企業調研分析報告XXX年XX月XX日XXX公司編制審核

報告

審批

時間在診斷報告之際的感謝語在對公司現場進行診斷的過程中,各部門負責人及現場各位人員給我方提供了相關數據資料和信息。在此,對貴方的極力配合與協助,深表感謝!!本次診斷,只是為了暴露公司中的弱點和不足之處,并非是在批判或否定大家平日的努力,希望各位理解。另外,或許我方對收集到的數據,在進行活用和分析過程中有些錯誤,也懇請各位能夠諒解!!診斷目錄

一調研思路二生產系統調研及分析（一）人員管理（二）設備管理（三）材料管理

（四）工藝/質量管理（五）環境管理

（六）組織領導管理三其它系統調研及分四大日程計劃與推動方式

訪談調閱資料現場觀察調研方法調研主要圍繞生產系統、其它系統等要素進行生產系統人員管理設備管理材料、半成品環境管理領導管理其它系統法人治理銷售管理1調研思路診斷目錄

一調研思路二生產系統調研及分析（一）人員管理（二）設備管理（三）材料管理

（四）工藝/質量管理（五）環境管理

（六）組織領導管理三其它系統調研及分四大日程計劃與推動方式

生產系統調研總論項目名稱現象描述評價Q-質量管理質量問題突出，經常出現批量質量事故部分師傅有一定的質量意識，質量體系和質量檢驗基本處于無政府狀態C-成本管理浪費嚴重，無處不在產品銷售價格增長有限，內降成本，打造成本優勢，是企業今后的生存之道D-交期管理計劃問題很多，訂單式與庫存式，以及經常插單模式并存，加之計劃、調度、統計不足，局部瓶頸工序遲遲得不到解決，導致交期管理很差交貨遵守率很低，經常出現延期交貨M-士氣管理員工士氣總體較好，但員工的自主管理等積極性沒有較好發揮；部分工序員工士氣較差；現場管理水平較低有一定的士氣，但離一流企業的要求相差甚遠S-安全管理安全管理較好離一流企業的要求相差甚遠2.1.1老員工流失率較大訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析

1、我們廠都是跟別的廠做貢獻，留不住人的問題；2、年紀小一點的人，會動腦筋，年紀越小，越難管理，老工人是公司的財富；3、但老工人也偷奸耍滑，不按要求做，新工人完全按標準做；4、老工人疏忽大意也造成批量報廢，自己沒仔細，老員工說今年工資漲了，漲一漲就好多年不漲了；5、檢驗，除一個有5個月工齡的，其余都是過來1、2、3個月工齡，碰傷、絲漏、變形、起邊很多的質量問題；6、工人是老板的財富，沒有工人，老板就活得沒意義1、老工人流失，原因很多，但對公司的影響是巨大的，老工人越多，你的管理成本會越低，質量和效率會越高；2、在日本，工人流失，老板在圈子里會覺得很沒面子的，工資高低，3、工人流失，不僅僅是工資問題，主要與直接主管相關；1、建立核心關鍵員工管理體系；建立較好的班組管理模式我們建議2.1.2執行力的問題訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析1、制度、流程無法執行，小山頭、阻力很多；2、新廠的財務透明化，措施下去，但無法執行，幾個公司比較信任的人都拉山頭；3、承包制，承包部門內部執行力好一點，但部門之間的協調還是有問題；4、很多問題，報給上面都解決不了；5、執行力手段沒有跟管理人員績效掛鉤；執行力問題的造成因素：1、本身沒有標準/計劃，或者標準無法執行；2、執行者沒有連續性執行；3、執行者沒有排除障礙的勇氣；4、下級主管矛盾上推，沒有香蕉文化；上級主管沒有控制力，管理四要素：計劃、組織、領導、控制，沒有計劃力和控制力，就沒有執行力1、理順執行標準：管理標準、工藝標準、檢驗標準、5S標準；2、建立各級主管的責任目標管理；3、完善班組管理，進一步釋放承包制的活力執行力4、發揮員工的主動性和積極性，強化員工的自主管理，發揮廣大員工的聰明才智。豐田生產模式能夠走到現在，得益于每年幾十萬件的改善提案我們建議2.1.3員工紀律的問題訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析員工紀律渙散，部分車間沒有考勤；一對員工嚴格管理，比如罰款，員工就辭職；是遲到補簽沒有管理人員簽字確認。提前下班次數太多，沒有管理。1、工作有前后順序的，員工的紀律渙散導致生產流無法進行；2、員工的嚴格管理是今后競爭力的關鍵：華為、比亞迪都實行軍事化管理1、加強考勤等紀律建設；2、員工的早會的軍事化管理我們建議早會隊列PK公司早會評比大會早會隊列PK全員參與，PK2.1.4工價與工資問題訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析

1、新廠工價公開第二天早上8：公布，公平、公正、透明的，老廠叫員工加班不加班，好多老員工都走了；2、很多工價標準，很被動，以前豪迪工資很高，慢慢就不行了，今年調整了很多，與市場行情比還是有差距，3、4、5年前的銷售價和現在差不多，工人工資5年前后也都差不多。4、工價問題，有人說加量不加價權責利機制是企業的基本機制，那么員工的工資待遇一定要有個明白賬，也要有外部競爭力和內部公平性，個體激勵性，員工的勞動成果沒得到承認1、整理工資標準體系；2、給員工創造一個公平、公正的環境，盡量每天公布工資；3、與考核掛鉤我們建議診斷目錄

一調研思路二生產系統調研及分析（一）人員管理（二）設備管理（三）材料管理

（四）工藝/質量管理（五）環境管理

（六）組織領導管理三其它系統調研及分四大日程計劃與推動方式2.2.1設備現場點檢設備管理2.2.1設備現場點檢備用件與模具管理類別設備臺賬制度流程保養計劃保養標準日常點檢維修記錄圖片評價這些工作都沒有做起來，只有等到設備壞了才維修，或請外面的人維修總體評價：1.有多少設備，現有設備的狀況都不清楚2.沒有設備維護保養點檢的計劃、標準，同時這些工作也沒有做3.設備只有壞了才修，影響交期，影響設備使用成本，影響設備壽命4.總的來說設備管理尚處于空白狀態，比較糟糕；5.局部設備有待進一步提升技術含量，儀表車床改數控機操作，數控改造一次性成型，沖床可以改造自動沖床機。。2.2.1現場設備點檢×××××零故障—推行TPM，提高設備綜合效率抓好五大環節：正確使用設備精心維護設備定期檢查/校驗設備提高設備檢修質量完善故障管理潤滑五定：定人定點定時定質定量檢查方式：設備點檢設備巡檢完好檢查關鍵設備“特護”和“三檢”零故障對策：推行故障診斷技術達到設備維護基本要求嚴守使用條件保持設備正常實行設備改善維修提高操作技能維修方式：預防維修（定期維修和狀態檢測維修）改善維修事后維修2.2.1

改善方法2.2.1

改善方法C–A–P-D日常檢查機制的建立，找出問題針對問題進行討論及改善建立再發生的標準或管理手段每天去實施點檢清掃設備檢查設備制定標準遵守標準2.2.2

優秀的改善事例日常點檢的可視化點檢指導書2.2.2

優秀的改善事例診斷目錄

一調研思路二生產系統調研及分析（一）人員管理（二）設備管理（三）材料管理

（四）工藝/質量管理（五）環境管理

（六）組織領導管理三其它系統調研及分四大日程計劃與推動方式2.3倉庫管理×××××××備注成品倉庫原輔材料倉庫半成品倉庫倉庫名稱放置方式目視化管理三定指示方式放置方式上有很大的改善空間；工藝操作沒有作業指導書目視化管理還沒有做起來成品的定容、定量基本都已經做到了，但定位沒有做；庫存很嚴重，呆滯品很多未處理庫存報表與臺帳都沒有看到，沒有做到現場的快速識別NO主要現象描述1234倉庫的區域范圍不明確，隨意放置部分區域物料放置不規范、有沒有放托盤現象存在搬運浪費，物的管理遵循“三定原則”做的不夠倉庫管理各項職能需要逐步建立起來量的管理薄弱，資金占用很大對原輔料、半成品、成品沒有定位規劃倉庫沒有臺帳和報表，出入庫手續也沒有看到沒有任何目視化的管理2.3倉庫管理總結診斷目錄

一調研思路二生產系統調研及分析（一）人員管理（二）設備管理（三）材料管理

（四）工藝/質量管理（五）環境管理

（六）組織領導管理三其它系統調研及分四大日程計劃與推動方式2.4.1品質/工藝檢查體系區分標準記錄評價進料差過程差出貨差質量分析工藝文件有圖紙，沒有作業指導書×××××××2.4.1批量質量事故返修和報廢批量都比較大！!2.4.1品檢和品保調研總結序號問題點描述對應方向權重1質量控制比較差，質量體系、標準等尚未建立逐步建立起質量控制體系，編制質量標準、檢驗規程等相關文件○2生產過程出現質量不穩定的現象，常有批量不合格及至報廢現象建立起首檢、巡檢、末檢，自檢、互檢、專檢相結合的管控模式，加強工藝紀律的執行，把質量問題與操作工及相關管理人員的績效掛鉤◎3檢驗記錄不科學、不合理、不完整質量分析沒有做完善質量記錄，運用QC手法，運用質量管理管控道具對質量進行管控◎4報廢率、合格率沒有專門統計8月/9月6024角閥報廢率、返修率很大◎2.4.2成本管理問題訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析內部損耗太厲害，成批報廢量大導致外部競爭優勢的喪失，在行業集中化無可避免的今天，公司逐漸會走向一個困難的境地建立材料標準，進行生產成本管控與核算我們建議診斷目錄

一調研思路二生產系統調研及分析（一）人員管理（二）設備管理（三）材料管理

（四）工藝/質量管理（五）環境管理

（六）組織領導管理三其它系統調研及分四大日程計劃與推動方式2.5.15S管理現場點檢2.5.15S管理現場點檢5S工作從掃地做起一流企業的現場姿態2.5.15S管理2.5.25S管理5S差導致的結果1.企業在管理過程中如果運用和配置不當就會產生以下“3不”現象：不合理不均衡不節省2.由上述的“3不”現象又會產生豐田式的所謂“7大浪費”

制造過多的浪費待工待料的浪費搬運的浪費加工本身的浪費庫存的浪費動作的浪費制造不良的浪費5S像放大鏡一樣把這些問題徹底明朗化，使其原形畢露，讓我們可以適時地合理地加以改善3.企業在管理過程中必須要展開對六大基本管理項目的管理：P:生產能力（productivity)Q:品質能力(quality)C:成本控制能力(cost)D:交貨能力(delivery)M:士氣（morale)S:安全（safety)5S在管理上扮演著“扎實管理基礎”“落實管理項目”和“提升管理水準”的角色，也是提升員工素質的最佳工具5S做得好則必然經營利潤大增，抵抗經營風險的能力增強，凝聚力增加，想不永續經營也難2.5.25S管理與管理目標的關系2.5.25S推行階段模型整理整頓清掃形式化6S工具的創造性運用清潔安全素養行事化態度轉變以預防為主的6S精益管理6S習慣化6S預防化行動化5S習慣化預防化2.5.2將來5S管理的改善策略掃地擺整齊區分要與不要定位置定容器定數量推進步驟日檢查周總結月考核組織稽核車間5S標準生產線5S標準工位5S標準標準制定2.5.3現場管理水準診斷現場管理的水準診斷第一級管理者：忙碌就是在努力工作現象：現場亂糟糟，總是開會套話：我們已經夠忙得啦第二級管理者：明白未能給產品增加價值的都是浪費現象：開始用業務流程進行管理，并懂得管理時間第三級現象：各環節均使用流程圖管理員工：具備多技能操作能力現場：小組經常聚會討論改善課題第四級現象：實際工作效率達到75%以上設備：因故障而停線的情況基本消除管理者：天天在研究如何再增加價值第五級現象：實際工作效率達到85%以上庫存:是該行業中最低的員工：新人也能很快跟上運營程序，全員主動地參與到改善活動中診斷目錄

一調研思路二生產系統調研及分析（一）人員管理（二）設備管理（三）材料管理

（四）工藝/質量管理（五）環境管理

（六）組織領導管理三其它系統調研及分四大日程計劃與推動方式2.6.1生產組織結構圖2.6.1生產團隊人員結構1、制造部共93人，分七個等級，分別是部長1人，副部長1人，車間主任人，班組長2人，操作員83人2、經理直接管轄人員為：工程師、工段長3、班組長管轄人員為：2-30人分組模式不盡合理類別交貨要求生產計劃生產調度與控制生產統計交貨反饋圖片描述生產二部制定的交貨計劃只有品種及數量，沒有具體的交貨日期總體評價：

生產計劃制定、分解、落實、調度、控制、統計、分析等管控體系沒有建立，導致交期不準，數量不明，各類生產問題得不到解決，重復發生沒有書面的、具體的生產計劃分解與落實根據來料進行下工序的安排，沒有相應的調試與控制生產統計不完整、不準確，也沒有對統計數據進行分析以生產二部的入庫數量作為生產一部準確的出庫數量2.6.2生產計劃××2.6.3PMC日結訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析沒有看到針對日計劃、日協調、日考核、日攻關等動作工作沒有做到每一天，不利于日事日畢，日清日高建議把工作控制到每一天，增強執行力我們建議2.6.3生產管控生產管控的具體措施生產協調會備料制日計劃日攻關日稽核日考核每天必做每天召開簡短有效的生產協調會每天做好物料、資料與設備的檢查和準備每天制定明確的生產計劃每天組織現場的攻關活動每天工作的執行情況進行跟蹤稽核每天對當天的任務完成情況進行總結考核管理是項目笨功夫只有笨拙才有專注，只有專注才有效率！2.6.4會議管理的問題訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析

1、生產2每天一次早會，員工沒開早會，質量分析會沒開。。。會議是指揮、決策的工具，也是企業自運轉的拐杖，會議召開的效率、頻率、質量是一個公司管理水平的試金石1、進行日協調、周計劃/總結會議；2、定期召開質量分析會議；3、員工早會逐步開到每天。我們建議診斷目錄

一調研思路二生產系統調研及分析（一）人員管理（二）設備管理（三）材料管理

（四）工藝/質量管理（五）環境管理

（六）組織領導管理三其它系統調研及分四大日程計劃與推動方式3.1法人治理與分工訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析

1、幾個老板的分工，與董事會治理、職責、法人結構問題；2、老板有時越級指揮；3、沒有形成公司的管理核心；4、采購管理邊界不清楚影響公司的進一步發展；往往兄弟姊妹一起創業，往往公司成立初期對公司很有利，到后期可能造成一些矛盾，但公司目前處于當前的發展的關鍵時期，要加強合力，不宜分裂，我們有很多的案例（柳林/杰克/榮鵬/雄風/臺灣的家族委員會）1、建議進行法人分工以治理，對股東會、董事會、監事會、總經理的權限與分工進行分解，合理進行公司治理；2、關于管理核心的問題，核心是自己建立的，不是誰御封的；沒有核心，但有議事規則，爭吵是決策的必要形式，但最后的決策要符合總經理負責制和少數服從多數原則我們建議3.2團隊建設與分工訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析

1、老廠的班子結構的組成，配合，很多不合理;2、老板給工人提要求，工人也有權力給老板提要求，不能只罰不獎，班組的獎勵與個人獎勵；3、管理人員，往往是上梁不正下梁歪；管理人員要績效套牢才行；4、有些師傅的水平也不夠團隊分：1、股東團隊；2、班子（高層到管理人員）團隊；3、基層員工團隊那一層的團隊建設不好，公司的發展都會受到很大的影響1、我們在高層及班子上，賽馬不相馬，誰有本事，誰上，形成強有力的管理團隊；2、加強員工隊伍的核心骨干建設，形成由骨干員工隊伍組成的管理團隊我們建議3.3關于承包車間的管理問題訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析1、承包是一個較好的方式；2、承包應該是雙重管理；拋光可能局部車間只能達到50%的一次合格率，當然局部98%也有在總體管理水平低的情況下，承包車間也存在同樣存在管理問題1、承包車間的管理要納入公司進行統一管理我們建議3.4公司整體管理問題訪談到的現狀存在的問題或產生的影響分析

1、老廠最近幾年都疲于應付，整個管理就亂套了，老板提了好多次，都沒有采用較好的方法與手段2、今年銷售沒有達到預期