企業項目管理模式優化設計,mba項目管理論文本篇論文目錄導航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】企業項目管理形式優化設計【第7部分】【第8部分】第5章A公司項目管理形式優化設計前文對A公司項目管理組織構造、進度計劃管理、采購計劃管理等方面的分析研究，對A公司項目管理形式的優劣勢進行了討論，有很多管理方式方式方法值得類似性質企業參考借鑒，同時也存在一定問題。基于前文的分析，提出優化設計。5.1A公司項目管理組織構造優化設計A公司項目組織構造是介于職能型與矩陣型之間的一種構造模型，主要是根據職能型組織構造運作，同時也具有項目型的管理方式，這種組織構造整體上來講利于A公司各類項目管理。但在細節方面還存在一定的問題，如跨部門合作時，電裝與組裝、生產與調試、調試與檢驗各環節銜接不暢，導致項目拖期；員工工作積極性不高，效率低下等。為此，對A公司的組織構造進行優化設計。通過對項目管理組織構造優缺點的分析比照，結合A公司的產品特點和實際情況，優化設計企業的組織構造，繼續采用職能型與矩陣型管理組織結合的方式，但深化矩陣式管理。為了更好解決跨部門合作銜接不暢的問題，調整原有采購、生產、檢驗部門的權限，適當給予削弱，并加強其服務與支撐職能，充分配合項目組開展生產、采購、檢驗等工作，整個企業根據產品項目配置資源。，由行政指揮和項目總師共同負責管理，實行項目組與行政部門雙向管理和雙向匯報的方式。A公司改良后的項目組織構造是由縱向職能部門和橫向產品項目部組成的矩陣式構造。改良后的組織構造，將生產部門的電裝、組裝人員納入項目組，對生產環節出現的問題同時向生產經理和項目經理同時上報，具有橫向信息溝通和縱向信息溝通兩種渠道，可迅速發現問題，對發現的問題迅速做出反映，可充分利用現有資源。設立項目管理辦公室，將原有組織構造下各部門的項目總師調配到項目管理辦公室，由公司總經理和直屬副總經理負責管理，并設置相應的計劃管理人員。基于并行國內工程理論，成立項目管理辦公室，負責制定企業項目的總體規劃和監控，綜合考慮各個項目的設計、生產、調試工期，合理制定項目總體計劃。維護公司項目管理系統，制定項目管理標準和流程，提供項目管理咨詢和指導，培訓項目管理人員，參加相關項目組成員的績效考核。通過項目管理辦公室的統一協調，可有效將公司戰略與項目結合起來，綜合考慮項目的優先級，結合公司的生產能力，及時化解資源缺乏等導致的問題，尤其是設計人員和技術分享，可避免問題重復出現。降低公司運營成本。項目辦公室在組織中起著核心的指導作用，首要任務是分配項目，推薦項目經理，編制公司綜合計劃和項目開發總計劃，核算成本，及時處理項目經理和職能經理工作上的沖突。同時，項目管理辦公室將直接介入詳細項目，對重點項目給與重點支持，盡最大努力保證公司核心項目的執行，確立項目優先級，對公司的所有項目進行統一規劃協調，制定合理可行的項目開發總體計劃，躲避進度風險，保證承諾用戶的工期能夠按時完成，提升公司品牌形象。基于以上研究分析和優化措施，對A公司的組織構造進行優化，項目部由市場計劃室、項目管理辦公室、四個研究室、生產調試部、質量部組成，圖5-1是A公司優化后的組織構造圖。新的組織構造將原組織構造向矩陣模型延伸，項目管理仍然延用雙線管理形式，行政指揮和總師共同負責制，建立項目管理辦公室，對項目總師歸口管理，項目總師不再局限于研究室部門。新研發或設計工作為主的項目由設計部門主任或副主任擔任項目總師，重復生產或設計工作較少的項目可由生產部門領導擔任項目總師，行政指揮仍然根據市場方向劃分。新的項目組織構造實現了企業資源分享，和原有組織構造相比，資源充分利用，減少重復需求。將生產調試納入項目管理體系內，生產調試人員需向項目總師匯報工作，提高了溝通效率，將生產調試人員納入項目組，可大大提高其工作積極性。將質量人員納入項目組，是質量人員按項目組劃分，對項目經過質量進行跟蹤，建立了有效的溝通渠道。項目總師負責協調不同職能部門之間的工作，有效整合公司的資源，發揮整體優勢。可重復利用公司內部技術骨干，資源靈敏運用。5.2A公司項目進度計劃管理優化設計公司的項目計劃控制嚴格根據軍工生產要求執行，進度、質量上的到很好的控制，由于產品的特殊性，項目開發經過復雜程度遠遠超過普通項目的復雜程度，導致項目計劃管理中仍然存在一定問題，通過前文分析，導致項目計劃拖期的主要因素有：第一，公司項目所牽涉產品種類多、批量少，不能批量化生產；第二，原材料具有嚴格的質量等級和供貨商要求，采購周期長；第三，產品更新換代快，設計和生產環節復雜；第四，項目溝通環節較多，占用的精神和時間較多。通過對A公司項目進度計劃的研究分析，結合公司企業性質、產品特點，引入并行工程管理理念，綜合考慮各相關因素的影響，使后續環節中可能出現的問題在計劃制定初期就予以充分考慮，詳細改良措施如下：〔1〕優化公司項目管理組織，統一制定總體計劃當前，公司項目管理總體計劃存在各項目組各自制定，以知足用戶需求為目的，搶占資源，缺乏統一協調，造成項目拖期問題。改良后的組織構造，設立了項目管理辦公室，由項目管理辦公室統籌布置，協調各方面資源，確定項目優先級，制定項目總體計劃，同時，對于重點項目，項目管理辦公室直接介入項目管理，跟蹤項目計劃執行情況，進行資源調配。進度計劃控制上的統一協調，解決了項目組日常工作缺乏統一指導、爭搶資源的問題，生產部門能夠根據項目計劃的進度節點，有效進行生產進度管理，提高生產效率，降低企業運營成本。〔2〕從設計源頭優化進度管理流程，保證各環節順暢銜接A公司的項目管理中，設計環節至關重要，項目的前期設計工作占用了大量的項目時間。從流程上看，后續的采購、生產工作都是在設計完成后開展，只要在設計方案評審后下發的長周期配套表能夠工采購部門開展前期工作，但是在方案設計初期并不能把所有的長周期器材都考慮到。除此之外，A公司項目的生產環節相對復雜，牽涉到板級電裝、板級調試、單元電裝、單元調試、單機組裝、單機調試、系統組裝和系統調試。經過相對復雜，而各個階段對器材采購和構造件加工的時間進度要求是不同，在物料整體進度無法知足的情況下，能夠采取分批次跟進的方式，保證先用到的材料優先下單，優先送檢，優先入庫等，進而提高工作效率。這就要求設計文件輸出給予充分考慮，保證生產工作能夠根據板級、單元、整機的形式組織生產，配套表根據板級、單元、整機的形式下發，并對器材的用處按電裝用和組裝用進行標注。便于，采購、生產的開展。基于并行工程理論，從設計之初對元器件的采購屬性進行分類，可有效縮短采購周期。設計中板級、單元、整機的配套表下發時間相差不大，項目計劃表中簡化處理，不做進一步約定。而采購完成時間需進行細化，將采購完成時間進行分層次管理，如表5-1。〔3〕具體計劃制定內容，進行必要的風險管理具體計劃制定初期確定項目進度風險，納入項目風險管理。項目具體進度計劃制定時，項目總師首先進行計劃正排，但正排計劃的時間知足產品交付要求，講明進度風險較小，當正排計劃不知足進度要求時，項目總師將參照交付時間倒排計劃，被壓縮工期的環節存在較大的風險，需將此環節的進度管理納入風險管理，并制定化解方案，提出化解措施，細化管理。〔4〕建立績效考核體系，加強鼓勵措施A公司對項目成員的賞罰主要通過年終獎的發放來具體表現出，缺乏時效性，每年年初員工的積極性較高，項目進行順利，而中期將出現較大問題。公司的計劃進度主要由項目總師和行政指揮負責監控，而項目總師和行政指揮對其他項目組成員的經濟收入無決策權，項目管理工作的開展是比擬困難的。因而，在項目組織構造更改的基礎上，建議由項目管理辦公室牽頭，人力資源部門和各項目組配合，建立一套完好的績效考核體系，針對項目組實行績效考核。制定賞罰措施進行經濟補償和獎勵，鼓勵項目成員和鼓舞士氣。相信在項目進度控制和項目質量管理上都會獲得很好的效果。5.3A公司項目采購計劃管理優化設計A公司的項目執行中采購計劃管理是執行中問題較多的環節。A公司所屬的行業為軍工通信領域，產品以定制為主，和系統設備配套使用，具有品種多、批量小、更新換代快等特點。因而，需要采購的器材品種較多，每個供給商的訂貨金額相對較低，議價能力差，這也是大多數軍工行業企業的特點。在采購計劃執行經過中需要采購人員不斷的監督供給商的供貨情況，工作量較大。在這種情況，僅僅靠采購人員保證采購計劃的執行是比擬困難，因而采購計劃的執行要解決兩方面存在的問題，首先是采購量小時，解決供給商不重視的情況；其次是提高工作效率，更好跟蹤采購計劃執行。一般情況下，采購不受供給商重視情況分為兩種，一種是采購需求量確實少，不受供給商重視，另外一種情況是供給商為用戶選型目錄制定廠家。為解決上述問題，詳細措施如下：〔1〕調整采購部門組織構造，項目總師和行政總指揮介入部分采購.對于用戶指定的供給商廠家，A公司不具有議價、催貨的能力，但是A公司的顧客或者總體單位都具有相當大的會談條件，因而能夠由行政指揮和項目總師請求總體單位的協助，以保證采購計劃順利進行。〔2〕調整采購人員職責，分層次管理。首先確定分配每個采購人員進入四個項目組，分別負責采購計劃執行，并向項目總師、行政指揮、采購部門直屬領導匯報；其次是對四個采購人員按采購領域進行劃分，如采購員A負責X類器材采購，采購員B負責Y類器材采購，采購員C負責Z類器材采購等，這樣每個采購員專門負責1類或幾類器材的采購，對應的供給商數量和原來相比減少了3/4，采購訂單、送檢單、入庫單、報銷單等數量都會有所降低，項目計劃跟蹤的工作量大幅度減少，較