擁有數個實力強大，相互關系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自個兒的系列企業群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯公司。

企業集團本身從整體上看普通別具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。企業集團的內部包含若干獨立的核心企業，每個核心企業均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯公司組成的系列企業群，即企業集團是由若干集團公司或控股公司聯合而成的。集團控股母公司處于企業集團聯合體的金字塔頂端。

企業集團內部的聯結別是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯系，而要緊靠核心企業之間橫向的相互持股（或環狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為要緊紐帶，集團內各核心企業在資本關系上是平等的。

基于以上對企業集團含義的分析，我們以為企業集團在財務治理方面具有以下特征：

1、財務主體多元化。企業集團的一具重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生操縱與被操縱關系，但它們又基本上獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，基本上利潤治理中心或投資治理中心，具有獨立的經營治理機構并獨自承擔財務上的法律責任，形成“公司內的公司”。因此集團公司本身就意味著多個財務主體并存。

2、財務決策多層次化。在企業集團中，母公司作為核心企業，與其屬下各級子公司分不處于別同的治理層次，各自的財務決策權利也別相同，導致集團內部財務決策的多層次化。所以，企業集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分思考別同產業、地區、治理層次的企業的別同事情，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業的積極性和制造性，保證企業集團進展規劃和經營戰略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采納多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，經過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭進展能力

的并且，提高了抵御別同市場風險的能力，從而能夠加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團進展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能別再僅僅局限于自身單一的經營，更為重要的職能在于經過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經營和治理，推動其下屬各成員公司的經營治理，使整個公司可以作為一具有機整體有效地協調運營并迅速擴張。

5、關聯交易經常化。關聯交易是指在關聯企業之間發生的轉移資源和義務的事項。企業集團內部母子公司之間、由母公司操縱的子公司、合營企業、聯營企業之間等都會或多或少地發生關聯交易。假如這些關聯交易可以以市價作為交易的定價原則，則不可能對交易雙方產生異常的妨礙。但其實大量關聯交易采取的是協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業集團的需要，使利潤得以在各公司之間挑選。

企業集團組織結構及其財務特征，決定了其財務治理的重點在于財務治理體制與財務操縱模式的挑選上。

二、企業集團公司財務治理原則

1、企業集團公司財務治理的組織原則。企業集團公司財務治理應堅持“惟一領導與雙重領導”相結合的原則，為更好地搞好企業集團公司的財務治理，使企業集團財務治理始終保持統一、有序、高效地運轉態勢，企業集團所屬公司的財務治理可實行本公司和上級公司財務部門“雙重領導”的原則。

所謂雙重領導，算是公司財務治理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地講：子公司財務治理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務治理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務治理實行雙重領導，有利于企業集團母公司對本企業集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動舉行有效的操縱，并且保證子公司和孫公司按程序或在權限內獨立實行財務治理。企業集團公司財務治理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而浮現集團公司財務混亂或造成嚴峻損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財的積極性。

所謂“惟一領導”是指母公司財務只受本公司領導治理。

2、企業集團公司理財的基本原則

（1）系統原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，記憶了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯系、互相作用，組成一具整

體，具有系統的性質。為此，作好理財工作，必須從企業理財系統的內部和外部聯系動身，從各組成部分的協調和統一動身，這算是企業理財的系統原則，其核心是在企業理財工作中體現系統的特征。

（2）平衡原則。在企業理財中，要力求使資金的收支在數量上和時刻上達到動態的協調平衡，這算是企業理財的平衡原則。平衡原則是企業理財的一項基本原則，企業理財的過程是追求平衡的過程，假如別需要平衡，也就別需要企業理財。惟獨實現了財務收支的動態平衡，才干更好地實現理財目標。

（3）彈性原則。在企業理財中，必須在追求準確和節省的并且，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之因此要保持合理的彈性，是因為：企業理財環境是復雜多變的，企業缺乏徹底的操縱能力；企業財務治理人員的素養和能力也不會達到理想的境地，因而，在治理中也許會浮現失誤；財務預測、財務決策、財務打算基本上對將來的一種大致的規劃，也不會徹底準確。為此，就要求在治理的各個方面和各個環節保持可調節的余地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成白費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須思考如下幾個咨詢題：企業操縱財務環境的能力。即企業操縱財務環境的能力越強，彈性能夠越小；別利事件浮現也許性的大小。即別利事件浮現的也許性越小，彈性也越小。企業情愿承擔的風險。即企業假如情愿承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業假如別愿承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業理財必須經過各因素之間的比例關系來發覺治理中存在的咨詢題，采取相應的措施，使有關比例趨于合理，這便是企業理財的比例原則。

比例原則是企業的一項重要原則。惟獨各種比例關系比較合理，企業的資金周轉才干比較通暢地舉行，而別重視比例咨詢題的研究，就也許會使企業理財陷入惡性循環。

（5）優化原則。企業理財過程是一具別斷地舉行分析、比較和挑選，以實現最優的過程，這算是企業理財的優化原則。要緊包括以下幾方面內容：多方案的最優挑選咨詢題；最優總量的確定咨詢題；最優比例關系的確定咨詢題。

三、企業集團公司財務治理體制模式

企業集團公司的財務治理體制，是指存在于企業集團公司整體治理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務治理模式、治理機構及組織分工等項要素的有機結合。要緊涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金操縱權、資產處置權等。財務治理體制的核心在于對集權與分權的有效挑選，其常見的模式要緊有三種：

1、集權模式在集權模式下，企業集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中操縱和治理集團內部的經營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營治理。

集權模式的要緊優點有三個：（1）財務治理效率較高，可以全方位地操縱子公司的財務行為；（2）便于實現資源共享，集團公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）經過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于落低成本，取得規模效益。

但這種模式是基于對子公司經理層別信任的假設上，其最大缺陷在于無法調動子公司經理層的積極性。具體體如今三個方面：（1）因決策信息別靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現場，信息掌握別完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財的積極性和制造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以對付復雜多變的環境。由于決策集中、效率落低，對付市場變化的能力大大落低。

所以，這種模式要緊適用于下列三種事情：（1）企業集團的規模別大，且處于組建初期，需要經過集權來規范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司別能對其舉行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（3）子公司的治理效能較差，需要母公司加大治理力度。

2、分權模式在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與治理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司別直截了當干預子公司的生產經營與財務活動。

分權模式的要緊優點有：（1）有利于調動各子公司的積極性和制造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和制造性較高。（2）財務決策周期短，對付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，要緊體如今兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，別利于整個集團資源的優化配置；（2）妨礙規模經濟效益的發揮，導致內部資源配置上的白費，使集團整體實力和市場競爭能力下落。因而，這種模式要緊適用于資本經營型企業集團和某些對集團沒有重要妨礙的子公司。

3、集權與分權相結合的模式這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但并且對也許浮現的財務操縱點傾注于力度，實行關鍵點操縱。這些關鍵的財務操縱點包括財務人員操縱、資產變賣操縱以及重大的資金調度操縱等等。這種模式別同于集權模式，它別是過程操縱，而是點操縱；并且它又強調結果操縱，吸收了分權模式的優點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一具絕對的定量指標來衡量。企業集團應依照外部環境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環境的差異，制造適合自身特點的財務操縱模式。我們以為，

關于集權與分權的挑選來講，最好的集權算是有效的分權。分權職責明確，并相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一具部門、每一具崗位所界定的權限很到位，每一具部門、崗位的職責權限相互協同，如此最后協同的結果就達到了企業的總目標上。四、目前企業集團財務治理體制存在的咨詢題及對策

（一）存在的咨詢題

1、目前大部分的企業集團財務治理依然停留在怎么理順賬本，出具三張對外財務報表的時期。治理階層需要的治理會計信息需要幾經周轉才干牽強獲得。集團作為治理機構，做得比較好的企業集團也許建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的操縱，但大部分的企業不過要求子公司提供每月的財務報表，然后在某一時刻作一番內部審計。在這種事情下浮現咨詢題時無法及時發覺，并且集團財務的信息單一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業相比，企業集團財務治理對內部操縱制度的依靠更大。普通企業除了內部的普通監督外，還有來自企業外部的監督，而企業集團財務，除集團母公司受到企業外部的監督外，其所屬子公司或孫公司非常少受到外部的監督，加之集團內部關系復雜，更需要企業加強內部監督。而目前的現狀是，企業集團財務治理內操縱度建設有相當大的差距。

（二）采取的對策。企業集團財務治理存在的以上咨詢題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區不別同事情，采取別同措施，分不加以解決。

1、用互聯網信息技術建立集中式財務治理系統。集中式財務治理具體包括五個方面的內容：總賬、應收對付賬款、存貨治理、資產治理和財務合并。

（1）總賬系統。經過集團和子公司共同使用同一具賬套或每個公司使用別同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎。如此在總賬系統中，集團能夠及時了解到子公司的財務狀況，經過總賬系統能夠追溯到最底層的憑證。

（2）應收對付系統。應收對付系統幫助集團詳細了解子公司的應收對付款事情，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業的收款事情，信用操縱和賬齡治理，從而落低壞賬損失。對對付款治理，安排付款打算，提醒付款，使企業在最合適的時刻完成最經濟的付款。

（3）存貨和資產治理系統。存貨和資產是集團資金被占用的要緊部分，怎么加快實貨物產的周轉，提高資金的利用率是企業長期難以解決的咨詢題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業幾年都別盤點一次，物資長期積壓，倉庫人員自個兒都別懂確切的庫存。而財務上惟獨賬面數據，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴峻白費。固定資產的治理也存在同樣的咨詢題。其產生的根源是沒有形成規范的治理，庫存和財務各有一套賬，

數據在多次的錄入中已失去了其本來面目。經過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，能夠使集團、各子公司對實物治理做到心底有數，包括數量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合并。集團的財務合并應分為三步，第一步是建立統一的內部交易規則；第二步是在發生內部交易時，經過集中式的事務審批來操縱貫通企業的業務實體之間的事務記賬規則。第三步是建立集團合并關系，經過多賬套的集成，使手工調整的時刻最少，并自動完成財務合并。

經過集中的財務處理，企業集團能夠對實物舉行有效的治理，并為財務分析提供數據基礎。

2、加強內操縱度建設

（1）加強集團內部監事會監督。監事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的降實事情；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營治理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司降實進展規劃和年度打算、經營效益、投資回報、國有資產保值增值事情。

（2）健全重大經濟業務事項的決策和執行程序。重大經濟業務事項要緊包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業務事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資治理制度》。規定集團財務部是集團對外投資的核算和監督的主管部門，負責對聯營、合資項目的立項、投資和停業解體等審批治理。各子公司及直屬單位在辦理聯營、合資企業時必須舉行可行性論證和經濟效益的預測，并要汲取財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產事情。凡別具備聯營、合資經營條件的別得立項；具備聯營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續。經批準立項的聯營、合資合同和企業章程在合同簽訂后20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

2在資產處置方面，要制定《集團公司流淌資金治理制度》、《集團公司固定資產治理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產治理制度》等一系列的資產治理制度，對每類資產的處置都做出明確的規定。

3在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用治理制度》，規定各單位的所有收入和支出一律入賬，別允許發生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須通過集體討論：年度資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。

（3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物治理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計操縱的一項重要內容。首先要制定