第5章國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略知識(shí)目標(biāo)●掌握行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析方法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析方法；●掌握市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者四種戰(zhàn)略的含義，以及相應(yīng)的策略方法；●了解不同行業(yè)生命周期企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及進(jìn)入封閉國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略；●掌握國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義和主要形式；●理解營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過程、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理和控制。能力目標(biāo)●能夠運(yùn)用所學(xué)的原理和方法，對(duì)企業(yè)所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行分析；●能正確理解經(jīng)濟(jì)生活中各種企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的現(xiàn)象。引導(dǎo)案例啟示：樂凱集團(tuán)通過組建企業(yè)集團(tuán)，增強(qiáng)自身實(shí)力，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。在變化了國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要競(jìng)爭(zhēng)取勝，必須正對(duì)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化，選擇適宜的營(yíng)銷戰(zhàn)略。第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析新進(jìn)入者供應(yīng)商顧客替代品行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)潛在的威脅議價(jià)能力競(jìng)爭(zhēng)威脅議價(jià)能力1.分析新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入行業(yè)壁壘主要有五個(gè)方面：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了新企業(yè)的進(jìn)入，因?yàn)樾逻M(jìn)入者的生產(chǎn)規(guī)模很難一下子達(dá)到大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，同時(shí)新進(jìn)入者還承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險(xiǎn)，因而新進(jìn)入者進(jìn)入新行業(yè)遇到很大阻力。（2）資本需求。競(jìng)爭(zhēng)需要的大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘，尤其是高風(fēng)險(xiǎn)或不能回收的前期投入，更是一般企業(yè)難以進(jìn)入的。（3）產(chǎn)品的差異化。產(chǎn)品差異形成了進(jìn)入壁壘，它迫使進(jìn)入者耗費(fèi)大量資金來消除原有公司的顧客忠誠(chéng)的優(yōu)勢(shì)，因而造成新進(jìn)入者冒著進(jìn)入失敗或血本無歸的風(fēng)險(xiǎn)。（4）轉(zhuǎn)換成本。指買方由從原供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商，所遇到的一次成本或轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本可以包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本、檢測(cè)考核新資源所需的時(shí)間和成本，還包括要求供應(yīng)方提供技術(shù)援助及產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)耗費(fèi)的成本等等。如果這些轉(zhuǎn)換成本很高，對(duì)新進(jìn)入者將形成一種進(jìn)入壁壘。（5）分銷渠道的獲得與控制。新進(jìn)入者需要確保其產(chǎn)品的分銷，這一要求也構(gòu)成進(jìn)入壁壘。2.分析行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的原因可能有：（1）行業(yè)的增長(zhǎng)緩慢，對(duì)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)激烈.（2）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較多，競(jìng)爭(zhēng)力量大致相當(dāng)。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的產(chǎn)品或服務(wù)大致相同，或者體現(xiàn)不出明顯差異。（4）某些企業(yè)為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)被打破，產(chǎn)品大量過剩，企業(yè)開始訴諸于削價(jià)競(jìng)銷。3.分析顧客議價(jià)能力

行業(yè)顧客可能是行業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)者或用戶，也可能是商業(yè)買主。顧客的議價(jià)能力主要表現(xiàn)在能否促使賣方降低價(jià)格，提高產(chǎn)品質(zhì)量或者提供更好的服務(wù)。行業(yè)顧客的議價(jià)能力受到下述因素的影響：（1）購(gòu)買數(shù)量。如果顧客購(gòu)買數(shù)量多，批量大，作為買方的大客戶，就有更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。如果顧客購(gòu)買的是重要的原輔材料，或者顧客購(gòu)買的支出比重大，這樣，顧客就必然會(huì)廣泛尋找貨源，貨比三家，從而擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力。（2）產(chǎn)品性質(zhì)。若是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，顧客在貨源上有更多的選擇，可以利用賣主之間的競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)自己的議價(jià)力量。如果是日用消費(fèi)品，顧客并非那么注重產(chǎn)品的質(zhì)量，而是更關(guān)心產(chǎn)品的售價(jià)。如果是工業(yè)用品，產(chǎn)品的質(zhì)量和可能提供的服務(wù)則是顧客關(guān)注的中心，價(jià)格就顯得不那么重要了。（3）顧客的特點(diǎn)。消費(fèi)品的購(gòu)買者，人數(shù)多而分散，每次購(gòu)買的數(shù)量少；工業(yè)品購(gòu)買者人數(shù)少且分布集中，購(gòu)買數(shù)量多；經(jīng)銷商不僅大批量長(zhǎng)期進(jìn)貨，而且還可直接影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策。因此經(jīng)銷商或工業(yè)用戶相對(duì)消費(fèi)品購(gòu)買者而言具有更強(qiáng)的議價(jià)力量。（4）市場(chǎng)信息。如果顧客了解市場(chǎng)供求狀況、產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，并掌握賣方生產(chǎn)成本或營(yíng)銷成本等有關(guān)信息，就會(huì)有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，就有可能爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的價(jià)格。4.分析供貨商的議價(jià)能力供貨商的議價(jià)能力受到下述因素的影響：（1）對(duì)貨源的控制程度。若貨源由少數(shù)幾家廠商控制或壟斷，這些廠商就處在有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，就有能力在產(chǎn)品價(jià)格、付款時(shí)間或方式等方面對(duì)購(gòu)貨廠家施加壓力，索取高價(jià)。（2）產(chǎn)品的特點(diǎn)。若供貨商的產(chǎn)品具有特色，或購(gòu)買廠家轉(zhuǎn)換貨源供應(yīng)需要付出很大的代價(jià)或很長(zhǎng)的適應(yīng)時(shí)間，則供貨商就處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，就有能力在產(chǎn)品上議價(jià)。（3）用戶的特征。5.分析替代品的威脅

替代品是指具有相同功能，或者能滿足同樣需求從而可以相互替代的產(chǎn)品。比如，石油與煤炭，銅與鋁，咖啡與茶葉，天然原料與合成原料等互為替代品。當(dāng)行業(yè)中的產(chǎn)品存在替代品時(shí)，替代品便對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)形成了威脅。替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場(chǎng)就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略分析確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式選擇本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策3．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略分析（1）同一策略群體的競(jìng)爭(zhēng)者。凡采取類似競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)，可以劃為同一策略群體。例如，某些豪華百貨公司采取的是面向高檔市場(chǎng)的高價(jià)策略，而連鎖商店采取的則是面向工薪階層的低價(jià)策略。屬于同一策略群體的競(jìng)爭(zhēng)者一般采用類似的策略，相互之間存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。（2）不同策略群體的競(jìng)爭(zhēng)者。凡采取不同競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)，可以劃為不同策略群體。在不同的策略群體之間也存在著競(jìng)爭(zhēng)：企業(yè)具有相同的目標(biāo)市場(chǎng)，從而相互之間存在著爭(zhēng)奪市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)；策略差異的不明確性，使顧客混淆了企業(yè)之間的差別；企業(yè)策略的多元性，使不同策略群體企業(yè)的策略發(fā)生了交叉；企業(yè)可能改變或擴(kuò)展自己的策略，加入另一策略群體的行列。4.確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)分析的內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的地位，產(chǎn)品的適銷性，以及產(chǎn)品系列的寬度與深度。（2）銷售渠道。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)銷售渠道的廣度與深度，銷售渠道的效率與實(shí)力，銷售渠道的服務(wù)能力。（3）市場(chǎng)營(yíng)銷。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的水平，市場(chǎng)調(diào)研與新產(chǎn)品開發(fā)的能力，銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)與技能。（4）生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)成本水平，設(shè)施與設(shè)備的技術(shù)先進(jìn)性與靈活性，專利與專有技術(shù)，生產(chǎn)能力的擴(kuò)展，質(zhì)量控制與成本控制，區(qū)位優(yōu)勢(shì)，員工狀況，原材料的來源與成本，縱向整合程度。（5）研發(fā)能力。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)內(nèi)部在產(chǎn)品、工藝、基礎(chǔ)研究、仿制等方面所具有的研究與開發(fā)能力，研究與開發(fā)人員的創(chuàng)造性、可靠性、簡(jiǎn)化能力等方面的素質(zhì)與技能。（6）資金實(shí)力。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)、籌資能力、現(xiàn)金流量、資信度、財(cái)務(wù)比率、財(cái)務(wù)管理能力。（7）組織。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)組織成員價(jià)值觀的一致性與目標(biāo)的明確性；組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)策略的一致性；組織結(jié)構(gòu)與信息傳遞的有效性；組織對(duì)環(huán)境因素變化的適應(yīng)性與反應(yīng)程度；組織成員的素質(zhì)。（8）管理能力。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

5.判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式（1）遲鈍型競(jìng)爭(zhēng)者某些競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)措施的反應(yīng)不強(qiáng)烈，行動(dòng)遲緩。（2）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者（3）強(qiáng)烈反應(yīng)型競(jìng)爭(zhēng)者（4）不規(guī)則型競(jìng)爭(zhēng)者6.選擇本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為應(yīng)以較弱的競(jìng)爭(zhēng)者為進(jìn)攻目標(biāo)，因?yàn)檫@樣可以節(jié)省時(shí)間和資源，但獲利較少。反之，有些企業(yè)認(rèn)為應(yīng)以較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者為進(jìn)攻目標(biāo)，因?yàn)檫@樣可以提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力并且獲利較大，況且強(qiáng)者總會(huì)有弱點(diǎn)。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與本企業(yè)相似程度的大小。多數(shù)企業(yè)主張與相近似的競(jìng)爭(zhēng)者展開競(jìng)爭(zhēng)，但同時(shí)又認(rèn)為應(yīng)避免摧毀相近似的競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)槟菢幼龅慕Y(jié)果很可能反而對(duì)自己不利。例如美國(guó)博士倫眼鏡公司在20世紀(jì)70年代末與其他生產(chǎn)隱形眼鏡的公司競(jìng)爭(zhēng)，大獲全勝，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者完全失敗而相繼將企業(yè)賣給了競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)的大公司，結(jié)果使博士倫公司面對(duì)更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，處境更難。（3）競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)是良好還是具有破壞性。有時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者的存在對(duì)企業(yè)是必要的和有益的，具有戰(zhàn)略意義。競(jìng)爭(zhēng)者可能有助于增加市場(chǎng)總需求；可分擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的成本，并有助于使新技術(shù)合法化；競(jìng)爭(zhēng)者為吸引較小的細(xì)分市場(chǎng)而提供產(chǎn)品，可導(dǎo)致產(chǎn)品差異性增加；競(jìng)爭(zhēng)者還可使企業(yè)減少觸犯反托拉斯法的風(fēng)險(xiǎn)，并可以提高企業(yè)同政府管理者或同勞工談判的力量。第二節(jié)國(guó)際營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（Marketleader）是指在一定的目標(biāo)市場(chǎng)上，在眾多企業(yè)中，其主產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率最高，在技術(shù)、成本、營(yíng)銷渠道以及營(yíng)銷能力方面處于較大優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的特征（1）企業(yè)規(guī)模大，市場(chǎng)占有率高，其產(chǎn)量、產(chǎn)值以及銷售額在市場(chǎng)占有較高的比重。如IBM公司最高曾占有超過80％的大型電腦市場(chǎng)。（2）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者普遍是一家跨國(guó)公司，其業(yè)務(wù)幾乎遍及全球的每一個(gè)角落，許多產(chǎn)品在別國(guó)市場(chǎng)占據(jù)壟斷經(jīng)營(yíng)局面。可口可樂公司不但在美國(guó)牢固控制其軟飲料市場(chǎng)，而且在中東、歐洲等地區(qū)市場(chǎng)也占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。（3）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念往往領(lǐng)先于同行業(yè)。他們不僅滿足本國(guó)消費(fèi)者的需求，而且憑借其雄厚的實(shí)力、靈活的營(yíng)銷組合，分析適合各國(guó)、各地區(qū)的消費(fèi)者的特性從而制定不同的營(yíng)銷決策。同樣的麥當(dāng)勞快餐，其業(yè)務(wù)遍布全球，不僅制作出適合美國(guó)人、歐洲人口味的漢堡包，而且有中國(guó)口味、日本口味的漢堡包。而可口可樂、派克筆這樣一些商品，則無論是在何地市場(chǎng)都暢銷無阻，因?yàn)轭愃朴诳煽诳蓸分惖漠a(chǎn)品就如同好萊塢制作片一樣已成為美國(guó)文化的代表。（4）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅以現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)來贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，更著眼于保持這種優(yōu)勢(shì)。（5）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的獲得不僅取決其產(chǎn)品因素，營(yíng)銷手段的創(chuàng)新、管理手段的改進(jìn)、市場(chǎng)組織方法的改革都曾使他們受益不淺。（6）國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往通過爭(zhēng)奪專利技術(shù)、專有配方等來控制市場(chǎng)。2.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的主要戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是令人羨慕的，它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效法、躲避的對(duì)象。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持其在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)，決定了它必須時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，保持自己的領(lǐng)先地位，通常可采取的戰(zhàn)略有：（1）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量。因市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)以其強(qiáng)大勢(shì)力在市場(chǎng)上占有巨大份額，所以整個(gè)市場(chǎng)的擴(kuò)大通常使它獲得最大的利益。擴(kuò)大市場(chǎng)需求量主要可從三個(gè)方面入手：①尋找新的使用者。每種產(chǎn)品都有吸引顧客的潛力，由于某些顧客或者不知道這種產(chǎn)品，或因其價(jià)格不當(dāng)，或無法提供某種性能、型號(hào)等原因而沒有購(gòu)買該產(chǎn)品。企業(yè)可以針對(duì)這些不同情況采取措施，如加大宣傳，或者調(diào)整價(jià)格、完善性能、或提供更多系列化產(chǎn)品，解決潛在購(gòu)買問題，將其轉(zhuǎn)化為新的實(shí)際購(gòu)買者。企業(yè)可以從三種群體中尋找新使用者，香水企業(yè)可以說服那些不使用香水的女性也使用香水（市場(chǎng)滲透策略）；說服男人開始使用香水（新市場(chǎng)策略）；或銷售香水至其他國(guó)家（地理擴(kuò)張策略）。②開發(fā)新用途。即發(fā)現(xiàn)并推廣現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途。杜邦公司就是通過不斷開發(fā)尼龍的新用途而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張的，尼龍首先用于制作降落傘的合成纖維，接著作為制作女襪的主要原料，后來又作為制作服裝的原料，再后來又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套、地毯的原料。這一切都?xì)w功于杜邦公司為發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途而不斷進(jìn)行研究與開發(fā)。事實(shí)上在更多情況下，不是企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途，而是使用者自己將產(chǎn)品拿作他用。③增加使用量。即說服人們?cè)诟嗟氖褂脠?chǎng)合使用較多的產(chǎn)品。法國(guó)米其林輪胎公司在刺激高使用率方面，就非常具有創(chuàng)造性。（2）保護(hù)市場(chǎng)占有率。面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)只有通過不斷的創(chuàng)新，提供給顧客新的價(jià)值，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，來維護(hù)其領(lǐng)導(dǎo)地位。另外還應(yīng)注意降低成本，保持產(chǎn)品價(jià)格與產(chǎn)品在顧客心目中的價(jià)值一致，以鞏固企業(yè)在現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)的地位，并堵塞“漏洞”，不讓競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。保持市場(chǎng)占有率決非易事，但市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者仍然可通過以下一些途徑來做出努力以達(dá)到目的。①陣地防御（PositionDefense）。即企業(yè)在它目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域周圍采取防范措施，以此抵御對(duì)手的攻擊。但這是一種消極的靜態(tài)防御，不能作為唯一的形式。亨利·福特汽車公司就曾一度采用這種“陣地防御”方式來保護(hù)其T型車，結(jié)果使這家實(shí)力雄厚的公司一度瀕臨破產(chǎn)。所以，遭受攻擊的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)若集中其全部資源去建筑“防御工事”，保護(hù)其現(xiàn)有產(chǎn)品，那將是十分愚蠢的。②側(cè)翼防御（FlankingDefense）。在全面防衛(wèi)整個(gè)“陣地”時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注意其側(cè)翼的薄弱環(huán)節(jié)。明智的競(jìng)爭(zhēng)者總是針對(duì)企業(yè)的弱點(diǎn)發(fā)起進(jìn)攻，正如日本人進(jìn)入小型轎車市場(chǎng)是由于美國(guó)汽車制造商在這一部分市場(chǎng)上留下一個(gè)很大的漏洞一樣。因此，企業(yè)必須運(yùn)用側(cè)翼防御戰(zhàn)略，留心從各方面考察自己在市場(chǎng)中的處境；保護(hù)企業(yè)的要害部位，不讓競(jìng)爭(zhēng)者從某一點(diǎn)找到“突破口”。③先發(fā)防御（PreemptiveDefense）。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以采取一種更為積極的先發(fā)制人的防御戰(zhàn)略。它具體表現(xiàn)為，企業(yè)對(duì)某個(gè)市場(chǎng)占有率正接近并危及自己的競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)攻擊，或者對(duì)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)全面攻擊，使得對(duì)手人人自危。這種以攻為守的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是：預(yù)防勝于治療，防患于未然將收到事半功倍的效果。有時(shí)這種以攻為守是利用心理攻勢(shì)阻止競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，而不發(fā)動(dòng)實(shí)際攻擊。不過，這種虛張聲勢(shì)的做法只能偶爾為之。④反攻防御（CounteroffensiveDefense）。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者遭到對(duì)手發(fā)動(dòng)降價(jià)或促銷攻勢(shì)，或改進(jìn)產(chǎn)品、占領(lǐng)市場(chǎng)陣地等進(jìn)攻時(shí)，應(yīng)主動(dòng)反攻入侵者的主要市場(chǎng)陣地，以切斷進(jìn)攻者的后路。但有時(shí)企業(yè)在反攻以前會(huì)稍作停頓，有很多理由使企業(yè)不能急于行事，因?yàn)樵诘却^程中企業(yè)可更全面地了解競(jìng)爭(zhēng)者，發(fā)現(xiàn)其過失，找到反擊的突破口。⑤機(jī)動(dòng)防御（MobileDefense）。它要求市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)不僅要積極防御現(xiàn)有的市場(chǎng)，還要進(jìn)一步擴(kuò)展到一些有前途的領(lǐng)域。比如：某企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)范圍從“地板材料”擴(kuò)展到“房間裝飾材料”，這就使企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相鄰的行業(yè)，它有助于企業(yè)綜合發(fā)展和提高自衛(wèi)能力。此外，企業(yè)也可以將其資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營(yíng)，這種做法可以讓企業(yè)在戰(zhàn)略上有更多的回旋余地。⑥縮減防御（ContractionDefense）。在所有的細(xì)分市場(chǎng)采取全面防御有時(shí)會(huì)得不償失，在這種情況下，最好是采用縮減防御（或稱之為戰(zhàn)略性撤退），即企業(yè)放棄一些已失去競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)，而集中資源在本企業(yè)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。（3）擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以通過其市場(chǎng)占有率的再度擴(kuò)張而成長(zhǎng)。有關(guān)研究表明，企業(yè)的獲利率（以稅前的投資報(bào)酬率來衡量）隨著市場(chǎng)占有率的升高而上升。在許多市場(chǎng)上，市場(chǎng)占有率很小的增長(zhǎng)就意味著銷售額的巨大增加。二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者（MarketChallenger）是指在本行業(yè)產(chǎn)品的銷售額中處于前幾名（但不是第一名）的大企業(yè)，他們的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷增加市場(chǎng)份額，因而會(huì)向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其它競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)攻勢(shì)戰(zhàn)略，被稱作市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略。如果以爭(zhēng)取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者作為競(jìng)爭(zhēng)目的，則被認(rèn)為是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者；如以在一定時(shí)期內(nèi)“安于次要地位”的企業(yè)，則被認(rèn)為是市場(chǎng)追隨者，絕大部分企業(yè)如果不能取得較大增長(zhǎng)的話，那么在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)會(huì)處于追隨者地位。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在開始階段一般都經(jīng)過一段較長(zhǎng)時(shí)間的追隨，積聚力量以后，才具備實(shí)力與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相抗衡。1.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的特征（1）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者具有較雄厚的實(shí)力和比較靈活的管理體制，能適應(yīng)時(shí)代的需要或者在某些管理方法上走在時(shí)代的前列，企業(yè)充滿活力，重視技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)能力較強(qiáng)，普遍有“拳頭”產(chǎn)品，企業(yè)成長(zhǎng)快。從競(jìng)爭(zhēng)的角度來看，往往努力地從一個(gè)市場(chǎng)著手建立根據(jù)地，積聚經(jīng)驗(yàn)后再向其他地區(qū)滲透。（2）從開發(fā)產(chǎn)品的順序上看，往往從市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者忽略的或未加重視的產(chǎn)品著手，然后向核心產(chǎn)品進(jìn)軍。如果直接向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的核心產(chǎn)品進(jìn)軍，不但容易引起市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)厲反擊，而且在競(jìng)爭(zhēng)上也沒有優(yōu)勢(shì)可言，除非很有把握。（3）從促銷手段的選擇上，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者往往通過提高售后服務(wù)、低價(jià)等方法爭(zhēng)奪消費(fèi)者，日本汽車業(yè)以及東南亞的紡織品、手表、玩具進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)便是一例。它們很少在廣告、產(chǎn)量上大做文章，因?yàn)樨?cái)務(wù)、技術(shù)往往是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者劣勢(shì)所在。（4）國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)者往往從各自政府獲得資助。由于各國(guó)政府都大力鼓勵(lì)出口，而且貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，廣大的發(fā)展中國(guó)家貿(mào)易壁壘更甚，因而各國(guó)政府都竭力培養(yǎng)各自國(guó)家的重要出口企業(yè)，給予直接或間接的出口補(bǔ)貼，以使國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)成功。（5）國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在其初創(chuàng)階段，往往采用進(jìn)口市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵部件，進(jìn)行改裝，從市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者從中學(xué)得技術(shù)、管理甚至引進(jìn)人才。臺(tái)灣巨人公司就是這樣成功收購(gòu)了曾經(jīng)是美國(guó)也是世界最大的自行車制造商——施溫自行車公司，巨人公司首先從利用美國(guó)企業(yè)商標(biāo)入手，加工生產(chǎn)然后銷往美國(guó)，打開市場(chǎng)以后，適逢美國(guó)施溫公司財(cái)務(wù)困難之際，于是一舉將其收購(gòu)成功，演出了一場(chǎng)“徒弟打敗師傅”的好戲。2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其它競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。（1）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對(duì)象密切相關(guān)。基本上說，挑戰(zhàn)者可以選擇下列三種類型的企業(yè)進(jìn)行攻擊，并確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。①攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這是一種具有高風(fēng)險(xiǎn)但是又具有潛在高報(bào)酬的策略，而且如果市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“并非真正的領(lǐng)導(dǎo)者”，且無法為市場(chǎng)服務(wù)時(shí)，這種策略就更具有意義。挑戰(zhàn)者應(yīng)該了解消費(fèi)者的需要或者是不滿之處，如果有一種實(shí)質(zhì)的需要尚未被滿足或者未能獲得完全滿足時(shí)，則就給挑戰(zhàn)者提供了一個(gè)戰(zhàn)略性的目標(biāo)市場(chǎng)。米勒公司在啤酒市場(chǎng)發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)役非常成功，因?yàn)樗婚_始就指向了未被發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，即發(fā)現(xiàn)有許多消費(fèi)者需要“較淡的”啤酒。②攻擊規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者可選擇和自己勢(shì)均力敵，但經(jīng)營(yíng)不良且財(cái)務(wù)狀況不佳的公司，作為攻擊對(duì)象。攻擊者需要時(shí)刻調(diào)查消費(fèi)者的滿足程度和創(chuàng)新潛力，如果發(fā)現(xiàn)其它公司的資源有限，甚至可以考慮開展一個(gè)正面進(jìn)攻。③攻擊區(qū)域型小企業(yè)。一些地方性的小企業(yè)中經(jīng)營(yíng)不善且發(fā)生財(cái)務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn)者的攻擊對(duì)象。（2）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略。進(jìn)攻戰(zhàn)略主要有：①正面進(jìn)攻（FrontalAttack）。指進(jìn)攻者集中全力向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，即進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對(duì)比。進(jìn)攻者只有在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大超過對(duì)手，才有可能成功；可以采取的另一種措施是投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)，使產(chǎn)品成本降低，從而以降價(jià)的手段向?qū)κ职l(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻戰(zhàn)略最有效的基礎(chǔ)之一。②側(cè)翼進(jìn)攻（FlankingAttack）。指集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，有時(shí)可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實(shí)際攻擊側(cè)面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國(guó)或全世界尋找對(duì)手力量薄弱的地區(qū)，例如IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇在一些被IBM公司忽視的中小城市建立強(qiáng)大的分支機(jī)構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展；另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上迅速填空補(bǔ)缺，例如日本和德國(guó)的汽車生產(chǎn)廠商就是通過發(fā)掘一個(gè)尚未被美國(guó)汽車生產(chǎn)廠商重視的細(xì)分市場(chǎng)（即對(duì)節(jié)油型小汽車的需要）而獲得了極大的發(fā)展。③包圍進(jìn)攻（EncirclementAttack）。這是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì)手的資源，并確信包圍計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)，可采用這種戰(zhàn)略。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個(gè)主要手表市場(chǎng)的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者瞠目結(jié)舌，該公司在美國(guó)市場(chǎng)上提供了約400個(gè)流行款式，其營(yíng)銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約2300種手表。④繞道進(jìn)攻（BypassAttack）。這是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。推行這種戰(zhàn)略的方法有三種，一是發(fā)展無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場(chǎng)，實(shí)行市場(chǎng)多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。在高技術(shù)行業(yè)經(jīng)常使用的技術(shù)躍入就是一個(gè)繞道戰(zhàn)略。

⑤游擊進(jìn)攻（GuerrillaAttack）。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在于以小型的、間斷性的進(jìn)攻干擾對(duì)手的士氣，以占據(jù)長(zhǎng)久性的立足點(diǎn)，因?yàn)樾∑髽I(yè)無力發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻或有效的側(cè)翼進(jìn)攻。但是也不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)只適合于財(cái)力不足的小企業(yè)。持續(xù)不斷的游擊進(jìn)攻，也是需要大量投資的。還應(yīng)指出，如果要想打倒對(duì)手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大的攻勢(shì)。三、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略可供市場(chǎng)追隨者選用的戰(zhàn)略主要有三種：1.緊密追隨緊密追隨者在盡可能多的細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷組合領(lǐng)域中模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是它不會(huì)發(fā)動(dòng)任何進(jìn)攻，而只是期望能夠分享市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的投資，不會(huì)發(fā)生直接沖突。有些追隨者甚至可能被說成是寄生者，他們?cè)诖碳な袌?chǎng)方面很少有主動(dòng)的動(dòng)作，而是靠緊密追隨領(lǐng)導(dǎo)者而獲利。2.有距離追隨有距離的追隨者會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)者那里模仿一些事物，但是這種模仿往往是帶有差異性的模仿，如在包裝、廣告、定價(jià)等處有所不同。只要有距離的追隨者沒有積極的進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者十分歡迎這種追隨者，樂意讓給他們一些市場(chǎng)份額，以便自己免遭市場(chǎng)的指責(zé)。3.有選擇的追隨有選擇的追隨者除了生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者相似的產(chǎn)品外，通常也會(huì)進(jìn)一步加以改良，同時(shí)也會(huì)選擇不同的市場(chǎng)規(guī)劃，以避免直接與領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生沖突，這類企業(yè)常常會(huì)成為未來的挑戰(zhàn)者。四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略在每一個(gè)行業(yè)中幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場(chǎng)上通過專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場(chǎng)位置稱為補(bǔ)缺基點(diǎn)（Niche）；而所謂市場(chǎng)補(bǔ)缺者，就是占據(jù)這種位置的企業(yè)。一個(gè)理想的市場(chǎng)補(bǔ)缺基點(diǎn)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買力；市場(chǎng)有增長(zhǎng)的潛力；對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力；企業(yè)具備占有此補(bǔ)缺基點(diǎn)所必要的資源和能力；企業(yè)能靠已建立的顧客信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對(duì)抗大公司的攻擊。企業(yè)獲取補(bǔ)缺基點(diǎn)的主要戰(zhàn)略是專業(yè)化市場(chǎng)營(yíng)銷，即在市場(chǎng)、消費(fèi)者、產(chǎn)品或渠道等方面實(shí)行專業(yè)化。（1）按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶（如診療所、銀行等）進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。（2）按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。（3）按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模（大、中、小）的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。（4）按特定顧客專業(yè)化。只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)，如美國(guó)有些企業(yè)專門為西爾斯百貨公司或通用汽車公司供貨。（5）按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。（6）按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如美國(guó)的綠箭（Wrigley）公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國(guó)公司。（7）按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。（8）按質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品或低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品。（9）按服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目，如美國(guó)有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。（10）按分銷渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級(jí)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品

五、處于不同行業(yè)生命周期企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.行業(yè)領(lǐng)先地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)一般擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，并且聞名遐邇。這些企業(yè)面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問題不僅是保持已有的領(lǐng)先地位和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，更主要的是保持在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。2.處于新興行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（2）努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)有吸引力的產(chǎn)品特性和功能。（3）抓住機(jī)會(huì)增加產(chǎn)品種類，改變產(chǎn)品款式，盡早開發(fā)技術(shù)，保證原材料供應(yīng)，運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線和新的分銷渠道。（4）尋找新的顧客群，進(jìn)入新地區(qū)，滿足消費(fèi)者的新需求。（5）將廣告重點(diǎn)逐漸從培養(yǎng)產(chǎn)品知名度轉(zhuǎn)到增加產(chǎn)品使用頻率和創(chuàng)名牌，培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)上來。（6）對(duì)新技術(shù)做出快捷反應(yīng)，并力圖成為“主導(dǎo)技術(shù)設(shè)計(jì)”的先鋒。（7）利用降價(jià)，吸引對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者進(jìn)入市場(chǎng)3.向成熟行業(yè)過渡企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略當(dāng)某個(gè)行業(yè)向成熟過渡時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)發(fā)生根本變化。例如，消費(fèi)需求增長(zhǎng)緩慢造成市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)；顧客變得更加老練，要求降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量；行業(yè)利潤(rùn)下降，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，一些公司退出行業(yè)或被兼并。這些特點(diǎn)要求企業(yè)重新檢查經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。具體內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：（1）減少產(chǎn)品線。（2）注重工藝創(chuàng)新。（3）注重成本降低。（4）增加對(duì)現(xiàn)有顧客的銷售。4.處于衰退行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在衰退行業(yè)中，企業(yè)除了采取收獲戰(zhàn)略、清償戰(zhàn)略外，還可以考慮采取以下三種途徑，獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。（1）通過確定、創(chuàng)造和拓展行業(yè)中成長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，推行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。（2）重視提高質(zhì)量和實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新。強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)行創(chuàng)新，吸引客戶，促進(jìn)市場(chǎng)需求復(fù)蘇，有利企業(yè)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）不斷提高生產(chǎn)和銷售效率。5.危機(jī)企業(yè)的扭虧為盈戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善陷入危機(jī)，發(fā)生虧損時(shí)，可以采用扭虧為盈的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略目的是盡快扭轉(zhuǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)方面的不利狀況。扭虧的首要任務(wù)是分析虧損的原因。為了成功地實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，企業(yè)可以采用下面的具體的戰(zhàn)略：（1）改進(jìn)現(xiàn)有戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)虧損是由于戰(zhàn)略不佳所造成時(shí)，重新評(píng)估原有戰(zhàn)略，并考慮采取下列替代戰(zhàn)略方案：采取新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，重新建立公司的市場(chǎng)地位；對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及職能戰(zhàn)略進(jìn)行徹底檢查，使之為企業(yè)總本戰(zhàn)略提供支持；與行業(yè)中實(shí)力強(qiáng)的公司實(shí)行合并，追隨其基本戰(zhàn)略；集中力量生產(chǎn)拳頭產(chǎn)品，發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)。（2）收入增加戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是促進(jìn)銷售收入的增長(zhǎng)，以達(dá)到或超過損益平衡。（3）成本降低戰(zhàn)略。當(dāng)虧損企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)富有彈性，虧損的原因又主要是成本過高時(shí)，成本降低戰(zhàn)略能產(chǎn)生良好的效果。七、進(jìn)入封閉國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略面對(duì)這種封閉市場(chǎng)，必須采取大市場(chǎng)營(yíng)銷策略，即協(xié)調(diào)地施用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系等手段，以獲得外國(guó)各有關(guān)方面如外國(guó)經(jīng)銷商、供應(yīng)商、消費(fèi)者、市場(chǎng)營(yíng)銷研究機(jī)構(gòu)、有關(guān)政府人員、各利益集團(tuán)及宣傳媒介等的合作和支持。1.如何運(yùn)用權(quán)力策略權(quán)力對(duì)大市場(chǎng)營(yíng)銷者來說是至關(guān)重要的。企業(yè)在制訂打入封閉型市場(chǎng)的戰(zhàn)略時(shí)，必須采取3個(gè)步驟：探測(cè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略和制訂戰(zhàn)術(shù)性實(shí)施方案。（1）探測(cè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。（2）設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，可供企業(yè)選擇的總體戰(zhàn)略有：a.通過補(bǔ)償反對(duì)者所遭受的損失，使他們保持中立。福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論認(rèn)為，一個(gè)將要采取的行動(dòng)如果能使有關(guān)各方都有利可得，就會(huì)得到普遍支持，如果受益者能令人滿意地補(bǔ)償受害者的損失，也會(huì)得到普遍支持。在決定采取這一行動(dòng)時(shí)，應(yīng)該把對(duì)受害者的補(bǔ)償包括在總成本中。b.將支持者組成一個(gè)聯(lián)盟。企業(yè)的潛在支持者可能分散在該地區(qū)，這種分散的個(gè)別力量是小于集團(tuán)合在一起的力量的，因此，企業(yè)可通過組織支持者聯(lián)盟來進(jìn)一步壯大力量。c.把中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橥苏摺．?dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)地區(qū)時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)卮蠖鄶?shù)團(tuán)體來說不會(huì)有什么影響，因而它們將持中立態(tài)度。企業(yè)可通過施加影響和酬謝等方式，將這些團(tuán)體轉(zhuǎn)變?yōu)橥苏摺＃?）制訂戰(zhàn)術(shù)性的實(shí)施方案2.如何運(yùn)用公共關(guān)系策略所謂公共關(guān)系，是指企業(yè)利用各種傳播媒介與公眾搞好關(guān)系，以樹立企業(yè)及其產(chǎn)品的良好形象。要搞好公共關(guān)系，就必須在進(jìn)入市場(chǎng)之前，了解該市場(chǎng)的社會(huì)信仰、態(tài)度和價(jià)值觀。進(jìn)入市場(chǎng)后，企業(yè)力圖在廣大公眾中樹立起好的形象，如為公共事業(yè)捐款、贊助市政和文化教育事業(yè)的發(fā)展、與當(dāng)?shù)氐妮浾摻绺愫藐P(guān)系等。第三節(jié)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟一、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟，又稱跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的跨國(guó)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某些共同戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而建立起的合作性的利益共同體。二、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式

跨國(guó)企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，最大的好處的是可以突破目標(biāo)國(guó)或地區(qū)的貿(mào)易壁壘，分散投資風(fēng)險(xiǎn)，引進(jìn)新技術(shù)和開拓新業(yè)務(wù)。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾種形式。1.合并式聯(lián)盟指兩個(gè)以上的跨國(guó)企業(yè)出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)預(yù)期和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的意愿，采取一種長(zhǎng)期性合作與聯(lián)盟的經(jīng)營(yíng)行為方式。2.互補(bǔ)式聯(lián)盟指將相關(guān)企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)方面聯(lián)合起來，既發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，又與聯(lián)盟伙伴密切配合，共同以最佳服務(wù)來滿足客戶的需求。3.項(xiàng)目式聯(lián)盟這種聯(lián)盟通常是跨國(guó)企業(yè)為獲取高附加值及高科技領(lǐng)域發(fā)展而采取單個(gè)項(xiàng)目或多個(gè)項(xiàng)目合作的形式。另外，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來區(qū)分，有技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟、合作生產(chǎn)聯(lián)盟、市場(chǎng)營(yíng)銷與服務(wù)聯(lián)盟、多層次合作聯(lián)盟、單邊與多邊聯(lián)盟等形式；根據(jù)跨國(guó)企業(yè)參與合作的項(xiàng)目來區(qū)分，有研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟、制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。三、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)（1）有利于企業(yè)進(jìn)入封閉的市場(chǎng)（2）有利于共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（3）有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（4）有助于企業(yè)建立行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。四、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立建立有效的適合企業(yè)特色的戰(zhàn)略聯(lián)盟，應(yīng)該要考慮以下幾方面的問題。（1）要選擇好合作伙伴（2）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟必須遵守三條原則：第一，對(duì)于企業(yè)熟悉的核心事業(yè)，宜采用購(gòu)并策略，成功率較高；對(duì)非熟悉的業(yè)務(wù)則采取戰(zhàn)略聯(lián)盟。第二，進(jìn)入新市場(chǎng)宜采用戰(zhàn)略聯(lián)盟。第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用在于彌補(bǔ)不足，因此要尋求彼此在開發(fā)、制造、營(yíng)銷渠道上的互補(bǔ)性或者分擔(dān)經(jīng)營(yíng)成本；購(gòu)并則適用于擴(kuò)展現(xiàn)有事業(yè)的規(guī)模。（3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)在明確聯(lián)盟動(dòng)因的基礎(chǔ)上制定明確的目標(biāo)，制定一致性的戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)劃、管理與終止點(diǎn)。同時(shí)，要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造“易于合作”的文化。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中最難調(diào)整與改變的是文化沖突，合作伙伴必須是彼此相容，或企業(yè)文化相契合的對(duì)象。（4）慎重選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。企業(yè)可選擇供應(yīng)購(gòu)買協(xié)定、市場(chǎng)或銷售協(xié)定、提供技術(shù)服務(wù)協(xié)定、管理合同、專有技術(shù)、設(shè)計(jì)或?qū)＠S可證、特許經(jīng)營(yíng)、合資企業(yè)等戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。但無論采用何種方式，都必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來規(guī)劃符合企業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，明確聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)責(zé)范圍。雙方母公司的意見應(yīng)通過董事會(huì)來傳達(dá)，以避免合作者的價(jià)值取向受母公司需求的影響。五、國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的控制和管理國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟建立在雙方平等互利的基礎(chǔ)上，應(yīng)防止對(duì)方的機(jī)會(huì)主義行為。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)通常需要注意以下幾點(diǎn)：第一，要防止不應(yīng)轉(zhuǎn)移的技術(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)移。具體地講，就是要通過簽訂協(xié)議，嚴(yán)密組織產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及售后服務(wù)的全過程，保護(hù)技術(shù)秘密，防止發(fā)生泄漏。例如，在通用電氣公司和斯耐可瑪(Snecma)結(jié)盟共同制造民用客機(jī)引擎時(shí)，為了防止發(fā)生意外的技術(shù)轉(zhuǎn)移，通用電器公司采取了嚴(yán)密的防范措施，僅允許斯耐可瑪參與最后的成品組裝工作。第二，在聯(lián)盟協(xié)議中加入有關(guān)保護(hù)性條款。例如TRW有限公司和日本的汽車零部件供應(yīng)商結(jié)盟，共同生產(chǎn)汽車零部件并供應(yīng)設(shè)在美國(guó)的日資汽車組裝廠。在聯(lián)盟協(xié)議中，TRW規(guī)定了詳細(xì)的保護(hù)性條款，禁止聯(lián)盟企業(yè)與TRW競(jìng)爭(zhēng)，向美資汽車制造商，如通用、福特、克萊斯勒供應(yīng)零部件。這類合同條款排除了日本公司通過結(jié)盟而進(jìn)入TRW的原有市場(chǎng)、成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能性。第三，結(jié)盟雙方預(yù)先同意相互交換技術(shù)等優(yōu)勢(shì)要素，從而確保雙方都有利可圖，將聯(lián)盟建立在平等互利的基礎(chǔ)之上。一種常用的辦法是簽訂交叉許可協(xié)議。例如，在摩托羅拉與東芝結(jié)盟時(shí)，摩托羅拉向東芝許可轉(zhuǎn)讓它的微處理器技術(shù)，作為交換，東芝也向摩托羅拉轉(zhuǎn)讓它的內(nèi)存貯器芯片技術(shù)。第四，在結(jié)盟時(shí)，要求對(duì)方實(shí)際投入