1沃爾瑪中國沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。創始人：山姆·沃爾頓2沃爾瑪中國國家經濟的微笑曲線高所得國家低所得國家生產研發刺激消費市場行銷生產加工創新研發高高大陸目前正由低所得國家向高所得國家轉型期間2/5/20233沃爾瑪中國沃爾瑪全球分布圖公司主要經營理念及文化公司目前主要經營特點沃爾瑪經營核心競爭思想公司目前主要經營運做方式公司服務品質公司經營財務狀態財務分析沃爾瑪物流采購供應操作程序苦讀分析沃爾瑪第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介2/5/20234沃爾瑪中國第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢2/5/20235沃爾瑪中國以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃2/5/20236沃爾瑪中國沃爾瑪中國大陸地區國際營銷的長期戰略發展目標沃爾瑪公司大陸中國地區市場營銷長期發展戰略劃：

，產品戰略B，價格戰略C，推廣戰略

D，通路戰略E，營銷組織戰略短期市場營銷戰略發展規劃：

，產品戰略B，價格戰略C，推廣戰略

D，通路戰略E，營銷組織戰略2/5/20237沃爾瑪中國沃爾瑪國際集團公司簡介美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業巨頭始創于1945年，創始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮本頓威爾開始經營零售業。經過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業王國。。公司總資產為2322億美金同時在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供應商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機構1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數達100多萬人，其中國際員工25萬多人。。

目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛星導航信息系統這套自己開發的集中式信息系統，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優勢。。2/5/20238沃爾瑪中國沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經將業務拓展到了十個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國。2/5/20239沃爾瑪中國

沃爾瑪的歷史發展進程：在美國：

沃爾瑪商店（Wal-martStore）

1,476家

沃爾瑪購物廣場（Wal-martSpercenter）

1430家沃爾瑪山姆會員店（Sam'sClub）

533家沃爾瑪社區店（Wal-martNeighborhoodMarket）

60家沃爾瑪海外店：

1170家歷史：

第一家沃爾瑪商店開張

1962年

第一家山姆俱樂部開張

1982年

第一家超級購物中心開張

1988年

第一家國外店鋪開張（墨西哥）

1991年（最新統計數據）2/5/202310沃爾瑪中國雇員數：全美雇員總數120萬人海外雇員總數30.3萬人海外分店1170家分布：墨西哥624家（1991年進入）波多黎各53家（1992年進入）加拿大225家（1994年進入）★阿根廷11家（1995年進入）巴西中國韓國德國英國267家（1999年進入）★（

注：帶★的國家為通過購并進入）2/5/202311沃爾瑪中國沃爾瑪全球核心管理模式構架圖美國總部事業部總裁事業部山姆會員店物流業務事業部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當于24個足球場的大小室內凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進貨和發貨用的汽車裝卸口，24小時連續作業班頓威爾“干貨”配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進口商品配送中心退貨配送中心事業部購物廣場（含折扣店）事業部國際業務中國區加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區域總裁區域經理店鋪經理店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務管理事業部通過事業總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。。生鮮食品在店鋪周遍采購；青色表示為采購標記本方案整理管理核心物流核心系統總裁兼營運長

董事長財務長全球采購部門2002年新成立，負責主持視察作業監控管理2/5/202312沃爾瑪中國百貨副理電器課長分店總經理食品部經理百貨部經理顧客服務部經理食品副理加工A組長(依食品種類分成為AB)加工B組長水產組長肉品組長蔬果組長烘培組長(面面類)日配組長熟食組長(鹵味等)顧客服務部副理接待組長(辦會員卡、停車場、交通管理、提貨、退換貨)人力資源部副理會計組組長安全管理制組長(火災、偷竊)服飾組長家用一課長(依用品項目分為一、二)家用二組長組長DIY1組長文具組長倉管組長維修組長(空調、冷凍、機器設備)帳管組長(結帳臺)圖：沃爾瑪公司店鋪管理架構圖2/5/202313沃爾瑪中國“天天平價”

(每天低點的價格)

“物超所值”

(每天低點花費)

“服務卓越”公司主要經營理念：2/5/202314沃爾瑪中國沃爾瑪企業文化

價廉物美

重視成本控制創造家庭價值：在零售的商品，創造家庭溫馨的消費經驗，提供詳盡完整的家庭產品建立品牌榮譽感：提供當地社區學子獎學金以及回饋當地，此種作法，除了使本土員工具有企業向心力，建立鞏固的品牌價值，也讓內部員工產生榮譽感。善用各種資訊系統

(如：連續補貨系統）

實踐顧客滿意2/5/202315沃爾瑪中國衰退期成熟期成長期導入期人無我有人有我優人優我廉人廉我退沃爾瑪經營核心競爭思想圖解目前競爭優勢最高階段山姆?沃爾頓在世時，公司所有業務集中在美國。

2/5/202316沃爾瑪中國沃爾瑪公司的戰略發展運做圖解:1962公司成立1978成立物流中心（地區性）1979采取積極擴張的核心經營策略（全國性發展）進入McLane經營（向后整合）1991進入加拿大Woolco經營（全球性）進入零售業成熟期1994199619902002正式進入中國大陸(以大陸為采購中心的全球化發展戰略)2/5/202317沃爾瑪中國圖：2002年沃爾瑪公司在美國零售業市場占有率2/5/202318沃爾瑪中國表：2002美國財星雜志排名前20大企業-前10名2002排名2001排名公司名稱營業額（億美圓）11沃爾瑪2,465.2523通用汽車1,867.6332艾克森美孚石油1,824.6644福特汽車1,636.3056GE電器1,316.9867花旗集團1,316.9878雪佛龍德士古1,007.8989IBM831.32912美國國際汽車677.231011Varizon通信676.252/5/202319沃爾瑪中國１．高效率的配送中心２．迅速的運輸系統３．先進的衛星通訊網絡沃爾瑪目前主要經營運做方式：顧客第一免費停車、咨詢送貨服務商品總是最低的價格爭取低廉進價營銷成本的有效控制完善的物流管理系統：天天平價無紙辦公SWAS店中店盤點公司草根會議和基層調查三米微笑日落原則200%滿意收銀七步曲迎賓員設立委屈獎顧客也有姓名顧客總是對2/5/202320沃爾瑪中國一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優質商品；二、使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大幅降低其運營成本；三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作如：對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢等。。沃爾瑪公司基本特點是：2/5/202321沃爾瑪中國沃爾瑪人力資源簡介2/5/202322沃爾瑪中國沃爾瑪人力資源管理的基本戰略吸納、留住、發展(1)吸納人才：

對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。(2)留住人才：

沃爾瑪公司為每位員工提供和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發展空間。(3)發展人才：

沃爾瑪60％的管理人員是從普通營業員成長起來的沃爾瑪總部設有沃爾瑪零售學院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現優秀、有發展潛力的管理人員前往接受培訓。。2/5/202323沃爾瑪中國

沃爾瑪人力資源培訓培訓計劃的審核制訂培訓項目內容培訓方式：總公司統一審核年度培訓計劃培訓項目：人職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓培訓方式：寓教于樂式培訓、經驗式培訓、公司管理人員“跳出框外思考”培訓、交叉培訓生動活潑的游戲和表演為主目的：將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中2/5/202324沃爾瑪中國沃爾瑪員工績效考核核心評估方案沃爾瑪績效考核評估方案業績指標符合SMTABC原則具體、可衡量定時間上下一致的大局觀念以競爭對手為標桿從客戶角度考慮員工考核指標結構公司目標占35％事業部目標占35％個人目標占30％根據員工的表現進行工資調整個人檔案確立目標評價個人表現提高工作效率制訂發展培訓計劃試用期評估周年評估升職評估轉職評估本方案整理制作核心評估方案2/5/202325沃爾瑪中國沃爾瑪經營及財務狀況簡介2/5/202326沃爾瑪中國沃爾瑪經營狀況沃爾瑪經營及財務狀況（一）公司增長速度最高階段,年純利率3.7%2/5/202327沃爾瑪中國沃爾瑪經營及財務狀況（二）2/5/202328沃爾瑪中國3960445384負載及股東權益合計3960445384

資產合計1714318503股東權益合計

-400-473外幣換算調整數12872426其他資產1676818167保留盈餘-791-903減--實際攤銷547585資本公債--股本溢價27823040租貸資產228224普通股股本1833321469固定資產淨額

股東權益-4849-5907減--累計折舊1150412421長期負債合計2318227376

10251938應付利息379463運輸設備463809遞延所得稅負載63907636固定設備23072483應付租貸款1272414646建築與改良77097191長期銀行貸款36894691土地

長期負載

固定資產1095714460流動負債合計1799319532流動資產合計6181141應付租貸款368432預付費用298565應付所得稅1598716497存貨24133628應付費用845976應收帳款76289126應付帳款8831447現金與約當現金

流動負載

流動資產

負債

資產19971998

19971998

資產負債表(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)2/5/202329沃爾瑪中國1.191.331.56EPS274030563526純益-13-27-78未合併個體之少數股權淨利275330833604純益76-18020遞延153019742095當期

所得稅費用435948775719稅前淨利888845784利息費用

營業外支出114613191341其他收入

營業外收入410144035162營業利益150211694619358營業費用191222134924520營業毛利745058351094348促銷成本

營業成本93627104859117958銷貨

營業收入199619971998

損益表(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)2/5/202330沃爾瑪中國80.9965.82現金週轉天數2.942.82應收帳款週轉天數124.09%129.55%應收帳款週轉率78.0063.00存貨週轉天數4.69%5.77%存貨週轉率資產管理比率15.77%16.76%速動比率164.21%133.83%流動比率56.71%59.23%負債比率負債管理比率17.83%19.06%股東權益報酬率2.92%2.99%純益率20.36%20.78%銷貨毛利率獲利能力分析19971998

(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)2/5/202331沃爾瑪中國沃爾瑪1997-2002財務分析（一）以進價的三成利潤出售。2/5/202332沃爾瑪中國沃爾瑪1997-2001財務分析（二）公司管理費用控制于15%。2/5/202333沃爾瑪中國沃爾瑪全球市場發展圖：1993年公司開始全球化發展戰略帶來的總體經營效果圖：沃爾瑪商品中國采購狀況自1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經營即使是全球經濟不景氣的2001和2002年，海外經營對公司銷售的貢獻也達到了17%。由此可以看出公司進行全球化戰略的主要推動力，是由于海外市場中的龐大市場發展空間及巨額利潤。其中在美國銷售的中國商品就達３０多億美元。。市場容納分析：從大陸對美國的出口可以推出，美國的市場需求量如果。Wal-市場最終希望把大陸變成自己的全球采供中心，那么對于現有市場的零售消費容納量，必須作出有效的分析預測最終。利用自身在當地的勢力，近一步的市場推進及占有同樣。全球其他國家同樣如此。2/5/202334沃爾瑪中國沃爾瑪物流采購供應鏈2/5/202335沃爾瑪中國圖：沃爾瑪公司核心物流操作系統沃爾瑪公司大賣場折扣店山姆會員店物流中心控制商品供應商生產商產地代理商行業會區域物流倉儲中心折扣店配給中心商品分類倉儲中心會員店剩余商品退回賣場剩余商品退回大賣場商品配送折扣店商品配送會員店商品配送儲運出庫入庫流通加工退貨處理訂單、采購指示商流、金流驗、送貨物傳票驗貨傳票退貨交貨直接連線接單訂貨下單商流、金流直接管理直接控制本方案研究制作2/5/202336沃爾瑪中國圖：沃爾瑪全球管理中心衛星簡單模式國際事業部店鋪事業部（山姆會員店）（折扣店）（大賣場）店鋪管理物流事業部合作商遠程虛擬辦公室倉儲管理控制公司總部HUB方案整理制作2/5/202337沃爾瑪中國沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產采購供應沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統當地資源生產供應各地資源采購供應各地資源生產供應沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當地資源生產供應本方案整理2/5/202338沃爾瑪中國KARS系統流程圖P&G客服部客戶采購人員客戶電腦中心客戶物流銷售/庫存資料KARS產生建議訂單查對后簽名認可產生采購單產生發票寫入實收檔沃爾瑪配貨中心驗貨EDI傳輸傳真EDI傳輸實際收貨貨運送貨傳真程式支援

核心庫存管理運做模式流程圖輸入驗收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當地點*更新存貨記錄儲存*存貨保管配貨*依訂單供應貨品包裝，待運*貨品經過分類打包、標示*放置待運區過程出貨裝載簽發文件更新存貨記錄輸出本方案整理分析制作2/5/202340沃爾瑪中國沃爾瑪采購特點：擁有自己完善的采購物流鏈；全球性采購，中心統一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統；虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產控制管理，將生產與終端銷售完整結合便于資源供給的質量及物流采購運做成本的降低；系統完整性強，資源供給性安全穩定；對周邊的行業規模性配套設施系統要求高。環境適應度較緩。沃爾瑪全球采購中的“工廠素質評分標準”把勞工權利與訂單掛鉤采用一項新的評估供應方的標準：SA8000（社會責任標準）不符合這一標準的供應方，“一般得不到訂單”沃爾瑪對供應商的合作條件核心采購策略行動方針"SA8000可能會成為一種新的貿易壁壘，"所以"SA8000是一把雙刃劍"，多角化壓榨平衡供應商力量供應商力量供應商力量行動項目壓榨策略平衡策略角化策略數量分散

保持原狀或謹慎轉移集中價格施以減價壓力伺機協商保持低價格合約涵*程度采購現貨平衡合約及現貨采購透過和約確保供應新供應商保持聯絡擇優采購積極尋求存貨維持低水準相當存貨以為緩保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強替代品保持接觸把握機會積極尋求附加價值開發迫使供應商負責因勢制宜找手本身計劃供輸盡量降低成本選選擇性降低成本確保足夠貨源目前以壓榨供應商為主沃爾瑪百貨的購買美國貨運動，在1990年代中期終止

2/5/202341沃爾瑪中國沃爾瑪市場營銷策略簡介2/5/202342沃爾瑪中國沃爾瑪公司服務品質顧客投訴流程善后手續事件處理顧客投訴現場處理標準化專業化（商品、服務、店名、店貌等）采購、配送、銷售、管理等職能分離統一化商品采購．物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等車純化使各個環節、各個崗位的商業活動盡可能簡單和規范減少經驗等因素對經營的影響）；從而達到實現規模效益的目的。2/5/202343沃爾瑪中國目的地角色Destination日常性角色Routine臨時\季節性角色

Occasional\Seasonal產品分布

Range貨架安排

SpaceMgmt訂價

Pricing促銷

Promotion便利性角色

Convenience商品供應應有盡有-含蓋所有分類

CompleteVariety-AllSegmentsRepresented具市場最低優勢的訂價

LeadershipPricing最佳的貨架位置及空間

擺放PrimeShelflocationandSpace高度促銷頻率

HighLevelofFrequencyDuration廣泛的商品供應-含蓋各個細分類.BroadVariety-AllSegmentsRepresented具競爭性標準訂價

CompetitiveConsistentPricing一般的貨架位置及空間

AverageShelfLocationandSpace一般水準的促銷頻率

AverageLevelofFrequencyDuration配合時機性的產品供應-僅含蓋部份分類

TimelyVariety-SomeSegmentsRepresented具競爭性的季節性的訂價

CompetitiveSeasonalPricing好的位置\主動線上

GoodLocationHighTraffic季節性\應景商品化活動

Seasonal/TimelyActivity選擇性的產品供應-僅含蓋主要分類

MinimumVariety-MajorSegmentsRepresented具非常強競爭性的訂價

ClosetoCompetitionPricing有空間即可

SpaceAvailable鮮少促銷頻率

LowLevelofFrequencyDuration沃爾瑪商品組合戰術(英文為軟件及其他工具書籍翻譯)沃爾瑪在廣告宣傳及商家促銷活動方面，投資最低通常以公司。強大的聲譽為主2/5/202344沃爾瑪中國圖：達拉斯—沃斯堡地區零售店價格比較為價格定位策略及商場選址策略說明沃爾瑪的價格策略優勢及選址方面在價格對比因素上做了充分的市場考量及對消費者的比價心理；同時也利用同行的價格再次證明了“天天平價”的誠信經商原則。以美國達拉斯堡地區為例:比臨近商店的同類商品一般要便宜１０％左右。沃爾瑪選址策略2/5/202345沃爾瑪中國表：1999年美國前10大消費電子連鎖店排名

公司名稱

營業額億美圓

成長率%

店鋪數量

1

BESTBUY

113.8

24.1

357

2

CIRCUITCITY

84.8

16.6

616

3

COMPUSA

58.8

1.3

217

4

RADIOSHACK

41.3

15.0

7,186

5

WAL-MART

39.35

14.1

2,522

6

SEARS

38.0

8.6

865

7

TARGETSTORES

36.5

15.9

916

8

STAPLES

32.0

25.8

1,129

9

OFFICEDEPOT

27.5

18.3

787

10

KMART

25.9

6.7

2,171

與美國在線的合作及對歐洲最大網絡合作的網絡商店，在大陸與目前最大供應商擁有網站阿里巴巴的合作保證了沃爾瑪未來發展中渠道經營多元化的格局。同時也使其在未來潛在威脅的出現中占據競爭優勢的主動市場。這是公司市場營銷永續發展的一個非常關鍵因素之一。。2/5/202346沃爾瑪中國沃爾瑪營銷中國2/5/202347沃爾瑪中國沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數是前五年的總和。1996年8月12日:沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業；1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業；2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。。沃爾瑪大陸發展策略：對大城市以賣場形式開始進行試探。沃爾瑪裝飾風格：粗況、簡潔。2/5/202348沃爾瑪中國沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術（它運用的是國內資本）沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入。而中國政府和商界也的確希望能獲得沃爾瑪的幫助，以提高中國商業的現代化水平。同時很多人相信沃爾瑪的到來可以刺激一部分有進取心的商企成長。避免了遭遇類似家樂福的困境。沃爾瑪北京選址地點沃爾瑪選址：沃爾瑪將賣場建在方便中高層消費者駕車前往的市郊,同時蒞臨京西批發市場，與普爾媽斯特為臨，其目的是給消費者以價格方面的對比及商品質量安全的絕對保證。無形中也利用了競爭對手為自身做出“天天平價”的信用承諾2/5/202349沃爾瑪中國沃爾瑪通路主要經營狀態服務程度自助式，部分服務

和全方位服務商品線商品品類的組合以及種類寬度相對價格使用的定價比本行業統一模式低10%組織賣場、超市、會員店、折扣店、隨身便利店獨家式選擇式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推廣顧客競爭+顧客競爭+成本訂價特殊品選購品便利品產品2/5/202350沃爾瑪中國沃爾瑪中國發展戰略特征：以經濟發達的大型城市為中心，針對中高層消費群體,兵站式發展步代進入中小城市。圖：Wal-市場全球采購中國市場商品采購金額戰術特點：避開大路、占領兩廂積極的合作態度,低調的市場進入擴張策略,使公司與政府始終保持著誠信的合作。大量的本土采購政策,是沃爾瑪公司在華長期擴張發展的又一個積極表現。分析說明:沃爾瑪完全了解中國政府的一貫執政特點及思考習慣2/5/202351沃爾瑪中國沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響

“天天平價”應是什么價商家價格起起落落很正常專家企業價格策略不違法市民平價應是最低價高中低低中高可變度大可變度較小可變度溫和

黃維梁認為，“天天平價”不能與天天最低價劃等號。沃爾瑪的價格策略是一種市場行為，并沒有違反我國現有的法律法規。

（原刊廈門晚報2月25日）

2/5/202352沃爾瑪中國分析沃爾瑪2/5/202353沃爾瑪中國沃爾瑪成功發展的主要因素以人為本員工是公司最重要的部份快樂員工創意的分享利潤的分享獎勵制度資訊分享成本的控制向廠商施壓直接向制造商進貨與供應商達成雙贏科技的運用電話溝通系統飛機衛星頻道物流系統網路策略的運用避開大城市25000~50000人口的小城市完全本土商品；環境保護運動

環境保護運動世界地球日慈善捐款活動2/5/202354沃爾瑪中國電腦控制中心免去傳統營銷管理的多層次免去人力資源的調配過程直接控制管理店鋪商品貨柜流動狀態中心控制全球管理免去傳統物流倉儲的復雜運做程序最短時間掌握最新商業信息沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流系統管理效果分析本方案自行整理2/5/202355沃爾瑪中國圖：計分卡分析自動補貨系統對沃爾瑪的主要影響以ECR的四大工作和品類管理位主要依據：1、每部份比率依該項功能對公司所創造的利潤價值；2、根據每項的評量標準；3、評量標準加權因素；4、每項標準以0~10分來評量；5、累計并計算出最終結果比值；6、最高為1000分商品自動補貨系統30%促銷活動20%商品組合10%新品上架10%品類管理30%公司的供應鏈自動補貨系統，完全解決了沃爾瑪與合作伙伴的關系，以及實現零庫存的倉庫管理執行力分析沃爾瑪沃爾瑪公司如果按照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。沃爾瑪公司的創辦人華頓(sam

walton)開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如偷竊的損失，沃爾瑪公司就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。沃爾瑪公司還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(每天的低點價格)，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，沃爾瑪公司便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的零售連鎖專賣公司。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪公司，成功之道無他，唯執行力而已。2/5/202357沃爾瑪中國海爾--斜坡小球定律對沃爾瑪公司商品附加服務條件未來發展分析=F沃爾瑪公司商品附加服務條件發展狀態：公司商品附加服務價值開發難度=A；競爭對手的不斷跟隨及服務增加狀態之和顧客對商品附加服務滿意度公司經營規模=MF高低公司商品附加服務價值開發難度=A競爭對手的不斷跟隨及服務增加狀態之和顧客對商品附加服務滿意度公司經營規模M一本方案研究分析潛在服務性附加價值風險2/5/202358沃爾瑪中國顧客基層員工管理者領導在整個支架的最基層員工是中間的基石顧客永遠是放在第一位沃爾瑪人才管理優劣對比分析沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內，高級主管仍然是派駐。只有中層以下的為本土員工。這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發展，相互矛盾。造成未來發展中的高級本土管理人員緊缺；本土員工在個人未來職業生涯規劃發展中的界限；本土管理層員工容易流失；不利于公司未來以中國為全球采購中心的發展戰略方向；培訓方式以職業技能為主，忽視了對員工的職業道德及職能規范的教育培訓；缺少企業與員工情感的互動管理。完善的職業技能培訓體系，保證了公司整體系統的人員管理及操作技能的成熟度；平等的員工關系；公仆領導；親如一家的合伙人關系；“門戶開放”政策；將企業的價值觀念與用人標準結合起來；人才的本地化；劣勢優勢圖：沃爾瑪公司人才管理基本理念本方案制作2/5/202359沃爾瑪中國沃爾瑪爭議的焦點危機勞工問題這顯然說明沃爾瑪中國公司并沒有真正的按照此操作過程執行，主要因素：媒介對于該公司對此執行的跟蹤結果顯然是非常不盡人意。競價采購超過300次每周工廠檢查沃爾瑪中國總部全球供貨商工廠的操作符合聯合國和相關國家制定的標準了解廠里有無童工有沒有簽訂勞動合同員工的工資待遇供應商應遵守其營業地的地方及國家法規，或該國普行的地方標準(若普行的地方標準較高)，提供雇傭合理的工資及福利供應商雇員6天工作不得超過72小時或每個月歷日(午夜至午夜)總工作時數不超過14小時，且應該朝每一個工作周60小時的目標努力。此項標準被要求張貼在生產其產品的各制造部門雇員能看得到的地方沃爾瑪在廣東深圳、東莞和福建莆田都設立了勞工監督部門供貨商工廠降低采購及商品價格成本供應鏈采購實施執行狀態分析沃爾瑪目前最大的信譽問題：2/5/202360沃爾瑪中國總體成本分析：TC(總成本)(Q/2)H(固定成本)

直流(年度成本/次)(D/Q)S(物流成本)Qopt(商品數量/次)成本成本最優采購點成本最優庫存量由于沃爾瑪的物流系統對地域環境條件要求比較完善，運做不夠靈活，無法立即進入一個新的地區市場因此只有詳細了解當地物流渠道狀況，利用自身完整的物流采購系統進行大規模集中化采購，減少物流供應成本及運輸損耗。同時也達到公司以大陸為全球最大供應中心的發展方向。并不會由于地理環境以及當地經濟發展的限制而受到影響。另外由于大陸生產企業生產條件的限制，無法與零售業生產規模成熟的國際大企業相比，因此成品在生產商庫存積壓的狀態較難以出現，這樣即保證貨物始終在快速流動中，又降低了公司商品采購價格及庫存倉儲管理成本。。2/5/202361沃爾瑪中國SWOT分析沃爾瑪濟規模大每天的低點價格產品多樣化，種類齊全強大的物流系統供應鏈管理管理優勢科技管理縮短決策時間，提升營運效率愛心，環保形象企業文化—重視人力資源管理，將員工視為伙伴工工會抵制，扼殺了膨脹和擴充的機會成本提升龐大的組織管理各國管理文化的差異Ex:德國慘痛經驗。劣勢優勢1,K-市場倒閉，接手K-市場市場2、實體通路與虛擬網絡相結合3、全球化的布局可達區域規模經濟機會1、網絡購物的興起2、競爭不斷提高的量販會員聯手抵制3、面對更富彈性的對手威脅2/5/202362沃爾瑪中國外商在華投資FDI總體狀況分析圖：1990年-2001年外資直接投資趨勢政府可信度：由于SARS事件，導致政府國際公眾形象下劃。截止2003年5月“政府承諾履行率”整體下降近10個百分點。2003年5月調查顯示：7.7%的人認為中國一年來100%履行了入世承諾，有64.2%的人認為大部分履行了承諾；2002年調查顯示：17.4%和68.6%的人認為中國會100%履行承諾和大部分履行承諾。RBM如向上小浮對于跨國際在華企業的固定成本降低及生產能力擴大性投資均是一個不利的因素。。2/5/202363沃爾瑪中國使用波特五力對沃爾瑪公司內外環境分析行業內部環境分析可替代銷售模式分析行業內現有主要競爭對手分析行業外部環境分析渠道分析客戶態勢分析2/5/202364沃爾瑪中國行業特征狀態描述：短缺經濟資源、產品稀缺廠家主導商品零售流通業態變化大流通商崛起流通商控制渠道物流控制制造商企業家思維崛起制造商希望掌控終端扁平化渠道廠商之間的矛盾矛盾升級雙方利益受損尋求利益平衡點雙贏戰略同盟廠商分工與均衡目前愿景發展形成圖：批發零售行業的首要驅動-來源于美國企業財務協會物流在零售行業占具50%以上驅動力因此誰控制渠道誰控制市場。2/5/202365沃爾瑪中國行業特征描述（二）：資本需求量大，利潤空間低越大越強，且擁有商品供應市場價格主導權多產品供應渠道、品種齊全；需要強大的資源倉儲管控能力快速的循環運做基本流程：

訂貨（訂貨系統）

物流（配售系統；貨物控制中心）

倉儲（庫存管理系統）

上柜 銷售 下柜

補貨（售后服務）2/5/202366沃爾瑪中國不同零售經營通路模式的商品經營特征專賣店百貨公司超級市場便利商店量販店連鎖專賣店產品組合線較狹小，專一品牌經營如：。如服裝專賣、球鞋專賣等產品線非常多元化如：。服飾、家具、電器、日用及食品等以快速消費品位主的飲食多元化、洗衣粉、洗發水等產品周轉速度較高，但產品線比較狹窄，數量較低多種組合的日用品(包含食物及其他日化用品)，并附加商品附加價值的服務連鎖形式，通常以獨立品牌為專賣，產品線具有豐富的組合。大賣場更大規模的量販店，通常其建筑空間簡單粗糙。

經營形式產品組合的特征2/5/202367沃爾瑪中國零售業的未來趨勢新零售業將縮短零售的周期無店鋪行銷的零售業業態間的競爭更加激烈大型零售商的實力增加零售技巧增加全球化及國際化成為主要龍頭零售商的發展形式零售商如同一個大型社區沃爾瑪目前的發展趨勢2/5/202368沃爾瑪中國世界零售業經營形式的發展現狀圖：世界零售業經營形式的發展現狀百貨業最終將被淘汰，如：日本著名的連鎖百貨商店：八百半1,由于跨國零售巨頭們,在全球各地地進行大規模的市場擴充;因此以歐洲市場為主的一些經濟發達區域曾經一度成為零售業經營模式最多的重要地區，但是隨著其跗面作用的逐漸產生，目前上述國家地區已經開始禁止大型購物中心及大型量販賣場的建設及開發。2,因此，隨著中國大陸的開發，亞洲及東歐國家的經濟，逐漸穩步增長,其潛力巨大的零售消費市場內浮現出無限商機!3,因此對于上述跨國際零售業巨頭，向亞洲東歐及南美地區擴張，是未來公司永續發展的唯一出路。跨國集團中國大陸市場擴張的主要原因:2/5/202369沃爾瑪中國截止2001年底我國零售業主要經營表現形式從經濟資本狀態類型看目前我國零售業從零售業態形式看目前我國零售業從經營形式看目前我國零售業根據圖表顯示結果可以看出，目前大陸零售業內主要以內資及百貨業為主要運做形式與世界零售業的目前線裝，清楚的可以得出，我我國目前整體零售產業尚處于相對落后狀態，而連鎖超市等便利經營形式在大陸未來具有相當大的發展潛力空間。2/5/202370沃爾瑪中國根據馬斯洛“需求五層次”論對中國目前消費市場發展進行需求分析

一，住房與轎車是富裕階段日益升溫的消費品

二，教育消費成為長期的消費三，綠色消費四、信息消費將成為新世紀的消費四，旅游服務消費消費將成為主要休閑消費五銀色消費、個性化消費具較大增長空間。衣著消費支出比重下降

食品消費質量提高耐用消費品趨于飽和

日用品消費增長減緩交通通訊支出持續增長，支出比重變化最大住房消費比重上升較快醫療及娛樂教育文化消費比重上升趨勢明顯2/5/202371沃爾瑪中國圖:三家公司2001-2002年營收額(百萬美金)圖:三家公司2001年凈利潤(百萬美金)圖:三家公司中國市場營業收入(億RBM)沃爾瑪與主要競爭對手的經營業績狀況沃爾瑪57依在大陸目前經營業績明顯低于家樂福72億。沃爾瑪遠遠高于其他兩家競爭對手2/5/202372沃爾瑪中國沃爾瑪公司大陸其他競爭對手日本AEON---競爭策略---以柔克剛

你無我有AEON經營商品的口號是“日常用品價格與沃爾瑪相同。其它領域商品以高品質為賣點，不斷充實沃爾瑪所沒有的商品”。

設施方面的標語是“創辦較沃爾瑪更加方便的超市”打入腹地1潛在競爭：以沃爾瑪由于系統過于龐大，而無法靈活經營，進行市場細分后的滲透擴張占領。使沃爾瑪無法進行阻擊同時在細分中。不斷的完善及生存發展2由于本土企業的經營實力與沃爾瑪公司相差甚遠,因此,只有依本土相關政策及市場運做基礎,進行緊跟市場定位策略,同時尋找與其發生正面沖突小的市場空間,以自身整體系統小,運做靈活的形態,進入一些二、三級市場。以求逐步的成長及發展。設施方面，盡可能地模仿跨國公司的設施及店鋪管理，在逐步完善中進行壯大發展。最終尋找自己的定位特點。完全模仿避開鋒芒細分市場日日新鮮、天天平價、顧客第一深圳新一佳自主經營天天平價深圳富華居家居廣場東方家園借鑒國際先進現代商業企業經營理念和管理模式、以統一采購、統一經營、天天平價、一站購齊、自己動手、自由退貨等經營特色完全區別于傳統的建材市場，是目前國內最大的倉儲式建材連鎖超市之一。本土企業---競爭策略---緊跟市場國內其他地區賣場公司發展策略：試探性進入策略(逐漸接近上海市場)其他本地超市公司發展策略：依靠當地政府各方面支持，堅守本地市場的進入與成長策略。2/5/202373沃爾瑪中國零售業“三劍客”2/5/202374沃爾瑪中國沃爾瑪（WAL-MART）市場競爭對比分析品種多家樂福麥德隆沃爾瑪

價格低價格高高中低市場地位物流管理能力資金能力毛利率Wal-Mart公司麥德隆家樂福Wal-市場公司絕對的競爭優勢品種集中高低中退出難度目標戰略規劃適應性市場競爭能力本土零售行業麥德龍家樂福沃爾瑪2/5/202375沃爾瑪中國家樂福與沃爾瑪公司主要經營操作方式分析：組織特征家樂福沃爾瑪沃爾瑪家樂福資產及能力概況授權及各國自給自足集權與全球化分配(globallyscaled)核心競爭資源集權化，其余采分權方式分散式、相互依存、專業化海外營運的角色機敏地發掘地方商機執行母公司策略接受或善用母公司的競爭優勢強調各國差異化貢獻、整合全球營運知識的發展及傳播知識發展局限于各營運單位由母公司從事知識發展且保留于組織中心在組織核心發展知識，傳遞至海外營運單位聯合發展知識、全球分享管理系統只有內部供應鏈采用ERP整個公司全部使用信息系統管理管理依靠人力資源為主依靠衛星電子高科技技術管理2/5/202376沃爾瑪中國優劣勢對比分析：公司名稱優勢(力量)劣勢(弱點)沃爾瑪（WAL-MART）1、以平和低調的經營態度，及大規模的完全中國商品采購,取得了大陸政府的信任及好感；2、市場針對中高層消費群體，適合大陸目前消費市場狀況；3、前期的市場針對性定位有利于后期的市場占領；4、開店速度穩定，5、店鋪管理，人員培訓扎實6、利潤率最高；7、絕對的總體經濟勢力；8、絕對領先的科技管理系統9、商品齊全分類較細1、由于實行高度的銷售額向少數品種集中,大賣場的綜合性在商品線的寬度和深度上都受到了一定的限制。3、商圈覆蓋地域相對小；4、龐大的供應鏈，及對空間規模的硬件環境必須,嚴重阻礙公司在內陸市場的細分化滲透擴張及速度；5、針對的目標客戶群，與天天平價相互矛盾的產生；造成商品檔次與實際針對的中高層消費群體需求矛盾;6,目標消費群與大型購物中心(購物中心)的目標市場消費群對沖；不利于市場擴張；7、沒有占領大陸市場中的先導性優勢地位；8、進入大陸時首站選址性錯誤，采購中心設置深圳不具有公司在大陸長期戰略性組織運做成本管控；家樂福（CARREFOUR）1.開店快速，維持競爭優勢2.全世界32個國383家分店3.與供應商的營銷帶動國內供應商成長4.在20多個國家地區中具有明顯的龍頭優勢地位6.利用商場服務制度保證低價格誠信度7、多商品組合8、整體經營地方適應性強9、物流運做供應鏈靈活，信息傳遞節奏高，速度快，便于大陸的綜合、營商環境特點10、向前與本土同業的股份制聯營1.由于開店速度過快：出現違規開店的局面、管理問題(員工達6500人)、與供應商關系緊張已經明顯影響其品牌形象；2、供應鏈管理漏洞引起的假冒商品事件，導致公司信譽危機；5.；經營氣勢過強帶來媒體等方面的跗面關注；6、遭遇規則游戲與當地文化發生正面直接沖突；7、對中國政府的施政特性沒有完全掌控；8,Wal-MART的側翼威脅9、市場目標定位與其他外資及本土企業嚴重對沖；10、服務人員不夠熱情，專業性較差11、購物環境太擁擠/通道狹窄/通風不暢等等；麥德隆（VirtuousLONG

inMAI

）1、透明發票。2、倉儲式經營，目前國內市場占據絕對優勢地位3、針對單位集團的大宗批量采供，有利于商品快速流通及資金周轉；4、方便上貨管理及店鋪控制5、獨特的售賣方式及店鋪規定6、省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨,保證了超市低成本高效率的運作。7、與本土服務業公司股份制聯營8、透明發票帶來信任的絕對保證1、麥德龍商品包裝偏小、同一類商品選擇較少。2、商品品種集中導致商品選擇性局限性強。3、高度的“中央集權”采購導致信息傳遞不靈活，調查時間長，品種引進慢；4、目標市場客戶定位不利于公司進行規模性地域擴張5、特別的店鋪規定，導致當地部分客戶的不滿市場鎖定的目標客戶群過于集中，。2/5/202377沃爾瑪中國區域市場目標群體營銷策略對比分析項目名稱沃爾瑪家樂福麥德隆地理位置市郊中高層居住區附近。全國各大中城市的交通便利繁華地段。城市與鄉鎮50公里之間的高速公路附近。顧客溝通會員制及非會員制兩種非會員制針對集團單位的會員制顧客購買數量零售量販與會員量販兩種，采購量一次夠足零售、量販，采購量少大宗批發采購主要購買條件物美價廉(顧客皆希望買到便宜又好的東西)購買策略完美策略(皆會仔細考慮所有值得考慮的供應商)購買的重要性很難了解顧客所購買的產品對該顧客的重要性商品用途家庭消費使用商業或家庭消費使用商業消費使用顧客關系沒什么關系沒有什么關系簽定合約性伙伴關系顧客采購習慣具有一定特定性(半休閑)無特定性(當作休閑活動在逛)特定性，即來則買2/5/202378沃爾瑪中國營銷策略比較沃爾瑪家樂福麥德隆產品目前已經有25%為自由品牌，產品齊全幾乎應有盡有。除了食品雜貨類，生鮮類，日常生活用品外,其自有品牌"Carrefour"基本以中小企業必須為主及家用消費品包括：小型機器零配件；產品品種較少，每單一品種數量較高；已經開始自有品牌；。定價10%商品高毛利銷售,這些商品一般為自有品牌或消費者對其價格不敏感的商品;20%的商品薄利多銷,這些商品一般是民生品；對一些供應商品牌的商品占到了70%市場份額，則按無毛利銷售,最多加2—3%的賣場費用主要價格政策和價格形象：最優的品質最優的價格,“天天平價”基本上保證商品與一般批發價格相等；定價策略：80%商品定價高于成本的20%左右。廣告等促銷活動少，更多利用公司聲譽及影響力。。定期舉辦活動（如：電器月、中元普渡、過年）價格定位較一般的百貨商店低；價格讓利變動彈性較強；商品批發價格，相對低于前兩家公司相對沒有促銷活動。。渠道采取高科技的衛星中心控制管理，利用信息系統與合作伙伴結合管理；與生產廠家真正建立起了雙贏的關系；幾近零庫存；存貨成本低；完整的遞貨系統，自行運送；低商品運送成本與所在國家當地最大供應商交易伙伴結盟（如：在大陸與阿里巴巴網聯盟）；。利用管理系統與上游供應商進行運做整合，保證了相互互動及未來合作中的主導控制運做流程系統的優勢；可以利用渠道管理系統達到對商品采購及及時供應補充的第一手完全掌握；完全依賴電子商務系統的扁平式控制管理；供應商渠道管理：不收取通道費，但必須第一次免費供貨；銷售自助為原則；靈活，便于陌生市場的隨時進入,市場內適應度較高；與供應商直接接觸；渠道整體運營為半商務化信息管理系統；半中央集權管控；完全自我的渠道運做；分地區化的集權管控；信息流動速度較高但對于渠道內高層管控人員具有相當高的依賴性；。供應商收取通道費；高度的回轉為優先；采購-陳列-上柜-銷售；整體運做過程快速渠道過程簡短、管理簡單便利；。供應商完全自己掌握；整體互動管理運做功能強大；整體控制管理以與當地企業合作后的直接中央集權化管理控制；矩形的中央集權管理控制；信息流動過程長，反應慢；與供應商之間簽定和約初期比較麻煩，但合作后期簡單便于雙方的合作發展互利；營銷“天天平價”；薄利多銷的基本經營策略；運用威名的經營規模與效率；“文化營銷，人文關懷”；向顧客提供他們需要的東西──并且再多一點服務針對中高層消費人群；。針對大賣場內的顧客付款排隊等候的問題，首家開始實行最新技術；顯示出以盡可能深入細微的銷售服務為主要營銷手段；電視，DM（傳單）,家樂福得益卡針對城市中低端居民。廣告宣傳及不斷的讓利互惠籌賓活動，以及對店內折扣卡的最早使用；不斷的價格刺激，和提供最大消費便利條件是主要的營銷手段；透明發票，為采購單位控制管理了采購者吃中間的漏洞；制訂特殊店鋪規定，為顧客制造出簡單流暢的購物環境；將整體購物過程幾乎完全交給顧客自己掌握主動權的特殊營銷手段形式；2/5/202379沃爾瑪中國沃爾瑪家樂福麥德隆選址沃爾瑪將賣場建在方便駕車前往的市郊將超市建在交通樞紐、人口稠密的地區，設在大城市城鄉結合部的高速公路或主干道附近它商圈的輻射半徑通常為50公里。。選擇目標顧客中高層消費者針對普通工薪消費群他們以中低收入的城市居民為主目標顧客是團購顧客建筑設計粗糙、簡陋、營業規模大典型的超市量販，設施完善，規模適合在各種大中小城市經營。將倉庫與超市賣場合二為一商品定位日用零售幾乎應有盡有價格中低高三種商品組合檔次定位。。較多產品組合：大眾商品、價格中低檔20000種中小型企業采購批發行銷策略和模式一次性購足大陸經營策略完全獨資初期部分店鋪為股份合作或者同業并購，與臺灣的合作伙伴統一進行聯合發展擴張；目前與大陸同業開始聯合；與上海錦江集團合作大陸店數23家44家（最新）18家大陸采購中心深圳武漢上海發展策略全球市場占有10個國家建立了各類連鎖銷售點4000多家31個國家建立了各類連鎖銷售點920023個國家的415家大陸經營對比模式家樂福、麥德龍發展策略：以大規模戰略占領全中國各地區的大中城市戰略。沃爾瑪的發展策略是以站穩后逐步由中心城市向兩廂逐步演進。相對發展比較緩慢且覆蓋面比較小2/5/202380沃爾瑪中國SWOT全面分析2/5/202381沃爾瑪中國新市場和新合作關系的出現聯盟行為的增加新興和/或重建的市場新興的競爭方式持續的價格壓力新的競爭對手行業內部競爭可替代模式不斷變化的模式內部的競爭不斷變化的模式競爭互聯網購物的出現虛擬公司的出現技術國際零售業呈幾何數擴張發達的物流配套設施掌握零售經驗的高級營銷人員成為業務的必需品不斷變化的市場環境,靈活的戰略措施客戶對可靠性的持續壓力更多的服務注重要求更快、更簡單和更靈活的供應鏈不斷利用數量調節手段重視價值的提供更多復雜的外包和合同簽訂過程經濟和政治因素持續增長的國際貿易不斷變化的政府政策法規企業私有化的趨勢對環境和安全的憂慮對能力更多的限制來自人員的壓力客戶購買力行業外部環境可替代模式公司內部軟硬件環境分析一沃爾瑪的市場競爭壓力2/5/202382沃爾瑪中國潛在競爭者可替代顧客群網絡購物亞馬孫河家樂福、麥德龍（隱性）主要供應商由于資本需求大及品牌形象的市場占有率以及客戶忠誠度，潛在競爭對手的威脅力相對較弱由于國內居民的可支配差距較大，以及習慣性購買方式造成可替代性威脅最弱1、物流市場經濟中誰控制物流誰掌握市場的價格主動權；2、沃爾瑪龐大的集中式采購方式大大降低供應商的價格談判力；3、沃爾瑪的商品價格及品種使生產企業及供應商無法進行向前一體化的整合，因此無法進行價格威脅4、“沃爾瑪”品牌的強大力度以及嚴格的商品采購品質控管，無形中已經成為顧客對商品質量的保證。1、沃爾瑪采價格透明度高；2、沃爾瑪的商品銷售純利潤最低；3、沃爾瑪給顧客提供各種的商品組合；4、顧客購買數量；競爭強弱主要威脅零售行業屬于成熟化產業，行業屬于高度競爭，因此同業競爭力高，進入與退出的壁壘高。弱弱中度弱弱高度競爭現有競爭者分析二本土同業,日本永世2/5/202383沃爾瑪中國說明：戰略時機及市場危機以家樂福為主要的其它大型零售業集團在華擴張過速!外資規定超市入場費問題波及整個在華跨國零售業!由于家樂福等目前在華投資的零售集團有30多家違規設店問題，導致政府將采取一系列強硬措施，控制外資零售業!采購方式與本土供貨商發生嚴重沖突，引起當地供貨商行業協會的集體行動，政府將于2003年底之前出臺相關控制法律等政府措施!“服務傾銷”問題!政府已經開始制定各種保護本土零售業的地方政策法規!麥德龍已經北上。中國內地等北方城市由于發展過慢，周邊及交通運輸物流等環境因素不利于大規模物流倉儲的建立經營。目前沃爾瑪的中心大規模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續搶灘已成主要阻力!預警危機2/5/202384沃爾瑪中國與政府保持良好的關系支持中國彩電在美國的反傾銷案低格調停止快速的擴張,開始以咨詢公司的身份進入沃爾瑪成熟的中心控制管理系統完整的采購供應鏈，以及它的物流、配送中心、全球采購、快速反應系統、高效運輸......所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。沃爾瑪還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經驗，它的滲透能力，還有它已經形成的核心價值觀念。以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本。薤$家樂福一系列事件，已嚴重影響其在華的繼續順利擴張,無形中給沃爾瑪一個很好的進入契機;與供應商發生的沖突,給沃爾瑪迅速擴大中國采購物流市場的占有率;并乘勢加強自身與當地供貨商的公眾形象;借助與政府之間的良好關系，占據家樂福原有的已成熟市場環境。長期以來保持低格調,減免了因通道費問題帶來的各項法律糾紛及負面壓力;說明續：優勢與機遇2/5/202385沃爾瑪中國戰略定位2/5/202386沃爾瑪中國目前，零售銷售渠道向多渠道銷售演變綜合性跨國百貨擁有有巨大的潛在消費群，尤其是中高收入階層利于品牌形象宣傳商場資金充足，管理完善進入條件較為苛刻日常費用較高對物流服務要求高在近幾年內會有迅猛增長對以價格取勝的功能性服裝銷售具有極大潛力正在逐步興起在市場規范化后，會將成為主要模式大賣場運營規范，回款有保障具有廣泛的客戶群和廣闊的發展前景只適合于中低價位的功能性產品對物流服務要求高演變中的多渠道優點缺點傳統渠道傳統百貨仍然有最大量的購買群體客流量大利于品牌宣傳易于掌握其它競爭品牌信息競爭激烈帶來倒閉風險通常采用代銷方式，回款管理較難對物流服務的要求較高促銷、雜稅等削弱了廠家利潤特許加盟店/地區經銷投資壓力小宣傳品牌形象買斷關系，回款有保障對物流服務要求低難于進行統一管理：價格、服務對廠家的忠誠度低銷售信息反饋慢對產品線的長度要求高廠商利潤空間較小郵購公司快速捕捉消費者信息，引導生產管理簡單，毛利大供應鏈管理要求極高廠商自營專賣店是宣傳品牌形象的重要手段利于統一管理、統一服務廠家可獲得較高的毛利易于銷售信息傳遞投資規模大需要專業化管理、經營人員對物流配送系統要求高需要較為豐富的產品線適于品牌知名度高的產品未來發展方向在未來一段時間內，仍將是零售主渠道，尤其對大眾型產品對高中檔產品的銷售以及品牌的建立越來越重要批發與集貿銷售簡單，上量快有助于產品在新興市場中的快速滲透價格管理困難不利于建立統一的品牌形象逐步規范化將集展示、研討、信息分布等功能于一體在近幾年內不會有突飛猛進的增長網上購物快速捕捉消費者信息，引導生產毛利大國內基礎設施差距大供應鏈管理要求極高購物中心多功能，客流量高利于品牌形象宣傳商場資金充足，管理完善進入條件較為苛刻日常費用較高對物流服務要求高在近幾年內會有迅猛增長在中國加入世界貿易組織后，國際競爭更加激烈獲得外匯資金有助于開拓國際市場受配額、關稅與非關稅壁壘的限制對成衣品質要求高出口2/5/202387沃爾瑪中國最終經營管理戰略整合性組合定位進料后勤

生產作業

出貨后勤

行銷與銷售

服務

企業的基本設施當地公關,當地法規及地方制度、政府關系、員工的情感管理，及企業文化的重新整合將與員工及顧客之間的情感互動，列為企業文化的基礎。。人力資源管理物流、管理、采購技術發展經營鏈人員訓練與招募穩定的人力政策工作生涯規劃優秀的業務人員服務人員的密集訓練物流與倉儲的品質保證獨特、快速新產品、自動化運輸工具調度方式媒體研究形象定位先進的服務技術親切到位的針對性情感服務可靠的進貨自有品牌商品安全供貨媒體運用（現有網絡資源聯盟）產品安全整體物流經營系統的模式調整由龐大向小型化轉變調整賣場選址的空間規模及對周圍場地設施硬件功能的過高要求根據不同地區，調整與供應商之間的互動關系，結合家樂福與麥德龍的供應商聯營體系將整體經營管理話整為零。。市場細分開始由一級市場向二級市場進入的市場行銷戰略性步步滲入。利潤利潤情感投資高階經理人逐步本土化倉儲地點關鍵性整合處整體成本下降，市場擴張加大。與供應商向后整合聯營及自有品牌的。本土化生產。2/5/202388沃爾瑪中國產品市場再定位明星問號瘦狗現金牛高市場成長率低相對市場占有率低BCG距陣對零售超市市場進行定位分析中部地區中等收入群中端市場內產品如：日常百貨用品高端它等高端電子科技類中端產品、中部地區與中間立場本土企業依靠低端市場贏得天下，而跨企原來的市場在高端。那么，從高端向中端市場發展比起從低端市場向高端攀登要相對容易，也較易搶占先機。從另一個角度，中端市場大，爭奪的激烈程度相對較低。跨企失敗的一大因素是完全倚重于發達地區市場，而無視中部崛起將是大勢所趨，中部地區消費與東部發達地區呈現梯度轉移，正好是中端產品的接盤者，也將是跨企未來的必爭之地。短時間內，市場與計劃的爭奪也不會出現一邊倒的局面。換言之，大部分領域已經實現了市場化，而少數關鍵領域計劃仍然固守，因此，在選用適用的游戲規則時，相機行事的中間立場將是合乎時宜的選擇。。汽車、建材、生鮮類耐用商品自由品牌商品的市場推出2/5/202389沃爾瑪中國服務行銷三角平面立體定位消費者變得越來越挑剔市場變得日益鞏固。技術變得比以前更重要。。持久差異化競爭潛行銷導向顧客化服務程度主要的行銷組合要素財務財務與情感財務、情感與過程顧客客戶情感互動低中度中等至高度價格個人溝通用情感貫穿整個行銷低中高擁有市場內競爭的優勢地位提高顧客忠誠度將服務被動轉變為服務主導地位將行銷定位于情感互動方面降低商品附加值的成本投入以客戶需求服務為導向程度降低將市場行銷及購物過程重心，重新定位于情感溝通為主要聯系紐帶。2/5/202390沃爾瑪中國吸引新客戶的成本定位分析金額（數量）客戶累計消費額營銷投入盈虧平衡點時間（月）沃爾瑪吸引一個新客戶的付出需若干月才能收回2/5/202391沃爾瑪中國消費者希望用比實際商品價值低的價格購買到可以體現自身地位的商品；希望能夠享受到便捷、舒適、安全的更多超出購物本身的免費服務。從消費者的角度重新為商品附加價值服務成本定位沃爾瑪(1)與顧客產生互動，建立彼此無可取代的情感關系并將此融入企業文化中。。(2)顧客并不永遠都是對的，他們往往是多變的，其知覺也是敏感的，而中國人更是注重人與人之間的情感關系因此只有進一步尋找顧客的心理需求最敏感處，因此公司應該將服務定位于提供引導式的針對性目標服務。。(3)讓顧客對經常消費的地方產生感情的互動，才是提高再次回訪率及忠誠度服務最優消費者心理期望商品的附加價值+消費者的購買欲望及忠誠度購物時同時可以得到的商品附加價值價格安全品牌服務便利獨特質量附加價值與總成本成反比2/5/202392沃爾瑪中國沃爾瑪價格決策分析戰略定位客戶定位企業定位對于客戶的重要性價格敏感度相對對手的重要度公司綜合實力針對競爭狀況來確定適當的價格水平，實現利潤水平、市場占有率和信息傳遞等目標。備注：根據顏色深淺度來定義企業的優勢高低定位2/5/202393沃爾瑪中國價格定位價值價格上升價格下降供不應求生產縮小供過于求生產擴大生產規模適度供求平衡分兩種價格定位:1,針對中高層消費收入群體,將部分具有絕對市場優勢的自有品牌獨創商品做目標針對性定位。2,由于沃爾瑪是以針對工薪階層的大眾賣場形式進入中國大陸經濟收入發達地區的,因此其折扣店及大賣場的商品價格比同等商品價格略低，維持其天天平價的經營原則形象。便于未來向中低檔消費市場擴展。圖:價格變動因素分解2/5/202394沃爾瑪中國物流通路運做模式發展走勢定位（一）：店鋪總經理財務采購操作決策行銷人力資源資金流資訊流圖重新整合后的中國境內二級區域市場賣場流通運做模式：這一切對于物流系統完全成熟的沃爾瑪公司如果要減少物流成本，必須重新調整目前以市場擴張為主的市場銷售策略，將自身優勢與成熟的渠道物流管理系統進行創新整合重新定位。衛星中心管理控制系統采供企業各分店鋪總部監督，隨機查核衛星中心管控系統進行全方位監控發展策略重點調整，重新整合市場運做模式，控制通路2/5/202395沃爾瑪中國運做模式發展走勢定位（二）：戰