中國領袖企業競爭力現狀分析

引子在當今技術信息時代，當知識產權已經成為全球關注和競爭的重心時，面對“MADEINCHINA”在全球鋪天蓋地的現狀，我們應深深的反思：中國制造業表面繁榮背后，其正面臨巨大困擾和危機。這集中表現在中國缺乏大企業集團，缺少世界品牌，缺少高附加值產品，缺少核心技術，生產率低下。目前，中國制造企業真正能夠在世界市場上打得響的、有競爭力的品牌非常少，企業的知識產權意識、核心技術和科技創新力都比較薄弱。在這種情況下，中國企業的發展，更需要優秀的領袖企業來帶動各個企業乃至行業的大步前進，以“點”帶“面”，使中國制造改變低品質、低價值的形象。美國作為世界經濟強國，進入《財富》500強的企業數量一直以來位居榜首，雖然近兩年美國受金融危機的影響，當美國大公司的競爭力還是舉世矚目的。選擇美國的《財富》500強企業作為我國大企業的比較對象，認識存在的差距，分析差距的原因，為我國領袖企業做大做強有效地參與國際競爭，提供一個清晰的“參照系”。中國領袖企業競爭力現狀在首份“中國制造”藍皮書《中國領袖企業對于中國制造的意義》中，北京大學經濟學院副院長雎國余認為，所謂領袖型的企業就是在一個行業或一個地區，能夠足以帶動產業、行業發展，能夠推動市場發展的一些企業，而且以技術、精良的服務、顧客的忠誠和市場的美譽度為基礎的。所以，領袖企業一般是行業里的大企業。入圍世界500強的中國企業，是我國企業群體中的佼佼者，代表的是我國企業的先進水平，一定程度上能夠代表我國企業在國際市場上的競爭力。因而本文主要從2009年出爐的世界500強之中國企業與美國企業進行比較，分析中國領袖企業的競爭力。《財富》雜志根據2008年企業營業收入，對世界最大型公司進行排名，中國企業（包括大陸、臺灣、香港）進入世界500強的數量達到了創紀錄的43家，其中來自大陸的公司34家，來自臺灣、香港的公司分別為6家和3家。美國企業入圍140家，數目雖然比往年減少，但仍然是當之無愧的霸主。在2009年的500強企業中，我國企業的盈利能力首次超過美國，我們為之沾沾自喜的同時，更應對我國企業長期發展而言極為重要的競爭能力，予以關注。企業競爭力是企業通過管理整合形成的相對于競爭對手能夠更顯著地實現顧客看重價值需求的不易被競爭對手所模仿的動態能力，通常表現為企業的技術能力和管理能力或者二者的有機組合，所以研究企業競爭力最佳的方法是獲取這兩方面的數據，但是我們無法獲取相關數據。根據古典企業理論，根據行業的自然特征，可以把企業分為壟斷企業和競爭企業，一般而言，競爭性行業的企業由于面臨環境的復雜性和多變性，其技術更新能力和管理能力都強于壟斷性行業的企業。因此，本文下面主要分析中美500強企業行業分布及其成長歷程，對比二者間競爭力存在的差異。第一，中美500強企業行業分布存在很大差異。我國進入世界500強的34家大陸企業幾乎全部是行政性公司或國有獨資公司，基本都處于壟斷行業，與世界同行業優勢企業相比之下，我們的競爭力、盈利能力差距很大。而美國140家公司，分散于煉油、金融、汽車、電子、零售等不同競爭特征的行業。美國企業在多元化金融、藥品、食品、電子技術、娛樂、證券經濟、零售批發、網絡通訊、快遞服務等競爭性新興產業的數目為113家，比例高達80%以上。在貿易、金屬制品、出版印刷、建材玻璃、采礦原油等傳統產業的比重極低，從而反映了美國企業的產業結構層面較高，自主創新獲取競爭優勢的能力較強。靠科技和生產技術躋身全球領先行業，這才是有持續發展動力的，能源總有一天會用完，只有真正靠科技發展的企業才有未來。第二，中美企業做大做強的路徑存在很大區別。500強企業是根據上年度企業的營業收入予以排名的，企業只有規模大才有機會入圍。研究美國500強企業的發展歷史，我們看到，收購、兼并、重組是500強企業發展和做大做強的“必經途徑”。以排名第3的沃爾瑪為例，自1996年進入中國市場的以來，不斷地并購我國國內的零售企業而快速占領中國市場。如，2006年看中好又多的門店資源和生鮮產品銷售優勢，通過逐步控制好又多股權于2009年完成對好又多的并購，迅速擴大了在中國零售市場中的份額，而后又覬覦家樂福在中國的市場份額。截止2009年底，沃爾瑪在中國共有160家門店，加上好又多的104家門店，根據《2008年中國零售行業百強企業排名》，沃爾瑪排名第九，家樂福排名第六，如果加上好又多的104家門店，沃爾瑪系統將超過大商集團名列第五。這也意味著，如果收購家樂福成功，沃爾瑪在中國的超市賣場業態中將處于絕對領先地位。我國500強企業也是通過重組兼并而來，在并購重組的過程中政府發揮了主導作用。以排名13的中國石油為例，大概了解一下我國大企業的成長過程。2009年中石油在《財富》500強中的排名由2001年的第83位升至第13位。在11年前，中石油是一家主要負責行業管理的公司，主營業務是原油勘探開發。1998年的石化行業重組，以及1999年的中石油內部重組，把它從負責行業管理的公司，變成了一家上下游一體化的經營性公司。國家將化學工業部、石油天然氣總公司、石油化工總公司的政府職能轉給新組建的國家石油牙口化學工業局，由國家經貿委管理。同時，照上下游結合的原則，國家分別組建了中石油、中石化兩個特大型石油石化集團公司。從以上的對比分析可以看出，我國大企業主要集中在壟斷行業，并且也是在當地會中央政府的推動下成為大企業的。“500大”與“500強”只有一字之差，但卻有百步之遙。中國企業如何從“大”走向“強”？一個企業發展到何種程度，就可以稱為強？在我們看來，“強企”至少要具備以下幾種因素：持續且上乘的盈利能力、通過競爭取得行業領先地位、核心競爭優勢、精簡而高素質的人才隊伍、強大的創新能力、健全的規章制度、抗風險能力、國際化水平、品牌知名度高。按照這些標準，我們幾乎可以不假思索地判斷：這34家“500強”大陸企業，能夠稱得上“強”的寥寥無幾。企業如何才能真正地走向500強是每一個想進入500強的中國企業都必須認真思考的問題。領袖企業競爭力不強的原因分析中國企業競爭力的缺乏由來已久，原因也極為復雜，主要表現在以下幾個方面：1.企業治理制度基礎薄弱企業核心競爭力的形成是建立在現代化企業制度的基礎上的。目前，中國的企業多數仍處在現代企業制度的建設時期。企業核心競爭力機制賴以建立的制度基礎，還十分薄弱。即使已經“股份化”了的上市公司，仍然存在政企不分的“婆媳關系”，政府對企業的影響如影隨形，現代企業制度還沒有真正形成；中國民營中小企業采取的治理模式通常表現出典型的“家族治理”的特征，即為一種內部治理模式。盡管許多民營中小企業在形式上設立了股東會甚至是董事會和監事會，但是，由于股權的高度集中，民營中小企業所有者及其家族成員掌握了企業的幾乎全部控制權，這樣的治理結構在企業發展的中后期必將制約著中國民營中小企業的成長、壯大。治理結構是在政府、國家的督促下朝著正確的公司法人治理結構方向在發展，沒有公司治理結構的提升，企業就不能做大做強。2.核心技術缺失和研發能力較弱核心競爭力是企業通過管理整合形成的相對于競爭對手能夠更顯著地實現顧客看重價值需求的不易被競爭對手所模仿的動態能力，核心競爭力通常表現為企業的技術能力和管理能力或者二者的有機組合。我國領袖企業大而不強的現實只是企業的外在表現，其實質是反映了我國領袖企業長期存在的缺乏核心技術與高端產品開發能力的殘酷現實。改革開放以來，依靠外資流入所帶來的先進技術設備是我國企業結構升級的一個最重要特點，而且多以生產線和最終設備為主的格局。近年來，我國在承接世界制造業的轉移中，大量承擔的是勞動密集型的來料加工、裝配等工序，技術含量高的部分并沒有轉移過來。一些行業產品的關鍵部件和核心技術完全依賴進口，缺少自主開發研制并擁有知識產權的專業技術，其附加值很低（胡遲，2009）。提高我國領袖企業競爭力的建議目前我國已加入WTO，隨著我國市場的逐步放開，國內市場競爭日趨國際化，競爭會愈加激烈，而競爭的基礎是企業能力，尤其是核心競爭力的競爭，跨國公司將成為市場競爭的主導力量，所以對于大多數的國內企業而言，面臨的首要問題是如何適應更加激烈的市場競爭，求得生存，爾后再考慮如何提高市場競爭力，努力提高參與競爭的層次和市場地位，并積極開展跨國經營，實現全球資源配置，向國際市場競爭企業內在化發展。1.培育企業核心競爭力世界諸多百年長壽領袖企業的秘訣可能有許多，但是最根本的有一條，就是長壽企業始終具備較強的核心競爭力，注重核心競爭力的不斷運用和更新提高。中國制造繁榮背后所呈現的大而不強的原因是企業缺乏真正的核心競爭力。我國市場經濟起步較晚，我國企業可以發揮后發優勢，在學習借鑒國外先進技術、管理經驗的基礎上，結合我國實際情況，進行創新，并培育企業的核心競爭能力。學習并不是企業績效提升的直接影響因素，學習也不能直接帶來企業的核心能力，學習導向必須通過創新才能提高核心能力，并進而提升績效；創新并非直接提升組織績效，而是有一個培育核心能力的中間過程（謝洪明等，2007）。我國企業應通過加強學習，在研發、生產、營銷、網絡關系和戰略能力等方面有所創新，構建出獨具特色的核心能力，跳出低層次的價格競爭，增強自身為顧客服務方面的不可替代性，從而獲得和維持長期、持續、穩定的利潤和競爭優勢。2.變革企業發展思路與模式理論上講，并購可擴展客戶資源、擴大市場份額、推動內部經營流程再造，甚至獲得新技術，從而有助于達到增強競爭優勢和提高經營業績的最終目標，但能否取得競爭優勢在一定程度上取決于并購公司資源整合的有效性。Masulis等(2007)的研究發現上市公司通過收購非上市公司獲取規模收益時，收購公司會獲得顯著的正的超額收益率。但他們研究的企業并購活動是并購雙方基于市場化原則自由達成的契約，較少地受到政府的干預。但是在我國，各級政府為緩解失業問題等政治目標，要求其控制的上市公司進行并購，