高級人力資源管理師復習資料導論

第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略----將軍運用其擁有的力量，指揮軍隊對抗敵人。引申至公司則是分派和運用公司資源,制定行動方針，以達成公司目的。分為公司整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略三個層次。戰(zhàn)略性人力資源管理：1）將人力資源管理看作是公司戰(zhàn)略的有機組成部分；2）戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來達成與公司經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的;涉及外部整合和內(nèi)部整合。內(nèi)部整合涉及垂直整合和水平整合。3）戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境的適應能力。人力資源管理的戰(zhàn)略整合:戰(zhàn)略性人力資源管理的目的之一是要達成組織中各戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合。人力資源管理具有一種整合機制,可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經(jīng)濟及社會環(huán)境，以及整合內(nèi)部運作之人力資源的各項功能。人力資源管理的５p模式：人力資源哲學(philｏsｏｐhy）、人力資源政策(policies)、人力資源規(guī)劃(pｒogｒaｍs)、人力資源職能(ｐraｃtｉces）、人力資源流程（prｏcesｓeｓ）。

公司不同發(fā)展階段的人力資源管理公司發(fā)展階段特點人力資源管理重點計劃職業(yè)安頓績效管理薪酬制度培訓創(chuàng)業(yè)型一般承擔著高風險項目,無太多的政策和制度，公司只能有重點地滿足客戶的需求,關注短期效應和業(yè)務運作。需要的管理行為是鼓勵創(chuàng)新、合作、冒險，樂意承擔責任。注重長期結果，注意保存關鍵員工非正式特點主張員工寬泛的職業(yè)道路比較松散，比較注重評價結果和短期效應關注外部公平性、靈活強調員工的用途寬,屬于非正式的培訓高速發(fā)展型多承擔有適度風險的項目，需要權衡眼前利益和長遠利益，已有正規(guī)的管理制度和程序。需要的管理行為重要是：員工需要較高的組織認同和合作，要能靈活地應對變革,關注短期結果，但是高任務導向。強調寬幅、非正式的計劃主張員工寬泛的職業(yè)道路強調員工參與，同時考察個體和團隊指標、短期和長期標準。考慮員工參與，短期獎勵和長期獎勵制度并行，同時注意內(nèi)部公平性和外部公平性強調用途寬、注重生產(chǎn)力和生活質量收獲／理性型維持現(xiàn)有的利潤狀態(tài)，適度削減投資，需要裁人。在管理制度和程序方面趨于完善。所需的管理行為為關注數(shù)量、效率和短期指標,注重結果，維持低的風險。此時員工的組織認同較低，在規(guī)劃方面，有正式的明確的職位說明書。分工非常明確,各職位有明確的標準,職業(yè)的發(fā)展道路較窄注重結果和維持、強調對個體的行為和績效的評價。關注內(nèi)部公平性，員工參與性較低培訓用途較局限,員工參與率低,比較關注生產(chǎn)力整頓／衰退型公司的利潤下降,也許會變賣資產(chǎn),基本上不再投資,出現(xiàn)較大規(guī)模裁人。靈活地應對變革、高任務導向、注重長期結果正式的、分段的和明確的比較窄小的職業(yè)道路，有明確的標準，有限的社會化,不夠公開注重行為評價指標。員工為低度參與，僅有較少的額外收入，薪酬體系比較固定、無獎金沒有計劃，用途少復蘇型公司進入盤活階段，重要靠削減投資,短期內(nèi)大規(guī)模裁人來生存，員工士氣比較低落。明顯的特性涉及員工對組織認同較低，組織保存員工的意愿也比較低。強調非正式、松散的計劃,主張員工高度參與有詳盡的社會化、公開，標準比較模糊注重結果和團隊獎勵，鼓勵員工參與評價考慮短期和長期激勵相結合用途寬的項目,注意員工的參與,注重生產(chǎn)力

第二節(jié)

高級人力資源管理者的任務

人力資源管理的價值導向:人力資源管理的最終目的是為公司的發(fā)展發(fā)明最大的價值,通過組建一支公司發(fā)展所需的員工隊伍和造就一種激發(fā)員工動力的新型的管理機制,并通過多種人力資源管理職能來實現(xiàn)這種發(fā)明價值的目的。隊伍：高度重視知識者和公司家，他們是公司發(fā)明價值的主體;機制:分三部分：為了發(fā)明價值，建立激勵機制；為了評價價值，建立績效管理機制；為了分派價值,建立競爭性薪資結構。高級人力資源管理者的角色和任務：新時期的規(guī)定：熟悉本公司的業(yè)務;具有經(jīng)營者的良好的心理狀態(tài);扎實的人力資源管理知識;管理征詢和溝通技能;了解本公司的核心競爭力及其相關工作規(guī)定；懂得進行人力資本管理；能進行團隊設計和培養(yǎng);掌握基本的人力資源管理技術；具有個人積極性；有較好的工作組織能力。部門管理者的人力資源管理職責:一方面應是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負責，又與人力資源管理部門共同承擔人力資源管理工作。高級人力資源管理者的角色定位:與其他管理人員合作：1）戰(zhàn)略伙伴;2)流程專家;3)精通業(yè)務;4）變革管理；5）員工的精通者;6)人力資源管理的支持者;7）可信任者。角色定位:1)計劃者;2）立法者;3)催化者；４）征詢員;5)經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴;６）監(jiān)督員;7)服務員。

第一章

工作分析與勝任特性評估

第一節(jié)工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法(涉及訪談、問卷調查等）對組織內(nèi)特定職位進行分析，擬定該職位的重要信息(涉及職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環(huán)境、素質基本規(guī)定等）的過程。職位的重要信息（6w1h）：１、whｏ—工作的責任者是誰？2.ｆoｒwhom—工作的服務和報告對象是誰？３.why—為什么要做該項工作?４.ｗhａt(yī)—工作是什么？5．whｅre—工作的地點在哪里?6．whｅn—工作的時間期限？７.hｏｗ—完畢工作所使用的方法和程序?工作分析的過程（6個環(huán)節(jié)）：１)擬定目的；2）收集信息；3)選擇職位(重要的、能反映公司組織結構、穩(wěn)定、代表性);4）進行分析(由人力資源工作者進行、職位功能３6０度評價);5）核對信息;6)撰寫說明書。常用的工作分析方法:１)現(xiàn)場觀測法；2)工作日記法；３)訪談法(擬定職務應負責任，工作環(huán)境時)；4）問卷法(定量分析時）；５）綜合分析法。常用工作分析問卷：1）職位分析問卷（pａｑ,pｏsiｔiｏnaｎalysｉｓｑuestionnaｉｒｅ）

共涉及１94個項目

a)構成(6個部分)：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特性。

b)優(yōu)點：能通過記錄分析給被調查職位擬定一個量化的分數(shù),便于對各職位進行比較分析。

ｃ）缺陷:對管理和專業(yè)性強職位局限性；分數(shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確。d）合用范圍：技術和半技術性工作

常用工作分析問卷的優(yōu)缺陷工作分析問卷名稱構成優(yōu)點缺陷合用范圍職位分析問卷(ＰＡQ）分6個部分:信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特性能通過記錄分析給被調查職位擬定一個量化的分數(shù)，便于對各職位進行比較分析對管理和專業(yè)性強職位局限性；分數(shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確技術和半技術性工作管理職位描述問卷（MＰDQ）分９個方面：人員管理、計劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調、征詢、行政管理專門評估管理職位，填補了ＰAＱ職位分析問卷對管理職位分析的局限性。在分析技術、專業(yè)等其他職位時顯得不夠具體。管理職位通用工作分析問卷（ＣMQ）分13個方面：接受管理和實行管理、知識和技能、語言的運用、運用視覺信息或其他感覺信息、管理和業(yè)務決策、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、主持或發(fā)起會議、參與會議、體力活動、設備機器和工具的使用、環(huán)境條件、其他特性1、不僅可以用來分析技術性和半技術性的職位,并且也適合于管理職位和專業(yè)職位。2、分析結果不僅可以用來撰寫職位說明書,并且可以用來進行培訓需求分析和設計績效考核標準。３、更為行為化、具體化,更標準。４、所使用的語言對評估者的規(guī)定不高,具有初中以上文化限度的人都能看懂,進行評估時易于操作。由于該問卷采用的是適應性測驗模式,問卷填寫者的反映對于計算機輔助系統(tǒng)后來的題目呈現(xiàn)有調節(jié)作用。假如采用紙筆方式進行評估時，問卷顯得比較長。會花費一些時間技術和半技術性工作、管理職位、專業(yè)職位第二節(jié)勝任特性評估

1、研究的三種思緒:１)差異心理學研究；2）教育和行為學研究;3)工業(yè)與組織心理學研究。２、勝任特性的基本概念涉及三個方面：深層次特性、引起或預測優(yōu)劣勢績效的因果關聯(lián)和參照效標。深層次特性:人格中深層和持久的部分,它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，可以預測多種情景或工作中人的行為。自上至下涉及:技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。因果關聯(lián)：指勝任特性能引起或預測行為和績效。參照效標:衡量某特性品質預測現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣的效度標準,它是勝任特性定義中最為關鍵的方面。3、勝任特性的種類：１）基準性勝任特性：完畢工作所必需的普通素質;2)鑒別性勝任特性:它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特性;共分6類：成就特性、助人/服務特性、影響特性、管理特性、認知特性、個人特性。麥克米蘭研究表白,成功管理者有兩類共同特性：a)個體內(nèi)部的優(yōu)異特質,如成就動機、積極性等;b)個體對工作群體進行組織的特性，如影響別人、形成團隊意識或群體領導。4、勝任特性模型的建構勝任特性模型:擔任某一特定的任務角色所需要具有的勝任特性和總和,即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些規(guī)定結合起來的勝任特性結構。它的三要素：勝任特性名稱、勝任特性描述、行為指標等級的操作性說明。勝任特性模型建構的五環(huán)節(jié):1)定義績效標準：(1)抱負的績效標準應當是“硬”指標，如銷售額、利潤；(2)指標可以采用讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來擬定。2)擬定效標樣本:根據(jù)已經(jīng)擬定的績效標準，選擇優(yōu)秀組和普通組。３)獲取效標樣本有關的勝任特性的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的重要方法有ＢEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特性模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀測。4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型5）驗證勝任特性模型:（１)選取第二個效標樣本,即考察交叉效度(2）針對勝任特性編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特性模型中的關鍵勝任特性，即考察“構念效度”,（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔,或任用勝任特性模型進行培訓,然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更杰出,即考察“預測效度”。5、獲取勝任特性數(shù)據(jù)資料的重要方法1)專家小組討論和問卷調查2）行為事件訪談法訪談實行規(guī)定：1)訪談者事先最佳不知道訪談對象屬于哪一類效標組；２)讓訪談對象用自己的語言詳盡報告正負面經(jīng)歷及想法；３)訪談需較長時間(一般1－3小時);４)訪談者需接受專門的技巧訓練;５)對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄。6、勝任特性模型在人力資源中的應用基于勝任特性的人力資源開發(fā)框架圖

戰(zhàn)略規(guī)劃職位分析

人員招聘

變革創(chuàng)新勝任特性模型薪酬管理

職業(yè)發(fā)展員工培訓績效管理

第二章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理

目的和戰(zhàn)略：決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特性。使命是組織的陳述,即存在的理由；目的常作為對公司長遠計劃的說明而記載下來;戰(zhàn)略指為了應對環(huán)境和達成組織目的而對資源進行分派和采用手段的行動計劃。組織目的產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結構服務于組織目的的實現(xiàn),因此，組織結構應當服從于組織戰(zhàn)略。1、兩種公司競爭戰(zhàn)略的對比分析技術開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率,并且是自上而下推動的。以職能組織為中心,重要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師,形成有形資產(chǎn)的積累。人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略:以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化,迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)問題，不斷調整勞動關系，注重人的潛能開發(fā)，調動人的積極性，積極性質和發(fā)明性,它是自下而上推動的。采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的模式,以團隊為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣,建立了融洽的勞動關系。2、公司競爭策略的擬定1)產(chǎn)品便宜競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)模或財務實力，在生產(chǎn)、采購、銷售上節(jié)省開支，大幅提高生產(chǎn)率。傾向于低價銷售。合用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目的的公司。風險：技術的迅速變化;注重成本控制,忽視消費者的偏好；專業(yè)性強，適應性差；勞動關系緊張;依賴于先發(fā)制人的策略。2）產(chǎn)品獨特性競爭策略：以獨特產(chǎn)品占領市場。涉及創(chuàng)新性產(chǎn)品(對手不能生產(chǎn)的)和高品質產(chǎn)品(對手不能制造的）兩種形式。優(yōu)點：滿足特定需要，減少價格敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止替代產(chǎn)品的威脅。3、公司競爭戰(zhàn)略的特點：兩類:外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。內(nèi)部導向戰(zhàn)略(核心戰(zhàn)略）特點:１）公司競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上;２)公司競爭戰(zhàn)略是建立在不擬定性資源，而不是擬定性資源的基礎上。4、公司競爭策略的支撐點：公司文化、生產(chǎn)技術、財務實力和人力資源管理制度(缺一不可)。公司戰(zhàn)略目的的內(nèi)化是員工行為的先決條件。5．公司人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定1)員工自我發(fā)展盼望與公司發(fā)展盼望值的關系

員工自我發(fā)展與對公司發(fā)展的盼望比較

對公司盼望高

對公司盼望高

對自己盼望低

對自己盼望高

2

占60%

１

占10%

對公司盼望低

對公司盼望低

對自己盼望低

對自己盼望高

4

占15％

3

占１5%

模式結

果

第一種模式將實現(xiàn)員工和公司的雙贏,雙方都得到了提高和發(fā)展，從而極大地增強了各自的競爭優(yōu)勢

第二種模式雖然能在一定范圍和一定限度上促進公司發(fā)展，但這種發(fā)展缺少雄厚實力（人力資源）的支撐,既十分緩慢也不也許持久,這是由于員工自身的素質不提高,公司亦很難發(fā)展。

第三種模式將導致員工的“跳槽”和人才的流失。不對公司發(fā)展抱有任何盼望的人，有兩種也許性：一是公司不識“才”,沒有給這類員工發(fā)展的機會，如高薪、晉職晉級、培訓等,或者公司忽略了員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義,沒有幫助員工制定出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工個人的發(fā)展與公司的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起。二是員工個人“身在曹營心在漢”，僅把公司當作暫時棲身之所，“騎驢找馬”,一有機會便會另攀高枝；

第四種模式將會影響公司和個人的發(fā)展,于人于己不利。有人認為這種員工“不可救藥”,也有人認為他們是“害群之馬”,他們的行為也許會“拖集體的后腿”，傷害了集體,甚至阻礙公司總體目的的實現(xiàn)。

2）公司人力資源的質量分析涉及：數(shù)量資源和質量資源兩個方面。質量開發(fā)表現(xiàn)為人的“德、智、體、能”。也就是“心腦手”6、公司人力資源資源開發(fā)策略的制定從公司的角度看,不僅要制定適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略,還應明確公司人力資源質量開發(fā)策略,并建立以下三個重要的基礎支持系統(tǒng)：1、定編定崗定員定額系統(tǒng)2、員工績效管理系統(tǒng)3、員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)7、公司人力資源管理戰(zhàn)略的選擇Ｐorter的競爭戰(zhàn)略類型與人力資源管理戰(zhàn)略的關系公司競爭戰(zhàn)略一般組織特性人力資源管理戰(zhàn)略便宜競爭策略連續(xù)性的資本投資嚴密監(jiān)督員工低成本的配置系統(tǒng)嚴密的成本控制規(guī)定經(jīng)常性與詳盡的控制報告結構化的組織與權責劃分產(chǎn)品設計以易于生產(chǎn)為主有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)范強調專業(yè)資格與技能強調與工作有關的特定訓練強調以工作為基礎的報酬運用績效評估作為發(fā)展工具產(chǎn)品獨特競爭戰(zhàn)略堅強的市場行銷能力強調產(chǎn)品工程強大的研發(fā)能力以品質或技術領導著稱能吸引高技能的勞動者、科學家或創(chuàng)新人才強調創(chuàng)新與彈性寬泛的工作分類松散的工作規(guī)劃外部招聘基于團隊的培訓強調基于個人的薪酬運用績鏟評估作為發(fā)展工具集中戰(zhàn)略結合兩種戰(zhàn)略以達成特定戰(zhàn)略目的結合上述兩種人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)組織設計

1、公司戰(zhàn)略與組織結構的關系公司戰(zhàn)略與組織結構之間是作用與反作用的關系。體現(xiàn)“領導指揮得力、橫向縱向關系協(xié)調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。公司戰(zhàn)略目的

公司資源配置

公司組織結構公司組織設立應充足發(fā)揮內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)；調整好四個層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。體現(xiàn)三個原則：1)以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則;２）以效率為主，以結構為輔的原則；３）以工作為主,層次為輔的原則。2、組織設計與員工行為組織結構設計的因素重要來自于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)模大小、技術特點、組織內(nèi)外的環(huán)境特性以及組織的產(chǎn)品規(guī)定。結構形式的選擇事實上是在有機式和機械式兩個極端之間尋找一個恰當?shù)亩ㄎ稽c。3、組織設計的內(nèi)容重要涉及：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統(tǒng)的設計、橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計、組織行為規(guī)范的設計、控制系統(tǒng)(信息、績效管理、薪酬激勵制度等)的設計、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。需考慮的權變因素：公司環(huán)境；公司戰(zhàn)略和目的；公司生產(chǎn)技術組織狀況;公司規(guī)模;公司發(fā)展階段；公司人力資源狀況。4、組織設計原則1)任務與目的明確;2）專業(yè)分工與協(xié)作;３）指揮統(tǒng)一；4)管理幅度有效；5）權責利相結合;6)穩(wěn)定性和適應性相結合;7）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設。

第三節(jié)公司人力資源管理制度規(guī)劃

１、公司人力資源管理制度規(guī)劃的基本規(guī)定1)將員工與公司的利益緊密地結合在一起,促進員工與公司共同發(fā)展;2）從公司內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合公司特點的人力資源管理制度體系；3）公司人力資源管理制度體系應當在有所創(chuàng)新,有所前進；4）公司人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進行。不合理不合法（堅決不做）合理不合法(變通去做)合法不合理(不得不做)合理合法(大膽去做）5）公司人力資源管理制度規(guī)劃必須與公司集體協(xié)議保持協(xié)調一致;6)必須重視管理制度信息的采集、溝通與解決，保持規(guī)劃的動態(tài)性。公司人力資源管理制度體系的構成表勞動

人事

基礎

管理

制度1.組織機構設立和調整的規(guī)定2.工作崗位分析與評價工作的規(guī)定3.崗位設立和人員費用預算的規(guī)定4．對內(nèi)對外人員招聘的規(guī)定(含協(xié)議管理規(guī)定）5．員工績效管理（目的管理)的規(guī)定６.人員培訓與開發(fā)的規(guī)定7.薪酬福利規(guī)定（含社會保險規(guī)定）8．勞動保護用品與安全事故解決的規(guī)定9．其他方面的規(guī)定,如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定公司員工管理制度1.工作時間如加班、輪班、不定期工作的規(guī)定２．考勤和休假規(guī)定３.年休假規(guī)定4．女工勞動保護與計劃生育規(guī)定5.獎懲規(guī)定６．員工差旅費管理規(guī)定7.員工佩帶胸卡規(guī)定8.員工因私出境規(guī)定9．員工內(nèi)部溝通渠道規(guī)定10．員工合理化建議規(guī)定11.員工越級投訴規(guī)定12．其他有關的規(guī)定,如員工滿意度調查規(guī)定等第四節(jié)審核人力資源管理費用預算

1、審核的基本程序審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。1）審核下一年度的人力資源管理費用預算。檢查項目是否齊全；注意國家政策變化。2)審核費用預算依據(jù)：物價指數(shù)；工資指導線；最低工資標準；社保;領導的工資指導思想。2、審核的基本規(guī)定1）保證人力資源管理費用預算的準確性。（1)關注政府有關部門發(fā)布的年度公司工資指導線。基準線、預警線、控制下線。(2）定期進行勞動力工資水平的市場調查。(3）關注消費物價指數(shù)。２)審核下一年度的人力資源管理費用預算預算過程：準確(合理)；不能減少生活水平(合情）;合法。3)預算人力資源管理費用兩種模式:收入-利潤=成本(算了再干，保證股東利益，控制成本,在經(jīng)營預算中起主導作用)

收入－成本=利潤（干了再算，股東利益剩多少是多少)公司成本的構成人力資源管理費用材料成本公司管理費用銷售費用財務費用直接成本間接成本公司總成本

公司總成本3、審核人力資源管理部門的費用預算原則:分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行某公司人力資源費用項目：招聘、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動協(xié)議、辭退、殘疾人安頓、勞動糾紛、辦公業(yè)務。人力資源管理費用預算過程圖下一年度預算當年費用預算上一年度預算

當年已發(fā)生費用結算上一年度費用結算

預算與結算比較

預算與結算比較預下一年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況生產(chǎn)經(jīng)營狀況

生產(chǎn)經(jīng)營狀況

第三章

招聘與配置

第一節(jié)

招聘的環(huán)境分析

招聘：公司為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。1、招聘外部環(huán)境分析１)技術的變化。技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化;技術的變革也使得需要運用新技術進行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。2)產(chǎn)品和服務市場狀況市場狀況對用工量的影響;市場預期對勞動力供應的影響；市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場市場的供求關系（需求約束型勞動力市場—勞動力供大于求、資源約束型勞動力市場—勞動力需大于求）；市場的地理范圍。4)競爭對手(招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析1）組織戰(zhàn)略：相應聘者提出了技能規(guī)定,并且規(guī)定應聘者的態(tài)度和性格特性與組織文化相吻合。2）職位的性質：職位的挑戰(zhàn)性和職責、職位的發(fā)展和晉升機會。3）組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。

第二節(jié)

招聘規(guī)劃與吸引策略

1、制定招聘規(guī)劃的原則人力資源規(guī)劃:根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的，科學預測組織在未來環(huán)境中人力資源的供應和需求狀況,制定必要的人力資源獲取、運用、保持和開發(fā)策略，保證對人力資源在數(shù)量和質量上的需求,使組織和個人獲得長遠利益。原則:１)充足考慮內(nèi)部(組織戰(zhàn)略、人力資源管理政策、員工流動)、外部環(huán)境的變化（技術條件、勞動力市場、法律法規(guī)）;2)保證單位員工的合理使用(員工配置和預測未來供應是最重要最困難的）；3）使單位和員工都得到長期利益。2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作高級管理層:在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。部門經(jīng)理:用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。人力資源部門:同有關部門一起研究員工需求情況;分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約;制定具體的招聘策略和招聘程序;進行具體的招聘工作。3、吸引應聘者的因素招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。因素來源：1）分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來單位的吸引力;2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果；3)了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點。通常單位吸引人的優(yōu)勢：1）高工資和福利;2）良好的組織形象；3)單位和職位的穩(wěn)定性和安全感；4）工作自身的成就感;5）更大的責任或權力;６）工作和生活之間的平衡。吸引人才的策略:１)與職業(yè)中介機構保持緊密聯(lián)系;２)留意建立自己的人際關系網(wǎng)（集會上發(fā)名片等);3)向應聘者介紹公司的真實信息(防止過高或過低的盼望)；4)運用便宜的“廣告”機會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀念品）;5)營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念);6)巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。

第三節(jié)

選拔與評估

決定招聘環(huán)節(jié)：能否不增長人滿足條件（如崗位合并、加班）;能否用臨時人員；內(nèi)部招聘;外部招聘。選拔的環(huán)節(jié)：篩選申請材料；預備性面試;知識技能測驗;心理測試；結構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調查等。１、職業(yè)心理測試1)心理測試特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。2）心理測試的種類能力測試：通過對人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃堋７譃橐话隳芰Γㄖ橇?測試和特殊能力(能力傾向）測試。國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發(fā)展?jié)撃埽貏e適應于缺少經(jīng)驗的應聘者。目前應用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。人格測試：用于測量性格、氣質等方面的個性心理特性。常用的有兩種：自陳量表和投射技術。常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯-布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計劃的自我指導探索。影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業(yè)計劃的自我指導探索”。提出人格提成6種：現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規(guī)型。分析：１)看藝術型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。３)針對得分最低的人格特性提出問題，提出征詢意見。投射測試涉及羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。愛好測試：愛好測試重要測查人在職業(yè)選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培訓限度及職業(yè)潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中檔水平的效度。應用最廣泛的是斯特朗—坎貝爾愛好調查SCII、庫德職業(yè)愛好調查表學業(yè)成就測試:測試通過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術性人員。職業(yè)心理測試心理測試方法定義最有影響力的測試能力測試通過對人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃堋Ｏ鄳谀芰Y構的二因素論,分為一般能力（智力）測試和特殊能力(能力傾向）測試智力測試：比奈—西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試，韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多能力傾向測試:一般能力傾向成套測試（GＡTB)、鑒別能力傾向成套測試(DAＴ)、機械傾向測試和文書傾向測試等人格測試用于測量性格、氣質等方面的個性心理特性。自陳量表(自陳問卷):常用的辦法。卡特爾十六種人格因素問卷(16PＦ）、梅耶爾斯—布雷格斯類型指示量表（MBＴI)及教育和職業(yè)計劃的自我指標探索(ＳDS)愛好測試測查人在職業(yè)選擇時的價值取向，大量應用于職業(yè)征詢、職業(yè)指導。此測試對銷售人員有較高的效度,對管理人員、工藝師、駕駛員的預測有中檔水平的效度斯特朗—坎貝爾愛好調查(SCＩI)、加利福利尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷（COPS）、庫德職業(yè)愛好調查表學業(yè)成就測試指通過一定的教學或訓練所學到的東西，是在一個比較明確的、相對限定的范圍內(nèi)的學習結果。合用于選拔專業(yè)人員、科研人員及技術性人員。

3)心理測試的衡量標準標準化:測試題目的標準化;施測的標準化；評分的標準化；分數(shù)解釋的標準化。效度:重要方法有結構效度、內(nèi)容效度和效標關聯(lián)效度。信度:衡量測試結果是否穩(wěn)定、可靠的指標。假如測試結果穩(wěn)定、可靠,則重測信度高、同質性信度高、評分者信度高。常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結構,涉及它的集中趨勢(通常用平均數(shù)表達)和離散趨勢(通常用標準差表達)。它能說明某一測試結果分數(shù)相對于同類被測試者所處的水平。4)心理測試的選用規(guī)定時間:過長，易引起受測者的疲勞和反感且給具體實行帶來困難。費用:在不損害測試準確性和有效性的前提下,盡也許選用質優(yōu)價廉、耗時少的測試。實行:除非專業(yè)人員足夠，一般選用簡樸并易執(zhí)行的測試為宜。表面效度:指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深奧，受測者不會誠心合作,測試結果：一些必須由專家解釋或應用,另一些也許人人能懂。5）使專心理測試的規(guī)定(1）要對使專心理測試的人進行專門訓練;（２)要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合;(３)要妥善保管好心理測試結果；（4）要做好使專心理測試方法的宣傳。2、結構化面試1）結構化面試的設計（1)分析崗位規(guī)定，建立測評要素體系（關鍵事件訪談)(2)擬定題目構成，設計編排面試題目四種題型：智能型、情境型、行為型、投射型(3）明確評分標準,規(guī)劃測評實行過程2）結構化面試的準備材料準備:面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。環(huán)境規(guī)定：考場相對獨立、安靜、不受外界干擾。人員準備：一般主考官1名、考官6人、核分員１名、引導員1名,其中面試考官由3種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。3)結構化面試的實行技巧掌握面試程序的技巧;與考生建立信任的技巧；把握時間進度的技巧;提問、追問和插話的技巧；避免評分誤差的技巧：測評人員要反復理解試題的意圖和評價標準的含義；要從測評全過程的角度對測評要素進行全面的評價;要注意運用多種感觀觀測考生的動作、姿態(tài)和表情等非語言行為;不要逐題對號評價；最終評價時,應考慮考生在有關測評要素中的整體表現(xiàn)。認知偏差涉及:第一印象、順序效應、評分趨勢、光環(huán)效應、從眾影響。３、評價中心技術一種綜合性的人員測評方法,由幾種選擇測試方法組合而成,運用現(xiàn)場測試或演練，由測評人員觀測候選人的具體行為,并給予評分。起源于德國心理學家哈茨霍恩等人1９2９年建立的一套挑選軍官的多項評價程序。2０世紀５0年代美國電報電話公司（ａｔ＆t)在工業(yè)公司中率先使用評價技術進行人員素質測評；1956年，at＆ｔ采用評價中心技術對公司幾百名初級管理人員進行了評價。1）評價中心的特點針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環(huán)境,在特定工作情景和壓力下實行測評。綜合性:將各種人才測評方法互相結合在一起；動態(tài)性:將受測者置于一個動態(tài)的模擬工作情景中,規(guī)定其在一定期限和情景壓力下做出決策。高效性:其預測結果與事實的吻合限度遠遠高于其他測評方法。２)評價中心的測試方法文獻筐解決:考察計劃、決策能力；考證維度有個人自信心、公司領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性。也可根據(jù)情況刪減,如發(fā)明思維能力、工作方法的合理性等。無領導小組討論:考察個人交往技能、領導技能和個人的影響力;維度有積極性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協(xié)調能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。尚有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。評價中心的測試方式測試方法考察內(nèi)容維

度文獻筐解決計劃、決策能力,對管理干部測評方法個人自信心、公司領導能力、計劃安排能力、分析決策能力、書面表達能力、敢擔風險傾向與信息敏感性。也可具體情況增刪,如發(fā)明思維能力、工作分析方法的合理性無領導小組討論人際交往技能、領導技能和個人的影響力積極性、宣傳鼓勵與說明力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協(xié)調能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力角色扮演素質或潛能角色把握能力、人際關系技能和對突發(fā)事件的應變解決案例分析合用于測評某種具體的管理能力

模擬面談

口頭交流技巧、談話機智、人際關系技巧以及問題解決能力公文寫作

了解文字功底，看其觀點是否有新意、有創(chuàng)見演講

考察表達和說服能力情境評價是結構化面試的重要輔助測試之一交往行為,對其人際適應特性做出判斷

4、背景調查通常是用人單位通過第三方相應聘者的情況進行了解和驗證。原則：1)只調查與工作有關的情況,并以書面形式記錄；2）重視客觀內(nèi)容的調查核算;3）慎重選擇“第三者”；４)估計調查材料的可靠限度；5)運用結構化表格，保證不會漏掉重要問題。

第四節(jié)

錄用決策和招聘評估

1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。2、錄用決策技巧:1)基于勝任特性的錄用決策:不易培養(yǎng)的勝任特性；未來需要的勝任特性;適合組織文化建設的勝任特性;強調被招聘人員勝任特性的互補性。2)錄用決策值得注意的問題:職得其人與過度勝任;當前需要與長遠需要;工作熱情與能力合用性;組織發(fā)展階段與用人策略;班子搭配與個體心理特性的互補性。３、招聘評估方法招聘評估涉及兩個方面的評估:招聘結果評估與招聘過程評估。招聘結果評估：數(shù)量和質量評估；成本效益評估(招聘成本、成本效用評估、招聘收益／成本比）。招聘過程評估：評估準備工作的充足性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調性。錄用人員數(shù)量評估重要從應聘比、錄用比、招聘完畢比三方面進行:應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘×10０%錄用比=實際錄用人數(shù)／應聘人數(shù)×100%招聘完畢比=實際錄用人數(shù)／計劃招聘人數(shù)×100％錄用人員質量評估重要從錄用合格化、基礎比、錄用合格比與基礎比的差錄用合格比＝錄用人員勝任工作人數(shù)/實際錄用人數(shù)基礎比=原有人員勝任工作人數(shù)／原有總人數(shù)招聘成本效用評估:總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本費用=被選中人數(shù)/選拔期間費用人員錄用費用=正式錄用人數(shù)/錄用期間的費用招聘收益/成本比招聘收益／成本比＝所有新員工為組織發(fā)明的總價值／招聘總成本

第四章

培訓與開發(fā)

第一節(jié)公司培訓系統(tǒng)設計

１、培訓的學習理論條件反射理論:也稱經(jīng)典性條件反射理論,俄國生理學家巴甫洛夫提出,學習在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。(會判斷條件刺激和無條件刺激)強化理論:也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)建并發(fā)展，它認為學習是在反映與獎賞(或處罰)之間建立聯(lián)系的過程。如獎賞的強度、獎賞的次數(shù)、反映與獎賞之間的聯(lián)系等都是應當仔細考慮的問題。社會學習理論:強調認知過程和心智操作在人的學習過程中的作用。班杜拉認為,學習不一定是聯(lián)結的結果,個體可以通過觀測、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。克瓦特指出,社會學習理論與其他學習理論的最大區(qū)別是，它一方面改變的是人的行為,通過行為的改變而導致態(tài)度的改變,傳統(tǒng)的學習理論恰恰相反,他們一方面改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進行為的改變。目的設定理論:源于美國管理心理學家德魯克創(chuàng)建的目的管理法。目的的特性:目的要具體；員工應參與目的的設立;目的完畢過程中應有反饋；員工之間要為實現(xiàn)目的而互相競爭;目的要有一定的難度同時也必須是可接受的。目的可以作為一種刺激來誘發(fā)人的行為,強調學習個體的積極性。培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用限度。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內(nèi)容，更要關注如何將習得行為更好地應用于實際,且在一段時間后保持下來。一般認為,培訓設計、受訓者特性和工作環(huán)境是影響培訓遷移的三個最重要因素。自我效能低的學員即使掌握了培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們;成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的重要因素之一,其中又以領導反饋、同事支持、時間支持為重要的影響因素。２、培訓的基本過程：涉及培訓需求分析、課程設計、培訓實行過程，最后對培訓的效果進行評估。３、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析1)考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所規(guī)定的人力資源供應。2）考察組織可以獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發(fā)展需求。３)評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標。

第二節(jié)

指導培訓實行

１、設計培訓教育發(fā)展系統(tǒng)1)明確教育培訓系統(tǒng)的設計思緒戰(zhàn)略導向:員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估;培訓的基本方法;臨時性靈活措施的安排；對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。政策保證：公司應有自上而下的明確的培訓政策。組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。2）公司教育培訓系統(tǒng)的構成3）公司教育培訓指導系統(tǒng)有六個系統(tǒng)或制度影響訓練結果訓練指導系統(tǒng)、全面教育訓練系統(tǒng)、動機與態(tài)度、管理者的支持角色、政策及程序、沖突與調適2、指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃1）擬定培訓者角色及其職能培訓文化淡薄階段,培訓工作者承擔實行者職能;培訓文化發(fā)展階段,培訓工作者既是公司戰(zhàn)略促進者又是培訓實行者;培訓文化成熟階段,培訓工作者承擔戰(zhàn)略促進者職能。2)建設高效的培訓組織根據(jù)公司需要的職能進行組織結構設計是其主線原則。3)選擇合適的培訓模式四種培訓模式的比較4）建立動態(tài)的信息系統(tǒng):外部培訓信息和內(nèi)部培訓信息。(判斷內(nèi)部和外部信息)外部培訓信息:同行業(yè)競爭對手的培訓信息、專業(yè)培訓顧問公司的培訓信息、專業(yè)培訓顧問的信息、現(xiàn)代高新科技的發(fā)展信息、與培訓工作有關的政策變化。內(nèi)部培訓信息:公司目的、公司戰(zhàn)略、公司發(fā)展計劃、各部門工作目的、各部門工作計劃、各部門培訓計劃、個人培訓需求、個人職業(yè)發(fā)展計劃、培訓資源、培訓實行全過程記錄、培訓評估信息培訓心得。3、保證實行規(guī)劃所具有的資源涉及人、財、物、時間和信息等。

第三節(jié)

培訓評估

1、培訓方案設計的要素對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參與將要評估的人力資源開發(fā)培訓項目。它代表的是培訓前的情況。評估手段的時間選擇:事前測試：1)當事前測試影響學員的業(yè)績表現(xiàn)時,就應當避免進行事前測試；2）當事前測試沒有什么意義時,要避免使用;３）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同,所設定的分數(shù)要有一個共同的基礎，以便對比;4)事前測試與事后測試應當在同樣的或類似的條件下進行。在項目實行過程中的評測：可以衡量培訓目的的進展情況,也可以獲得有關部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當?shù)恼{整。多重測評:了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。培訓結束后跟蹤活動的時間選擇：1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù),以便擬定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的掌握情況，約幾周內(nèi)進行；２)對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以擬定知識和技能在實際工作中的應用情況；3)對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實行二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到半年）。影響有效性的因素：時間或歷史;測試的影響;選擇;流失率。２、常見的培訓評估方案關注：培訓產(chǎn)生了何種客觀的影響;確立培訓活動與影響之間的因果關系;確立培訓的作用機制；確認項目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機制。常見的評估方案有:實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。非實驗設計:無參照組（涉及單組別前測后測設計和簡樸時間序列設計）準實驗設計：有非隨機產(chǎn)生的參照組（涉及前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計）實驗設計：有隨機產(chǎn)生的參照組(涉及前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。3、選擇適當?shù)脑u估設計方案（會根據(jù)圖選評估設計名稱)１）一次性項目評估的設計：當受財務、組織、時間方面的限制，無法收集培訓前的數(shù)據(jù)時用。只在培訓后對該小組進行一次評估。這種設計效用最差，在評估中的參考價值最小。２)單一小組、事前測試和事后測試的設計：缺陷是事前測試的影響和外部因素的影響。3）單一小組、多重測評的設計:實驗組又是自己的對照組。它消除了許多時間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)容易得屆時用。會看圖解釋結果A中,人力資源開發(fā)培訓項目顯然沒有什么效果，在所評估的項目中沒有發(fā)生任何變化。結果B中有變化,這顯然是培訓項目引起的變化。結果Ｃ中也有一些培訓項目引起微小的變化，然而,學員又回到了以前的評估水平。這個培訓沒有產(chǎn)生長期的效果。4)對照組的設計:將實驗組和對照組比較。只有通過恰當?shù)倪x擇標準而選擇出來的兩個組的情況相同時，才干使用這種設計。例如：將一線主管與中層經(jīng)理相比就不妥當,這種差異不能對培訓后的業(yè)績表現(xiàn)進行實質性的分析。５）抱負化的實驗設計:涉及三部分為對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。對照組不參與該培訓,但接受事前和事后測評；小組b參與該培訓,只接受事后測評。對照組消除時間和流失率的影響;小組b消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓結果的影響。是最有效的評估設計之一。6)只有事后測評的對照設計：是一種成本低、實用性強的抱負化的實驗設計。對隨機抽樣的實驗組和對照組,只進行事后測評。4、選擇何種評估設計１)能不能得到評估人力資源開發(fā)培訓結果的合適數(shù)據(jù);2）評估設計越復雜，實行評估成本越高；3)對照組的獲得、隨機抽樣的難易限度、消除學習之外的其他因素的影響等。５、培訓評估數(shù)據(jù)的類型硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質量、成本和時間。容易收集的、理性的、無爭論的事實。軟性數(shù)據(jù):態(tài)度激勵、滿意度、技巧使用等。通常分為六個領域:工作習慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和發(fā)明性。６、擬定評估工具的種類：調查問卷、民意調查、測試、面談、核心小組、觀測以及業(yè)績報告。７、明確評估工具的設計思緒:如何使用這些數(shù)據(jù);需要什么樣的數(shù)據(jù)；如何分析數(shù)據(jù)；誰將使用這些數(shù)據(jù);評估工具是否需要測試；是否有一個標準的評估工具；有偏見的信息將帶來什么樣的結果。

第四節(jié)職業(yè)生涯管理

１、職業(yè)生涯:又稱職業(yè)發(fā)展,是一個人從初次參與工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷,按編年的順序串接組成的整個過程。職業(yè)生涯管理：將個人職業(yè)需求與組織目的和組織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力。１)職業(yè)生涯發(fā)展理論薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論:成長階段(出生-14歲);探索階段(15－24歲)；確立階段(２5－44歲）;維持階段(45－65歲）;職業(yè)衰退階段(65歲以后)。戴爾通和湯普生的理論:將職業(yè)生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個階段。2)職業(yè)選擇理論帕森斯的人職匹配理論：了解自己;了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分６種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實質在于勞動者與職業(yè)互相適應。弗羅姆的擇業(yè)動機理論:擇業(yè)動機＝職業(yè)效價×職業(yè)獲得概率施恩的職業(yè)錨理論:職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時,無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關重要的東西或價值觀，即個人穩(wěn)定的職業(yè)奉獻區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為:技術型、管理型、發(fā)明型、自主與獨立型、安全型。2.員工、主管與人力資源管理部門的角色(重要看人力資源部門的角色）

目的員工角色主管的角色人力資源部門的角色配合選用根據(jù)工作需要和個人的優(yōu)點，選擇適當?shù)娜诵园l(fā)展1.真誠地提供自我的資料。2.晉升的爭取、獲得。1.界定某一工作所需的技能、知識和其他特殊資格條件。2.面試和甄選候選人,并作為最佳配合。1.協(xié)調過程。２.指引工作分析和提供工作概況信息。3.對主管和員工提出忠告。4.擬定甄選升遷標準。績效規(guī)劃和評估指導和教導員工,達成也許的最佳的績效，提高工作滿意度。1.規(guī)劃個人目的，并結合組織目的。２．評估方案３.請求和接受反饋。４.完畢發(fā)展性的計劃書。１．以整體的策略，贊同各項目的。２.提供連續(xù)性的反饋和教導。3.以正式或非正式的方式,評估方案。1.監(jiān)督和評價各種量表,并保證其一致性和公平。2.訓練主管人員教導和評估員工。個人的生涯發(fā)展提供開發(fā)和真誠的環(huán)境,溝通生涯愛好與生涯目的1．負起自我生涯發(fā)展的責任。2．尋找和獲得有自我和生涯取向的真實信息。3.界定和溝通愛好。4．完畢發(fā)展性的計劃書。1．指導開放和真誠的討論。2.提供真實的反饋資料。3.提供信息。４.鼓勵和支持發(fā)展。１.發(fā)展工作信息和其它的生涯資源。2．訓練主管人員如何組織討論。3.運用信息配置各部門間的人員生涯發(fā)展評估每年評價每一員工的潛力和另一工作指派的準備,使其與公司的發(fā)展需求相配合,并且能保證組織的效能和連續(xù)成長1.通告主管的愛好和討論發(fā)展的需求。2．進行自我的結識與自我評估1.基于目前的績效、潛力和生涯愛好評價員工。２.和其它主管溝通信息。3．確認機會和問題。4.推銷和執(zhí)行計劃。1.協(xié)調、幫助和維持過程。２.有職位空缺或新增時，通告主管人員。3.通告其它部門有用的人選。3.個人與組織的職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理一方面來源于社會和環(huán)境的規(guī)定。一個完整的生涯管理活動,需要融合個人的生涯目的于公司長期的發(fā)展需求中，公司有責任去推動這種有益于公司與個人互惠互利的生涯管理活動。

第五節(jié)個人職業(yè)管理

1、個人職業(yè)生涯管理的過程自我職業(yè)生涯管理:員工為了滿足自己發(fā)展的規(guī)定，根據(jù)處人特性和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。涉及自我職業(yè)探索、擬定職業(yè)目的、擬定發(fā)展規(guī)劃、采用實際行動四個過程。2、了解自我職業(yè)自我:與職業(yè)選擇有關的個性心理特點，重要涉及職業(yè)價值觀、職業(yè)愛好、職業(yè)潛能人格等。心理測量:職業(yè)價值觀測驗、職業(yè)愛好和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。價值觀在職業(yè)選擇上的體現(xiàn)就是職業(yè)價值觀也稱擇業(yè)觀。其他的了解自我的方法：我是誰?我在哪里?我將是什么樣子?你的抱負工作？目的導向職業(yè)生涯。3、了解職業(yè)職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談(對求職者了解工作，獲得工作線索和準備面試都非常有幫助)。４、職業(yè)選擇1)職業(yè)選擇的過程：設定職業(yè)目的;實行選擇過程;職業(yè)導航器調查；進行職業(yè)選擇。２)職業(yè)技能訓練:尋求職位空缺;簡歷和求職信的寫作技巧;面試技能訓練。5、生涯規(guī)劃(簡答）1）了解環(huán)境和自我,確認生涯發(fā)展的機會；２）選擇目的，并做好目的的溝通工作;３)確立發(fā)展行動的策略;４)按目的逐步執(zhí)行實現(xiàn);5）評價發(fā)展計劃。

第六節(jié)

組織的職業(yè)管理

1、組織的職業(yè)管理任務（簡答）生涯目的；配合與選用；績效規(guī)劃與評估;生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調適;生涯發(fā)展的支持。2、組織的職業(yè)發(fā)展計劃１)為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會；2)應當使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展；3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；4)注意員工個人發(fā)展需要的滿足；５)通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；６）擬定培訓和發(fā)展需要的方法。３、職業(yè)生涯途徑設計職業(yè)生涯途徑：組織為內(nèi)部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯途徑;2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑（重點);3）橫向職業(yè)途徑；４)雙重職業(yè)途徑。４、分階段的組織征詢1）進入組織階段:選好第一任主管，宣傳公司文化和組織價值觀，使新員工認同。２)初期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才干，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3)中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業(yè)工作。此外,可以嘗試工作輪換、進行繼續(xù)教育和培訓，賦予員工以良師益友角色,提供合適的職業(yè)機會,改善工作環(huán)境和條件,增長報酬福利,實行靈活動機管理方式。解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調動；充實工作內(nèi)容;探索性職業(yè)發(fā)展。4)職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安頓職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。5、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持１)提供自我評估工具和交流機會；2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯／職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心)；3)建立職業(yè)指導和評價中心（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）;4）實行職業(yè)發(fā)展項目(工作輪換、運用人力資源發(fā)展項目對員工培訓、建立師徒指導關系);

薩柏、戴爾通和湯普生的職業(yè)生涯理論及分階段的組織征詢

成長階段(０-14)探索階段（15-24)（進入組織階段)確立階段（２5-4４）(初期職業(yè)階段)

維持階段(45－6５）（中期職業(yè)階段)職業(yè)衰退階段（6５后）(后期職業(yè)階段）薩柏理論

逐步成長過程開始擇業(yè)致力于穩(wěn)定工作維持取得的成就和社會地位接受權責減少，指導別人,準備離退戴爾通和湯普理論重要活動

協(xié)助、學習獨立奉獻訓練、協(xié)調確立組織方向遵行指示

接受指導、照顧學習照顧自己學習照顧別人照顧、指導別人關系類型

學徒同事師傅（資深者）贊助人（顧問）心理特性

依賴獨立為別人承擔責任行使極力重要特性

負責較大計劃中的一小部分，或從事某些由資深專業(yè)人員監(jiān)督的活動,缺少經(jīng)驗,在組織中也沒有顯著的地位;別人的期待是樂意接受監(jiān)督與指揮,在壓力下保持良好的表現(xiàn)，并且在規(guī)定期間內(nèi)完畢工作。能進一步某一問題或技術領域，承擔計劃、過程或客戶的部分工作；獨立工作并能獲得明確的成果;建立信譽與聲望；較少信賴上級或師傅來獲得答案，發(fā)展獨立觖決問題能力;信心與能力都有所提高工作上有卓越的奉獻，但是也開始關心多個層面，技術能力及應用范圍比較廣泛,通過各種觀念與信息來鼓勵別人；通過當小組成員的監(jiān)督、師傅或擔任正式的督導來指導別人的工作，與外界的交涉以爭取組織的利益了解組織的環(huán)境以及管理決策過程，為組織提供方向。發(fā)起行動并影響決策，取得必要的資源行使權力。對組織內(nèi)部不同層次的個人和團隊以及組織外部的個人和機構進行組織,支持某些具有潛力的個人接受考驗，從而準備扮演重要角色。分階段的組織征詢職業(yè)生涯管理任務

招聘、選撥、配置,組織上崗培訓、考察評估新員工組織發(fā)現(xiàn)員工才干，幫助建立和發(fā)展職業(yè)錨幫助員工度過中期階段的危險期,分類指導，為其指示和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧，幫助員工做好退休的心理準備和退休后安排,更員計劃和人事調整計劃。

第五章

績效管理

第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設計

1、績效管理系統(tǒng)的設計績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成,一般涉及：1）績效管理的地位、作用、建立因素;2)績效管理的組織機構設立，機構的職責、工作范圍和分工;3）績效管理不同對象的參與者;4）績效管理的目的、程序和環(huán)節(jié)；5）考評指標體系和標準體系的規(guī)定;６）考評的類別、方法、期限等規(guī)定;７)績效管理對員工申訴的管理辦法；8)考評結果應用的原則和范圍及配套措施；9)績效管理總結的規(guī)定;10)對績效管理制度的解釋、實行和修改等問題的說明。績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種。總流程設計成準備階段、實行階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。

第二節(jié)

績效管理的實行

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它涉及四個環(huán)節(jié)：目的設計（結果目的、行為目的）、過程指導(激勵、輔導、反饋）、考評反饋(結果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展（薪酬調整、培訓發(fā)展）。一、目的設計（數(shù)量、質量、成本、時間和反映行為）１、公司績效管理目的系統(tǒng)的設計1)設計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)公司成功的關鍵要點。2）目的系統(tǒng)的構成：公司級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。3）設計方法：平衡計分卡：從財務、顧客、公司內(nèi)部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。（重點）財務角度：可通過市場的營業(yè)收入的成長率、目的顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投資報酬率、營運資金的比率來加以衡量。顧客角度：指標涉及市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿意、顧客獲利以及顧客價值主張等內(nèi)部流程角度:它起始于顧客的訂單，終止于產(chǎn)品或服務傳送至顧客,強調的是效率、一致性與適時地將既有的產(chǎn)品或服務傳送給現(xiàn)有的客戶。學習與成長角度：三個方面的來源,即人、系統(tǒng)與程序。關鍵績效指標法(keyｐeｒｆormaｎceindicatioｎkpi):通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關鍵參數(shù)進行設立、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目的式量化管理指標,是把公司戰(zhàn)略目的分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。２、結果的目的設計結果目的:員工在特定的環(huán)境下必須達成的階段性結果。基于結果的目的設計原則：１）自上而下,達成一致(員工參與和達成一致是目的設計成敗的關鍵);2）工作目的和發(fā)展目的；3)及時反饋;４）ｓｍart原則(好的目的有三個特性:目的是具體的;目的應有可測量的結果;個人目的與組織目的保持一致。smaｒt原則:ｓ-specｉal，工作目的應當是準確界定的；m－ｍｅasｕreable,工作目的應當是可測量和評價的；a－ａgreｅｄ，工作目的應當是雙方認可的；r－realitic,工作目的應當是可達成且可觀測的;t-tiｍed,工作目的應明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)。3、行為的目的設計鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。１)

行為與目的相關。任務績效是正式界定的工作結果方面的內(nèi)容；關系績效涉及：自愿完畢本職工作以外的任務;在必要時,投入更多的熱情和努力以完畢工作任務;幫助別人并與別人合作;即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序;認可、支持和保護目的。2)基于勝任特性的行為規(guī)定：員工能表現(xiàn)出勝任特性所界定的好的行為,就能取得好的績效。行為評價指標結構管理人員職位通用的工作行為評價指標結構四個維度維度一：知識能力基礎維度二:管理技能維度三:工作組織維度四:個人品質４、目的設計的過程基本環(huán)節(jié)涉及:澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標與員工達成一致。1）澄清崗位職責：明確崗位的工作職責,即崗位責任說明書中已經(jīng)明確界定的責任。2）溝通工作重點：將公司的工作重心貫徹為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃貫徹為個人的工作目的;將內(nèi)部和外部客戶的需求貫徹為個人的工作目的;將崗位職責和目的分解結果進行綜合。3）設定考評指標和標準：設立考評標準時應盡量使用品體的和可理解的指標;考評標準最佳可以量化;考評標準必須切合實際,并且要有明確的時間規(guī)定。在編制考評標準時要注意：避免使用易有歧義的形容詞或副詞,如“以專業(yè)態(tài)度對待客戶”、“有效地使用時間”等不要使用也許產(chǎn)生歧義的虛義動詞，如“理解”、“熟悉”等;為了便于員工記憶,不要使用冗長或概括性的句子,語句要簡練易懂;盡量使用有測量意義的詞句,以便操作。4）與員工達成一致：角色平等，幫助者,伙伴關系;員工是他所在的領域的專家;主管的重要影響領域是員工的目的達成與公司目的一致；與員工一起決定,而不是代替員工作決定。二、過程指導

給員工提供支持是績效管理非常重要的一個階段1、過程指導的重要環(huán)節(jié)1)明確績效標準:績效協(xié)議一般涉及工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程序。績效協(xié)議是進行績效回顧的標準和依據(jù)。２）績效監(jiān)控：涉及觀測工作過程、閱讀書面報告、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的質量、與員工個人或團隊進行回顧面談、調查委托人或顧客對產(chǎn)品和服務的滿意感、進行市場調查,擬定顧客的消費需求和趨向、任務或項目完畢后進行總結改善。3)進展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目的；在業(yè)務變化時回顧目的和計劃;討論對績效和發(fā)展計劃應做的必要調整;假如有必要，應制定改善計劃。2、過程指導方法1）激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求;要與員工的成就相吻合；獎勵應及時、具體；公開使用非正式激勵有助于營造積極的組織氛圍。2）反饋:直線管理者的反饋通常最為關鍵。它的特點有解釋行為有效和無效的因素;引用品體的例子；允許接受反饋者進行評論和具體描述;尊重并接受反饋者；反饋是簡潔的;反饋是具體的;反饋是及時的；反饋是與實現(xiàn)工作目的相關的；反饋是支持性的；反饋是適度的;反饋的內(nèi)容是績效協(xié)議中規(guī)定的。正面反饋:要具體說明員工良好行為的細節(jié);進一步說明這些行為反映了員工哪方面的優(yōu)秀品質;要說明這些表現(xiàn)給公司所帶來的好的結果和影響；負面反饋：對事不對人,規(guī)定具體地描述員工的行為；不要帶有情緒化的指責;反饋指導強調多聽，要真誠地征求員工的意見和見解；向員工提出具體建議，并說明接受建議會對提高績效帶來的好處。３)輔導:涉及輔導方法和征詢方法。輔導可以通過訓練來完畢,五個環(huán)節(jié):第一步：管理者講授;第二步:管理者演示；第三步：讓員工親自嘗試，并體驗獲得的意向；第四步:觀測對方的表現(xiàn);第五步：對于員工的進步給予稱贊或給予再指導。三、考評反饋涉及準備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。準備：管理者的準備:查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準;應用360度反饋評價問卷或者其他調查方法搜集員工的表現(xiàn)情況；根據(jù)考評標準，為員工工作成果和表現(xiàn)評分；為員工下一階段工作設定目的；提前一周告訴員工面談的內(nèi)容,并告知員工做好面談準備。員工的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準，檢查完畢情況;查閱前期設定的工作目的，審閱自己的行為表現(xiàn)；給自己的工作成果和表現(xiàn)評分；為下一階段的工作設定目的。考評和評價：注意問題:獲得高層領導的支持和直接參與；全體員工認可行為評價,并掌握評分方法；項目實行過程采用匿名方式;承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。面談:技巧:管理者一定要擺好自己與員工的位置;通過正面鼓勵或者反饋,關注和肯定員工的優(yōu)點；要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實；鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和見解，以核對考評評價結果是否合適;針對員工行為評價的結果并考慮本年度的發(fā)展計劃；提醒員工事先的承諾。四、激勵發(fā)展1、薪酬調整或者績效工資設計應當關注哪些問題？在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市場供應稀缺的人才傾斜;員工的職位不同,其績效的可評價性也應當不同；績效工資的設計和調整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來,要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用;薪酬調整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關系，符合公司的整體發(fā)展目的和人力資本投入的合理性。2、培訓發(fā)展:重要涉及職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓需求分析和培訓計劃制定三個環(huán)節(jié)。五、績效管理的有效運營１）實行前提:必須具有四個條件即有可操作性的公司發(fā)展戰(zhàn)略目的；組織結構圖對各層次崗位的互相關系有準確的界定;內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的規(guī)定；崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。２)績效管理工作程序的擬定①考評時間的擬定:涉及考評時間和考評期限的設計兩個方面。②工作程序的擬定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關系，是公司績效管理活動的基本單元。③績效管理的培訓策略和方法考評者是保證績效管理有效運營和工作質量的主體。績效培訓的內(nèi)容涉及:公司績效管理制度的內(nèi)容和規(guī)定，績效管理的目的、意義,考評人員的職責和任務，考評者與被考評者的角色扮演等；績效管理的基本管理理論和基本方法，成功公司績效管理的案例剖析;績效評估指標和標準的設計原理,具體應用中應注意的問題和要點;績效管理的程序、環(huán)節(jié),以及貫徹實行的要點;績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止;如何建立有效的績效管理運營體系,如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突,如何組織有效的績效面談等。④擬定改善工作績效的策略防止性策略和制止性策略:防止性策略是員工在進行作業(yè)前,上級制定標準，有效防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān)測,發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正。正向激勵和反向激勵做好激勵的基礎工作：健全完善公司各項規(guī)章制度;應體現(xiàn)幾個原則(及時性、同一性、預告性、開發(fā)性)。⑤績效管理中的沖突管理所導致的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和局限性歸因于別人和客觀。由于考評者與被考評者雙方在績效目的上的不同追求，也許產(chǎn)生三種矛盾:員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目的矛盾。

第三節(jié)

360度反饋評估

1、定義:評價者不僅僅是被評價者的上級主管,還可涉及其他與之密切接觸的人員。一方面,這將促使被評價者更全面地結識自己，另一方面，對于整個公司來說，它可以增進績效評價的效果。2、360度反饋評價的重要特點：全方位;基于勝任特性；評估的匿名性;多側度反饋;促進發(fā)展。3、360度反饋評價的作用:促進增效和促進發(fā)展。４、360度反饋評價的方法:1)項目設計(進行需求分析和可行性分析;編制調查問卷）；２)實行評價（組建3６０度評估隊伍;對評價者進行培訓;實行3６０度評價;記錄評分數(shù)據(jù)并報告結束;對被評價者進行如何接受別人反饋的訓練；公司管理部門針對反饋的問題制定行動計劃);效果評價（確認實行過程的安全性；評價應用效果）；實行反饋（涉及正面反饋和負面反饋)。3６0度反饋評估1、績效評估的誤差1)分布誤差:寬厚誤差(或稱寬松誤差)、苛嚴誤差(或稱嚴格、偏緊誤差)、集中趨勢和中間傾向(亦稱居中趨勢)；克服方法是逼迫分布法。２)暈輪誤差:基于個體的個別特質的印象而對一個人的行為或特性的所有方面做出判斷的傾向。控制方法是３6０度反饋評價、對所有下屬的某個特質或者特性進行評價。3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差。基于被考評者個人的特性，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4)優(yōu)先和近期效應:近期效應：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的所有表現(xiàn)做出的總評價,以近期的部分信息代替全期的所有信息。減少方法:更頻繁考評。優(yōu)先效應：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的所有表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的所有信息。５）自我中心效應:涉及對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應。６)后繼效應：亦稱記錄效應,考評者在上一考評期內(nèi)評價結果的記錄,對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。克服方法：一次只評價全體員工績效的某一方面,然后再評價另一方面,最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。7)不完整信息誤差:解決方法是對評價者進行關于績效評估的培訓，同時應當給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用３６0度的評價方法進行績效評估。8)評價標準對考評結果的影響。2、績效評估的改善六個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受)；充足的支持（必要的資源、時間、職權、程序等)、提供反饋(執(zhí)行者的績效滿足盼望的限度如何）、清楚的因果關系（提供故意義的強化、激勵、獎勵回報)、必要的技能和知識(培訓、工作輔導、學習活動)、個人能力（體力、智力、感情能力）。減小誤差從以下方面著手：制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系;選擇合適的績效評估方法；培訓；涉及對考評背景為評價者提供反饋；下屬參與；

第六章

薪酬福利管理

第一節(jié)薪酬管理概述

1、薪酬系統(tǒng)的概念:涉及外部回報(直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。直接薪酬涉及:基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤提成等);間接薪酬涉及：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等;內(nèi)部回報涉及:參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。２、薪酬理論1)市場條件下的工資擬定理論邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論,工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。均衡價格工資理論:從勞動的供應看,工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用;二是勞動的負效用。集體談判工資理論:雖然從表面上看,工資水平取決于雙方力量抗衡的結果,而事實上,那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。人力資本理論:通過人力資本投資形成,涉及有形支出、無形支出和心理損失。工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。３）激勵理論需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才干產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。需要類別理論:麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。盼望理論:維克多．弗羅姆認為

動機=效價×盼望×工具。4)分享理論它弱化了薪酬與個人績效的關系,使員工報酬的多少與公司利潤直接相關。1９64年由美國麻省理工大學馬丁.魏茨曼專家提出。我國從１９81年試行的除本提成制,自１9８５年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，事實上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。無保障工資的純利潤分享；有保障工資的純利潤分享;按利潤的一定比重分享；年終或年中一次性分紅。３、擬定薪酬策略的流程１)掌握薪酬調查分析結果；2)理解公司文化和公司員工薪酬觀念；3）理解公司戰(zhàn)略;4)掌握相關政策；5)了解員工需求；6)了解公司人力資源規(guī)劃和財務實力；7）制定薪酬策略。薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資可以對員工的績效產(chǎn)生影響。4、薪酬設計的影響因素薪酬結構設計分三個基本成分:基本薪酬、激勵薪酬和福利設計。個人因素：員工的基本素質、勞動量、員工的工齡、其他因素。職位因素:職位的高低和類別、工作條件。公司因素:公司的經(jīng)濟效益、公司的發(fā)展階段、公司的薪酬哲學。４）社會因素：政府的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟狀況。

第二節(jié)

基本薪酬設計

１、基本程序薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序:.通過崗位評價,擬定每個職位的相對價值；.通過職位定級定等；.市場調查和結果分析;.了解公司的薪酬策略和財務支付能力;．擬定薪酬等級的中點薪酬標準;．擬定各等級的薪酬差距;.擬定各相鄰等級間的重疊部分的大小;．擬定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次;．擬定具體計算辦法。2、職位評價方法:解決內(nèi)部公平職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。3、市場調查:解決外部公平調查策劃階段：調查目的(整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調查的具體內(nèi)容、調查方法(查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問)、調查工具。調查實行階段調查解決階段獲取薪酬調查數(shù)據(jù)的注意事項:對職位的描述是否清楚?薪酬調查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？選擇的勞動力市場是否合適？哪些公司提供了薪酬調查數(shù)據(jù)？是否報告了數(shù)據(jù)采集方法?是否報告了數(shù)據(jù)解決方法?平均數(shù)、中位數(shù)、２5ｐ和75p之間的關系如何?每年參與