第一章人力資源規劃5．工作崗位分析的內容:①在完畢崗位調查取得相關信息的基礎上，對崗位的名稱，性質,任務，權責，程序,工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐個進行比較,分析和描述,并作出必要的總結和概括。②在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質規定,提出本崗位員工所應具有的資格和條件。③將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書，崗位規范等人事文獻。6工作崗位分析的作用:①工作崗位分析為招聘,選拔,任用合格的員工奠定了基礎。②工作崗位分析為員工的考評,晉升提供了依據。③工作崗位分析是公司單位改善工作設計，優化勞動環境的必要條件。④工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供應和需求預測的重要前提。⑤工作崗位分析是工作崗位評價的基礎,而工作崗位評價又是建立，健全公司單位薪酬制度的重要環節。⑥工作崗位分析還能使員工通過工作說明書，崗位規范等人事文獻，充足了解本崗位在整個組織中的地位和作用,明確自己工作的性質，任務，職責，權限和職務晉升路線,以及此后職業發展的方向和愿景11、工作說明書的內容１.基本資料2.崗位職責。3.監督與崗位關系。４．工作內容和規定5.工作權限6勞動環境和條件。7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質規定1１.專業知識和技能規定12.績效考評12、13、工作崗位分析的程序:（一)準備階段本階段的具體任務是:了解情況,建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目的、總任務,對公司各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。(1）明確崗位調查的目的。（2)擬定調查的對象和單位。（3）擬定調查項目。(4)擬定調查表格和填寫說明。(５)擬定調查的時間、地點和方法。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作,說明該工作崗位分析的目的和意義，建立和諧合作的關系,使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節,以便逐項完畢。5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實行環節和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。（二)調查階段本階段的重要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。(三)總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它一方面對崗位調查的結果進行進一步細致的分析,最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結義(3）任務的整體性（4)賦予必要的自主權(5）注重信息的溝通與反饋18、工作崗位設計的方法:(一）傳統的方法研究技術,是運用調查研究的實證方法,對現行崗位活動的內容和環節,進行全面系統的觀測、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。涉及:1、程序分析。２、動作研究。(二)現代工效學的方法,是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配,以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。（三)其他可以借鑒的方法,對公司的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。２、公司定員的作用：1、合理的勞動定員是公司用人的科學標準。2、合理的勞動定員是公司人力資源計劃的基礎。3、科學合理定員是公司內部各類員工調配的重要依據。４、先進合理的勞動定員有助于提高員工隊伍的素質。3、公司定員的原則：(一）定員必須以公司生產經營目的為依據。(二)定員必須以精簡、高效、節約為目的。１、產品方案設計要科學。2、提供兼職。3、工作應有明確的分工和職責劃分。（三）各類人員的比例關系要協調(四）要做到人盡其才,人事相宜。(五)要發明一個貫徹執行定員標準的良好環境。(六)定員標準應適時修訂。編制定員標準的原則1.定員標準水平要科學、先進、合理2．依據要科學3.方法要先4．計算要統一５.形式要簡化6．內容要協調第三節1、制度化管理的概念:以制度規范為基本手冊協調公司組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。通常稱作“官僚制”，“科層制”，“抱負的行政組織體系”7、人力資源管理制度規劃的原則:（１）共同發展原則;(2）適合公司特點;(3)學習與創新并重;(４）符合法律規定；(5)與集體協議協調一致；(6)保持動態性。8、制定人力資源管理制度的基本規定:(1)從公司具體情況出發；(２）滿足公司的實際需要；（3)符合法律和道德規范；(4)注重系統性和配套性；(5)保持合理性和先進性第二章人員招聘與配置第一節員工招聘活動的實行的。8、采用校園上門招聘方式時應注意的問題１.要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定。2.一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或多只船的現象。在與學生簽署協議時,應當明確雙方的責任，特別是違約的責任,此外單位也應當有一定的思想準備，并且留有備選名單,以便替換。３.學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺少準確的評價。4.對學生感愛好的問題做好準備。9、采用招聘洽談會方式時應關注的問題1.了解招聘會的檔次。2.了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人。3.注意招聘會的組織者。４.注意招聘會的信息宣傳18、面試的基本程序：（一）面試的準備階段本階段涉及擬定面試的目的,科學地設計面試問題,選擇合適的面試類型,擬定面試的時間和地點等。面試考官要事先擬定需要面試的事項和范圍,寫出提綱。并且在面試前要具體了解應聘者的資料,發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、有否具有發展潛力等。(二）面試開始階段應聘者可以預料到問題開始發問,如工作經歷、文化限度等，然后再過度到其他問題,以消除應聘者的緊張情緒。只有這樣才干營造和諧的面談氣氛,有助于觀測應聘者的表現,以求全面客觀的了解應聘者。(三)正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀測和了解應聘者。此外，還應當察言觀色,密切注意應聘者的行為和反映，對所提的問題、問題間的互換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。多提問題可根據簡歷或申請表中發現的疑點,先易后難逐個提出，盡量營造和諧自然的環境。(四）結束面試階段在面試結束之前，在面試考官擬定問完了所有預計的問題之后，應當給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題,是否有要加以補充或修正之處。不管錄用還是不錄用，均應當在和諧的氣氛中結束面試。假如對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論,還可以安排第二次面試。同時，要整理好面試的登記表。(五)面試評價階段面試結束后，應根據面試登記表相應聘人員進行評估。評估可采用評委式評估，也可采用評分式評估。評估式評估的特點是可相應聘者的不同側面進行進一步的評價，能反映出每個應聘者的特點,但缺陷是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式相反。20、面試的方法（一)初步面試的和診斷面試從面試所達成的效果來看,面試可以分為初步和診斷面試。初步面試用來增進用人單位與應聘者的互相了解。它比較簡樸、隨意。診斷面試則是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試,它的目的在于招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息。這種面試對組織的錄用決策及應聘者是否加入組織的決策至關重要。（二)結構化面試和非結構化的面試根據面試的結構化限度，可分為結構化面試和非結構化面試。結構化面試是在面試之前，已有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行,按照計劃好的問題和有關細節逐個發問,嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。這種面試的優點是對所有應聘者均按批準標準進行,可以提供結構與形式相同的信息,便于分析｀、比較，減少主觀性，同時有助于提高面試的效率，且對面試考官的規定較低。缺陷是談話方式過于程式化，難以隨機應變,所收集的信息的范圍受到限制。非結構化面試無固定的模式,事先無需作太多的準備,面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。非結構化面試可以說是漫談式的,即面談考官與應聘者隨意交談，無固定題目,無限定范圍，海闊天空,無拘無束，讓應聘者自由地發表議論、抒發感情。這種面試的重要目的在于給應聘者充足發揮自己能力與潛力的機會,通過觀測應聘者的知識面、價值觀、談吐和風度,了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。由于這種面試有很大的隨意性，需要面試考官有豐富的知識和經驗，掌握靈活的談話技巧,否則很容易使面談失敗。同時，由于面試考官所提問題的真實意圖比較隱蔽,規定應聘者有很好的理解能力與應變能力。其優點是靈活自由,問題可因人而異，可得到較進一步的信息;其缺陷是在這種方法缺少統一的標能，易帶來偏差25、心理測試的類型人格測試，愛好測試,能力測試,情境模擬測試法（四）情境模擬測試法1:情景模擬測試是被使這也許擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目,將被使這安排在模擬的、逼真的工作環境中,規定被使這解決也許出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。２:情景模擬測試的特點:將應聘者放在模擬的真實環境中，較容易通過觀測應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等。與筆試、面試方法的區別:情景模擬測試重要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試,重點測試項目在那些書面測試中無法準確北側試著的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀測能力、理解能力、解決問題能力、語言表達能力、發明能力，決策能力等實際能力。3.情景模擬測試的分類（１)語言表達能力測試,側重于考察語言表達能力。涉及演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試。(2）組織能力測試,側重于協調能力。如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試。（３)事務解決能力測試，側重于考察事務解決能力。如公文解決能力測試、沖突解決能力測試、行政工作解決能力測試。4:情景模擬測試的優點:(１)可從多角度全面觀測分析判斷評價應聘者（２）這樣選拔出來的人員往往可以直接上崗或只需通過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為公司節省大量的培訓費用。２6、情景模擬測試的方法分類：公文解決模擬方法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、案例分析等。⑴、公文處模擬法（又稱公文框測試)具體環節:（1)發給每個被測評者一套文獻匯編(有15~25份文獻組成)，涉及下級呈來的報告、請示、計劃、預算、同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規定、政策,外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區的函電、傳真機電話記錄，群眾檢舉或投訴信。（2）向應試者介紹有關的背景材料,然后告訴應試者，他現在就是這個崗位上的任職者，負責全權解決文獻礦里所有公文材料（3）將解決結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評,就某些維度逐個定量式的評分（常用五分制)。常見考評維度有七個：個人自信心、公司領導能力、計劃安排能力、敢擔風險清縣與信息敏感性。應當重點測評應聘者的崗位勝任能力與遠程發展的潛質。⑵、無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組(一般有4~6人組成)引入一件只要有一桌數椅的空房間中，不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程,只是發給一個簡短的案例，即介紹一種慣例情景,其中隱含著一個或數個待解決的和解決的問題,以引導小組展開討論。最后的測評過程，有幾位觀測者根據每人在討論中的表現及所起作用，按既定維度予以評分。這里的緯度通常是指：積極性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、公司管理能力、人際協調能力、自信、創新能力、心里承受能力等。這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色(如發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來表現的。2７、應專心理測試法的基本規定心理測試法是指通過一系列手段,將人的某些心理特性數量化,來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。應注意的基本規定:1：要注意相應聘者的隱私加以保護2:要有嚴格的程序３:心理測試的結果不能作為唯一的評估依據第三節

人力資源的有效配第二單元一、工作輪班組織應注意的問題:1、工作輪班的組織，能從生產的具體情況出發,以便充足運用工時和節約人力2、要平衡各個輪班人員的配備3、建立和健全交輪班制度4．適當組織各班工人交叉上班。５．工作輪班制對人的生理、心理睬產生一定的影響,特別是夜班對人的影響最大。為解決夜班疲勞、工人生理、心理不適應和工作效率下降的問題，一般可采用以下辦法：當增長夜班前后的休息時間。短上夜班的次數,例如采用四班三運轉制的倒班辦法。每班工作時間天天向前推移１~2小時，并且每３個星期才換班一次。二、四班三運轉制的優點:1、人休設備不休,提高了設備運用率,挖掘了設備潛力,在原有設備條件下增長了產量2、縮短了工人工作時間。３、減少了工人連續上夜班的時間，有助于工人的休息和生活。４.增長了工人學習技術的時間，可提高工人技術水平，有助于提高工作效率和產品質量水平，從而提高公司經濟效益。５．有助于在現有產房設備條件下,增長用工量,為社會提供了更多的就業崗位。第三章培訓與開發第一節1、培訓需求的分析的具體作用:⑴有助于找出差距確立培訓目的⑵有助于找出解決問題的方法⑶有助于進行前瞻性預測分析⑷有力進行培訓成本的預測⑸有助于促進公司各方達成共識2、培訓需求的層次分析：戰略層次、組織層次、員工個體層次3、培訓需求的對象分析:⑴新員工培訓需求分析⑵在職工工培訓需求分析⒋培訓需求的階段分析：⑴目前培訓需求分析⑵未來培訓需求分析⒌培訓需求分析的實行程序：一、做好培訓前期的準備工作；1、建立員工背景檔案;2、同各部門人員保持密切聯系；3、向主管領導反映情況;4、準備培訓需求調查。二、制定培訓需求調查計劃;1、培訓需求調查工作的行動計劃;2、擬定培訓需求調查工作的目的；3、選擇合適的培訓需求調查方法；4、擬定培訓需求調查的內容。三、實行培訓需求調查工作；1、提出培訓需求動議和愿望；2、調查、申報、匯總需求動議;3、分析培訓需求;４、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。四、分析與輸出培訓需求結果；1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理;２、對培訓需求進行分析、總結;３、撰寫培訓需求分析報告。9、培訓規劃的重要內容(一)培訓項目的擬定1在培訓需求分析的基礎上，列出各種培訓需求的優先順序，并根據公司的資源狀況優先滿足那些排在前面的需求。２明確培訓的目的群體及其規模。3擬定培訓目的群體的培訓目的,要考慮到個體的差異性和培訓的互動性。(二）培訓內容的開發:堅持“滿足需求，突出重點，立足當前,講求實用,考慮長遠，提高素質”的基本原則（三)實行過程的設計;合理安排培訓進度與各個學習單元之間互相關系和難易限度順序、時間,形成培訓進度表;培訓環境盡量與工作環境相一致。(四)評估手段的選擇;考核培訓的成敗和對效果進行評估（五）培訓資源的籌備;涉及對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用（六)培訓成本的預算。10.年度培訓計劃的構成1目的2原則3培訓需求４培訓的目的或目的5培訓對象6培訓內容7培訓時間８培訓地點9培訓形式和方式10培訓教師11培訓組織人1２考評方式13計劃變更或是調整方式1４培訓費預算１５簽發人11、制定員工培訓計劃的環節和方法。（一)培訓需求分析法（二）工作說明；方法:工作說明的方法涉及直接觀測純熟工的實際工作，收集純熟工自己的介紹等間接資料。(三）任務分析；方法:一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現,進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動,然后進行分類和分析其技術構成。（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。（五)陳述目的；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換,就成了目的。(六）設計測驗;方法:測試學(七）制定培訓策略；方法（八）設計培訓內容；方法:通常的方法是根據工作規定擬定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節,并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來擬定各個細節的先后順序,再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。(九）實驗。方法:實驗的對象要從將要參與培訓的學員集體中選取12、年度培訓計劃的制定1根據培訓需求分析的結果匯總培訓意見，制定初步計劃。培訓部門對匯總上來并加以確認的培訓需求列出清單，參考有關部門的意見，根據重要限度和迫切限度排列培訓需求,并依據所能收集到的培訓資源制訂初步的培訓計劃和預算方案。2管理者對培訓需求、培訓方式（內部培訓和外部培訓)、培訓預算等進行審批。３培訓部門組織安排公司內部培訓過程，擬定培訓師和教材,或聯系外派培訓工作。4后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通等予以貫徹。５培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓順序表，并告知相關部門和單位。13、年度培訓計劃的經費預算１擬定培訓經費的來源。2擬定培訓經費的分派與使用。3進行培訓成本—收益計算。4制定培訓預算計劃。5培訓費用的控制及成本減少。14、培訓前對培訓師的基本規定１做好準備工作。２決定如何在學員之間分組。3對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查,根據學員的情況進行取舍。15、培訓師的培訓與開發1授課技巧培訓。2教學工具的使用培訓3教學內容的培訓。４對教師的教學效果進行評估。5教師培訓與教學效果評估的意義。16、培訓課程的實行與管理:(1)前期準備工作。1、確認并告知參與培訓的學員；2、培訓后勤準備;3、確認培訓時間；４、相關資料的準備；５、確認抱負的培訓師。(二)培訓實行階段。1、課前工作；2、培訓開始的介紹工作;3、培訓器材的維護、保管。(三)知識或技能的傳授。1、注意觀測講師的表現、學員的課堂反映，及時與講師溝通、協調；2、協助上課、休息時間的控制;3、做好上課記錄、攝影、錄像。(四)對學習進行回顧和評估。(五）培訓后的工作。1、向培訓師致謝;２、作問卷調查；３、頒發結業證書；４、清理、檢查設備；5、培訓效果評估１8、培訓計劃實行的控制１收集培訓相關資料;２比較目的與現狀之間的差距；3分析實現目的的培訓計劃,設計培訓計劃檢討工具;4對培訓計劃進行檢討，發現偏差;5培訓計劃糾偏；６公布培訓計劃,跟進培訓計劃貫徹。1９、如何實現培訓資源的充足運用１讓受訓者變成培訓者。由教師的一言堂變成了幾十個“教師“的群言堂2培訓時間的開發與運用。3培訓空間的充足運用。21、培訓效果評估的指標1認知成果。一般用筆試來評估認知結果2技能成果。技能轉換通常用觀測法來判斷3情感成果?？赏ㄟ^調查來衡量。4績效成果。5投資回報率。２2、培訓效果信息的收集方法1通過資料收集信息。２通過觀測收集信息。3通過訪問收集信息。4通過培訓]調查收集信息。23、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法(一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底,了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。(二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。１、受訓者與培訓內容的相關性;2、受訓者對培訓項目的認知限度；3、培訓內容;4、培訓的進度和中間效果;5、培訓環境;6、培訓機構和培訓人員。（三)培訓效果評估。1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西;２、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去;３、假如培訓達成了改善受訓者工作行為的目的,那么這種改善能否提高公司的經營業績。(四)培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份具體的培訓項目評估報告,讓他們知道投資后的回報。第二節培訓方法的選擇1、直接傳授型培訓法用于知識類培訓,涉及講授法、專題講座法和研討法等。１、講授法是最基本的培訓方法。⑴優點：傳授的內容多,知識比較系統全面,有助于大面積培養人才;對培訓環境規定不高;有助于教師的發揮;學員可運用教室環境互相溝通；也可以向教師請教疑難問題,學員平均培訓費用較低。⑵局限性:傳授的內容多,學員難以完全消化、吸??；單項傳授不利于教學雙方的互動；不能滿足學員的個性需求;教師水平直接影響培訓效果，容易導致理論與實踐相脫節;傳授方式較為枯燥單一。２、專題講座法。⑴優點：培訓不占用大量的時間,形勢比較靈活;可隨時滿足員工某一方面的培訓需求；講授內容集中于某一專題，培訓對象已于加深理解。⑵局限性:講座中傳授的知識相對集中，內容也許不具有較好的系統性。3、研討法⑴類型:以教師或受訓者為中心的研討,以任務或過程為取向的研討。⑵優點:多項式信息交流;規定學員積極參與，有助于培養學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；形式多樣，適應性強,可針對不同的培訓目的選擇適當的方法。⑶難點：對研討題目、內容的準備規定較高；對指導教師的規定較高。⑷選擇研討題目注意事項：題目應具有代表性、啟發性;題目難度要適當;研討題目應事先提供應學員,以便做好研討準備。2、實踐型培訓法合用于以掌握技能為目的的培訓。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、１、個別指導法（教練法、實習法)優點:應用廣泛,可用于基層生產工人培訓也可用于各級管理人員培訓。２、工作輪換法優點:能豐富受訓者的工作經驗，增長對公司工作的了解；使受訓者明確自己的長處和弱點,找到適合自己的位置；改善部門間的合作,是管理者能更好的理解互相間的問題。局限性：適合于一般直線管理人員的培訓,不合用于職能管理人員。３、特別任務法具體形式：委員會或初級董事會；行動學習。４、個別指導法３、參與型培訓調動培訓對象積極性，通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。１、自學優點:費用低;不影響工作;學習者自主性強；可體現學習的個別差異;有助于培養員工的自學能力。缺陷：學習內容受到限制;學校效果也許存在很大差異;學習中碰到的疑問和難題往往得不到解答；容易使自學者感到單調乏味。2、案例研究法⑴案例分析法:描述評價型和分析決策型⑵事件解決法３、頭腦風暴法:優點:培訓過程中為公司解決了實際問題,大大提高了培訓收益；可幫助學員解決工作中碰到的實際困難；培訓中學員參與性強;小組討論有助于加深學員對問題的理解限度;集中了集體智慧,達成互相啟發的目的。缺陷:對培訓顧問規定高；培訓顧問重要扮演引導角色，講授機會較少;研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制;主題的挑選難度大。4、模擬訓練法5、敏感性訓練法６、管理者訓練:合用于中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識,提高管理能力。4、態度型培訓法重要針對行為調整和心理訓練,具體涉及角色扮演法和拓展訓練等。１、色扮演法合用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。2、拓展訓練：場地拓展訓練和野外拓展訓練。應用于管理訓練和心理訓練等領域。7、選擇培訓方法的程序(一)擬定培訓活動的領域；對公司培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照,研究選擇適當的培訓方法和技巧,以適應培訓目的所設定的領域。(二）分析培訓方法的合用性;培訓方法是為了有效地實現培訓目的而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目的相適應,同時，它的選擇必須符合培訓對象的規定。（三)根據培訓規定優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象,選擇適當的培訓方法。１.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目的相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特性相適應。分享受訓者群體特性可使用（1)學員構成（2)工作可離度（3)工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與公司的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等)。８、幾種常用培訓方法的應用１、事件解決的基本程序：1準備階段(1）指導員擬定培訓對象及人數(2)指導員擬定議題的大體范圍。(3)每個學員根據議題制作個人親歷案例。(4)指導員將學員分組（5）擬定會議地點和會議時間2:實行階段（１)指導員向各小組介紹本法實行概要和注意事項。(2）各小組簡樸介紹小組所提出的個案(3）由指導員擬定從易到難的討論程序(4)針對個案進行實質性問題的討論并作最后的總結。3:實行要點(１)指導員擬定的議題范圍不宜過窄，以免學生沒有問題可討論.(２)制作個人親歷案例是要注意:所選案例是工作最常發生的并且是最近發生的最難解決的一個實例．(3)記錄個案發生的背景是應依據的5Ｗ２Ｈ原則,何人，何事,何時,何地,何物,如何做,多少費用(WＨO,WHAT,WHEN，WHＥRE，WHICH,HＯW，HOWMＵＣH）(4)各組討論是應注意:學員在目的明確時間既定的條件下進行非指導員參與的自主討論。（5)討論后總結學習收獲２、頭腦風暴法的操作程序1：準備階段2:熱身階段:發明一個自由寬松的討論環境。3：明確問題：主持人簡樸的介紹有待解決的問題。4：記錄參與者的思想：重要是一些創新性的思想。5:暢談階段:暢談階段是頭腦風暴法的創意階段。6:解決問題:從討論后形成的諸多方案中選出1-3個最佳方案。第三節培訓制度的建立和推行1、公司培訓制度：（1)公司培訓制度的含義:可以直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律，規章，制度及政策的總和。(２)公司培訓制度的意義:是公司員工培訓健康發展的主線保證,為培訓提供一種制度性框架和依據,促使培訓沿著制度化,規范化軌道發展。（3)公司培訓涉及公司和員工兩個培訓主體。(4）公司培訓的重要目的：調動員工參與培訓的積極性和積極性,同時也促使公司培訓系統化,規范化和制度化。(５)公司員工培訓制度的構成:培訓服務制度，入職培訓制度,培訓激勵制度,培訓考核評估制度，培訓獎懲制度和培訓風險管理制度，培訓實行管理制度,培訓檔案管理制度，培訓資金管理制度。４、培訓制度的內容：1、制定公司員工培訓制度的依據;2、實行公司員工培訓的目的或宗旨;3、公司員工培訓制度實行辦法;4、公司培訓制度的核準與施行；5、公司培訓制度的解釋與修訂權限的規定。5、各項培訓管理制度的起草:（一)培訓服務制度。1、培訓服務制度條款。(1)員工正式參與培訓前,根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2)在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參與培訓。2、協議條款。(１）參與培訓的申請人；(2)參與培訓的項目和目的；（3)參與培訓的時間、地點、費用和形式等；（4)參與培訓后要達成的技術或能力水平；（5）參與培訓后要在公司服務的時間和崗位;（6)參與培訓后假如出現違約的補償。(7)部門經理人員的意見;(8)參與人員與培訓批準人的有效法律簽署。(二)入職培訓制度。內容:(1）培訓的意義和目的；（2)需要參與的人員界定;（3)特殊情況不能參與入職培訓的解決措施;(４)入職培訓的重要責任區(部門經理還是培訓組織者);(5)入職培訓的基本規定標準（內容、時間、考核等）；（6)入職培訓的方法。(三)培訓激勵制度。內容:（1）完善的崗位任職資格規定;（２)公平、公正、客觀的業績考核標準；（3)公平競爭的晉升規定;（4）以能力和業績為導向的分派原則。（四)培訓考核評估制度。內容:(1)被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織(培訓管理者或部門經理)；（3)考核的標準區分;(4)考核的重要方式;（5)考核的評分標準;(6）考核結果的簽署確認;(7）考核結果的備案;(8）考核結果的證明(發放證書等）;(9）考核結果的使用。(五)培訓獎懲制度。內容：（1)制度制定的目的;(２)制度的執行組織和程序；(3）獎懲對象說明；（４)獎懲標準；(５）獎懲的執行方式和方法。（六)培訓風險管理制度內容:(1）公司根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（２）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓協議,從而明確雙方的權利義務和違約責任；(3)在培訓前，公司要與受訓者簽訂培訓協議,明確公司和受訓者各自承擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（４）根據“利益獲得原則”,即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系,考慮培訓成本的分攤與補償。6、培訓制度的推行和完善：培訓制度的制定-－---培訓制度的執行-----培訓制度的監督-----“發現問題”----培訓制度的完善--－-保證培訓活動的順利完畢。第四章績效管理1、績效管理系統的基本內容:績效管理系統的設計涉及績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是以公司單位規章規則的形式,對績效管理的目的、意義、性質和特點以及組織實行績效管理的程序、環節方法、原則和規定所做的統一規定?？冃Ч芾沓绦虻脑O計,由于涉及的工作對象和內容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。績效管理制度設計與績效管理程序設計,兩者互相制約、互相影響、互相作用，缺一不可。2.對績效管理系統的不同結識(一）國內１．目的設計2.過程指導3.考核反饋4．激勵發展（二)國外1、指導2、激勵3、控制4、獎勵3、績效管理總流程的設計：涉及準備階段、實行階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。(一）準備階段1．明確績效管理的對象,以及各個管理層的關系。在設計績效考評方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由那些人組成,取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準。一般情況下所有考評者都應具有：作風正派、辦事公道；有事業心和責任感；有主見善于獨立思考；堅持原則,大公無私；具有實際工作經驗，熟悉被考評對象情況等。在以個體為對象的績效考評中,考評者的擬定是由被考評者的工作崗位性質和特點所決定的。2．根據績效考評的對象，對的的選擇考評方法。在選擇績效考評方法時應考慮的三個因素：（1)管理成本(２）工作實用性(３)工作合用性３．根據考評方法提出公司各類人員的考評要素和標準體系。４．對績效管理的運營程序、實行環節提出具體規定。(1)考評時間的擬定(２）工作程序的擬定“抓住兩頭，吃透中間”的策略具體辦法是：獲得高層領導的全面支持、贏得一般員工的理解和認同、尋求中間各層管理人員的全心投入(二）實行階段１.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2．收集信息并注意資料的積累。(三）考評階段1.考評的準確性考評的偏誤和誤差的重要因素如下:考評標準缺少客觀性和準確性;考評者不能堅持原則,隨心所欲,親者寬,遠者嚴；觀測不全面記錄不準確;行政程序不合理、不完善;信息不對稱,資料數據不準確,以及其他因素的影響。2．考評的公正性為了保證考評的共正性應當:（1）公司員工績效評審系統。（2)公司員工申訴系統。３.考評結果的反饋方式4.考評使用表格的再檢查5．考評方法的再審核(四）總結階段從公司全局來看,負責績效管理的總經理或人力資源部,應當將各個部門的考評結果回饋給各個業務和只能部門的負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面的了解和結識。而從個體看，每個績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進行一次績效考評的面談，既要多過去的活動進行必要的回顧和總結，看到自己的長處和所取得的業績,也要冷靜客觀的進行分析,找出工作中的薄弱環節和存在的重要問題,查明問題存在的因素，提出此后績效改善的計劃,突出工作重點,明確努力的方向。１．在績效管理的總結階段,績效診斷的重要內容是：（1）對公司績效管理制度的診斷（2)對公司績效管理體系的診斷(3)對績效考評指標和標準體系的診斷（4)對考評者全面過程的診斷（5）對考評者全面的全過程的診斷（6）對公司組織的診斷2.兩個單位主管應承擔的責任(1）召開月度或季度績效管理總結會在績效管理的總結會上,主管的態度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性，討論中應當注重分析成功的經驗,總結失敗的教訓,幫助員工找出其改善績效的方法，要避免討論人事晉升、新酬調整，以及績效得分的情況。(2)召開年度績效管理總結會3.各級考評者應當掌握績效面談的技巧總之，在總結階段要完畢的任務是：1各個考評者完畢考評任務，形成考評結果的分析報告。２針對績效診斷所揭示出來的各種涉及公司組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。3制定出下一期公司全員培訓與開發計劃，新酬獎勵、員工升遷與補充調整計劃。4匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對公司績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容,提出調整和修改的具體計劃。（五）應用開發階段應用開發階段是績效管理的終點,又是一個新的績效管理工作循環的始點。在這個階段應從以下幾個方面入手:1重視考評者績效管理能力的開發。2被考評者的績效開發。3績效管理的系統開發。4公司組織的績效開發。5、績效管理系統運營中會碰到很多問題,因素是：一是系統故障,即方式方法、工作程序等設計和選擇得不合理不得當，二是考評者以及被考評者，對系統的結識和理解上的故障，使其運營不暢。6、提高績效面談質量的措施與方法:（一）績效面談的準備工作１、擬訂面談計劃，明確面談主題,預先告知被考評者面談時間地點以及應當準備的各種績效記錄和資料2、收集各種與績效相關的信息資料.（二）提高績效面談有效性的具體措施各級主管應當有能力根據考評的目的和規定,以及不同下屬人員工作崗位的性質和特點,決定采用一種和多種面談形式.績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息,真正的把握問題的要害,才干明確應當從何時入手,以何種方式更好的解決問題,提高員工的工作績效，使公司目的得以實現.1有效的信息反饋應具有針對性2有效的信息反饋應具有真實性３有效的信息反饋應具有及時性4有效的信息反饋應具有積極性５有效的信息反饋應具有適應性7、績效改善的方法與策略所謂績效改善就是指確認組織或員工工作績效的局限性和差距,查明產生的因素，制定并實行有針對性地改善計劃和策略，不斷提高公司員工競爭優勢的過程.（一)分析工作績效的差距與因素１、分析工作績效的差距。具體方法有目的比較法;水平比較法；橫向比較法2、查明產生差距的因素(二）制定改善工作績效的策略１、（1）防止性策略是在在員工進行作業之前,由上級制定出具體的績效考評標準,明確什么是對的的有效的行為,什么事錯誤的無效的行為,并通過專門系統的培養和訓練，使員工掌握具體的作業環節和操作方法,從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現反復性差錯和失誤。（2）制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面跟蹤檢查和監測,及時發現問題,及時予以糾正。并通過各個管理層次的管理人員實行全面,全員，全過程的監督和引導，使員工克服自己的缺陷,發揮自己的優勢，不斷體改自己的工業績。2、正向激勵策略與負向激勵策略（1）采用正向激勵策略時，必須制定高精度高水平的工作行為和表現的衡量指標和標準,對達成和實現目的的員工所給與的正向激勵可以是物質的，也可以是精神的榮譽的；可以是貨幣形式也可以是非貨幣形式(2)負激勵策略采用處罰的手段,以防止和克服它們績效地下的行為手段有：扣發工資獎金,降薪，調任,免職,解雇,除名，開除等。無論采用何種激勵策略，人力資源部門及主管部門都應當認真做好以下基礎工作:健全完善公司各項規章制度，特別是與績效管理有關的培訓,獎懲等人力資源管理制度。為保障激勵策略有效性,應體現以下原則:及時性原則；同一性原則；預告性原則;開發性原則。3、組織變革策略與人事調整策略8、績效管理中的矛盾沖突與解決方法(1）員工自我矛盾（２)主管自我矛盾（3)組織目的矛盾9、檢查評估績效管理系統的有效性:１、座談法。通過如開不同人員參與的專題座談會,可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作環節、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改善等各個方面的意見,并根據會議記錄寫出發析報告書,針對目前績效理系統存在的重要問題,提出具體的調整和改善的建議。2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾,充足了解各級主管和下屬對績效管理系統的見解和意見，可以預先設計出一張可以檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法,好處是有助于掌握更具體、更真實的信息，能對特定的內容進行更進一步全面的剖析。3、查看工作記錄法。為了檢查管理系統中考評方法的合用性和可行性,可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。４、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請公司內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對公司績效管理系統進行總體的評價。１0、績效管理的考評類型：從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。(1)品質主導型的績效考評，采用特性性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握,并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度,以及一系列能力素質。(2)行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易擬定,操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評,特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。(3)效果主導型的績效考評功，采用結果性效標,以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和奉獻,即工作業績，而所以考評的標準容易擬定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。11、各種績效考評方法的合用范圍和重要特點,在應用中應注意的問題。(一)行為導向型主觀考評方法1、排列法2、選擇排列法3、成對比較法４、強制分布法特點:1、排列法：簡樸易行,花費時間少,能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性,不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列,也不能使員工得到關于自己優點和缺陷的反饋。2、選擇排列法:不僅上級可以直接完畢排序工作,還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。3、成對比較法：可以發現員工在哪些方面杰出,哪些方面存在明顯的局限性，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。４、強制分布法:可以避免考評者過度嚴厲或過度寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別,難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。(二）行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法(ＫPI）2、行為錨定等級評估法3、行為觀測法4、加權選擇量表法特點：1、關鍵事件法關鍵事件法對事不對人,以事實為依據。優點:為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據,保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效,如何改善和提高績效。缺陷:關鍵事件的記錄和觀測費時費力;能做定性分析,不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性限度，很難使用該方法在員工之間進行比較。2、行為錨定等級評估法設計和實行費用高，比許多考評方法費時費力,重要有（1)對員工績效的考量更加精確。(２)績效考評標準更加明確。(３）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5)考評的維度清楚。3、行為觀測法行為觀測量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺陷,但是編制一份行為觀測量表較為費時費力,同時,完全從行為發生的頻率考評員工,也許會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易,核算簡樸,便于反饋等優點,其重要缺陷是合用范圍小，采用本方法時,需要根據具體崗位的工作內容,設計不同內容的加權選擇考評量表。(三)結果導向型考評方法:以實際產出為基礎,考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。重要有四種表現形式：1、目的管理法2、績效標準法3、直接指標法4、成績記錄法特點：1、目的管理法目的管理法是由員工與主管共同協商制定個人目的，個人目的依據公司的戰略目的及相應的部門目的而制定。基本環節：１．戰略目的設定2.組織規劃目的。制定目的時,應注意目的的具體性和客觀性，目的數量不宜過多;目的應做到可量化、可測量，且長期短期并存；目的由管理層和員工共同參與完畢；設立目的的同時，還應制定達成目的的具體環節和時間框架。３．實行控制。優點：評價標準直接反映員工的工作內容,結果易于觀測，很少出現評價失誤。也適合對員工提供建議,進行反饋和輔導。由于是員工共同參與過程，因此員工的工作積極性大為提高,增強了責任心和事業心。缺陷：目的管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目的，因此難以對員工和不同部門的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。2、績效標準法本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清楚準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。3、直接指標法本法簡樸易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時,需要加強公司基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的記錄工作。4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估,因此，人力、物力花費較高,花費時間也很長。１２、績效考評應注意的問題：為了有效避免、防止和解決在績效考評中也許出現的各種各樣的偏誤,以及其他不利情況和問題，應注意采用以下各種必要措施和方法：1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎,以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從公司單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據公司的生產類型和特點,充足考慮本公司員工的人員素質狀況與結構特性，選擇恰當的考評工具和方法。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上,盡也許建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式,由多個考評者一起來參與,由較多的考評者參與。５、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。６、重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章薪酬管理第一節薪酬制度的設計１、薪酬的內涵（一）概念:泛指員工獲得的一切形式的報酬.涉及薪資,福利和保險等各種直接和間接報酬.薪酬:（1)貨幣形式①直接形式：基本工資,績效工資,其他工資，特殊津貼②間接形式:其他補貼,社會保險,員工福利（2)非貨幣形式:表彰嘉獎,榮譽稱號，獎章授勛（二）

薪資即薪金工資的簡稱.薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬.工資通常以工時或完畢產品的件數計算員工應當獲得的報酬．（三)與薪酬相關的其他概念１、報酬。員工完畢任務后，所獲得的一切有形和無形的待遇。2、收入。員工所獲得的所有報酬，涉及薪資、獎金、津貼和加班費等項目的總和。3、薪給。薪給分為工資和薪金兩種形式。4、獎勵。員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等。５、福利。公司為每個員工提供的福利項目,如帶薪年假、各種保險等。6、分派。社會在一定期期內對新發明出來的產品或價值即國民收入的分派，分為初次分派,再分派。２、薪酬的實質：薪酬組織對員工的奉獻涉及員工的態度,行為和業績等所做出的各種回報.從廣義上說,薪酬涉及工資.獎金.休假等外部回報,也涉及參與決策，承擔更大的責任等內部回報．員工薪酬實質上是一種互換或交易,作為一種互換或交易，它必須服從市場的互換或交易規律，否則，這種互換關系不也許長期地連續下去,即使連續，雙方也不也許滿意。3、影響員工薪酬水平的重要因素(一)影響員工個人薪酬水平的因素(1)勞動績效(2)職務或崗位（3)綜合素質與技能(4)工作條件(5）年齡與工齡.(二)影響公司整體薪酬水平的因素(1)生活費用與物價水平(2)公司工資支付能力（３)地區和行業工資水平(4)勞動力市場供求狀況(5)工會的力量(６)公司的薪酬策略4、薪酬管理(一)公司員工薪酬管理的基本目的(1)保證薪酬在勞動力市場具有競爭性,吸引并留住優秀人才.（２）對各類員工的奉獻給予充足肯定(3)合理控制公司人工成本，提高勞動生產率,增強公司產品的競爭力.(4)通過薪酬激勵機制的確立,將公司與員工長期,中短期經濟利益有機結合在一起.(二)公司薪酬管理的基本原則（1)

對外具有競爭力原則(2)

對內具有公正性原則(３)

對員工具有激勵性原則(4)

對成本具有控制性原則(三)公司薪酬管理的內容(1)公司員工工資總額管理（公司應堅持:效率優先,兼顧公平，按勞付酬的行為準則.)工資總額=計時工資＋計件工資＋獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資（２）公司員工薪酬水平的控制(3)公司薪酬制度設計與完善(4)平常薪酬管理工作具體涉及：①開展薪酬的市場調查,記錄分析調查結果,寫出調查分析的報告②指定年度員工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執行情況進行記錄分析③進一步調查了解各類員工的薪酬狀況,進行必要的員工滿意度調查④對報告期內人工成本進行核算⑤根據公司薪酬制度的規定,結合各部門績效目的的實現情況,對員工的薪酬進行必要調整.5、公司薪酬制度設計的基本規定（1)

體現保障,激勵和調節(2)體現勞動的三種形態:潛在形態,流動形態,凝固形態(3)體現崗位的差別:技能，責任,強度和條件（４)建立勞動力市場的決定機制(５）合理擬定薪資水平(6）確立科學合理的薪酬結構(７)構建相應的支持系統6、衡量薪資制度的三項標準(1）員工的認同度(２)員工的感知度(3)員工的滿足度７、定公司薪酬管理制度的基本依據(1)薪酬調查。了解市場薪酬水平25%點處、50%點處和75%點處，薪酬水平高的公司應注意7５％點處甚至是９０%點處的薪酬水平，薪酬水平低的公司應注意25%點處的薪酬水平，一般公司應注意中點(50%點處)的薪酬水平。（２）崗位分析與評價。(3）明確掌握公司勞動力供應與需求的關系。(4)明確掌握競爭對手的人工成本狀況。(5)明確公司總體發展戰略規劃的目的和規定。（６)明確公司的使命價值觀和經營理念。（7)掌握公司的財力狀況。(８)掌握公司生產經營特點和員工特點。8、最低工資擬定和調整最低工資標準應綜合考慮以下因素：(1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用(２）社會平均生活水平（3）勞動生產率增長率(4）勞動就業的實際狀況(５）地區之間經濟發展水平的差異9、最長工作時間在勞動法中，明確規定國家實行勞動者每日工作時間不超過８小時，平均每周工作時間不超過40小時的工時制度。一旦超過最長時間,公司應當按照以下標準支付高于勞動者正常工作時間工資的工資報酬：1、安排勞動者延長工作時間的,支付不低于工資的1５0%的工資報酬２、休息日安排勞動者工作又不能安排補休的,支付不低于工資的２0０%的工資報酬3、法定休假日安排勞動者工作的,支付不低于工資的３00%的工資報酬10、單項工資管理制度制定的基本程序(1)準確表白制度的名稱,如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等(2)明確界定單項工資制度的作用對象和范圍(３)明確工資支付與計算標準(4)涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等１1、常用工資管理制度制定的基本程序(一)崗位工資或能力工資的制定程序（1)根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，擬定崗位工資總額或能力工資總額(2）根據公司戰略等擬定崗位工資或能力工資的分派原則（3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價(４)根據崗位評價結果擬定工資等級數量以及劃分等級(５)工資調查與結果分析(６)了解公司財務支付能力（７)根據公司工資策略擬定各工資等級的等中點。(8）擬定每個工資等級之間的工資差距（９）擬定每個工資等級的工資幅度,即每個工資等級相應多個工資標準。（10）擬定工資等級之間的重疊部分大小(１１)擬定具體計算辦法(二）獎金制度的制定程序1、按照公司經營計劃的實際完畢情況擬定獎金總額2、根據公司戰略、公司文化等擬定獎金分派原則3、擬定獎金發放對象和范圍4、擬定個人獎金計算辦法1２、工資獎金調整的幾種方式：1、獎勵性調整2、生活指數調整3、工齡工資調整4、特殊調整1３、工資獎金調整方案的設計方法（１）根據員工定級、入級規定，根據工作崗位評價結果,能力評價結果或績效考核結果給員工入級（2）按照新的工資獎金方案擬定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金(3）假如出現某員工薪酬等級減少,本來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案擬定(4)假如出現員工薪酬等級沒有減少，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析因素，以便重新調整方案(5)整理測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。第二節工作崗位評價1、工作崗位評價的基本理論(一）工作崗位評價的特點：1、工作崗位評價的中心是客觀存在的事和物,而不是現有的人員。工作崗位評價雖然也會涉及崗位員工,但它是以崗位員工的工作活動為對象進行的評價。2、工作崗位評價是對企事業單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程３、工作崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量評選的過程。工作崗位評價的最后結果,不僅為崗位的分類分級提供了前提,也為企事業單位構建具有公平公正的薪資制度奠定了基礎。（二)工作崗位評價的原則1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是員工。２、讓員工積極參與到工作崗位評價工作中來,以便他們認同崗位評價的結果。３、評價結果應當公開。（三）工作崗位評價的基本功能1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。員工的勞動報酬是否能體現效率優先、兼顧公平的原則,是影響員工士氣及生產積極性、積極性的一個重要因素。因此在企事業單位中，要使員工的薪酬可以更好的體現公平公正的原則,就應當實現“以事定崗，以崗定人,以職定責,以職責定權限，以崗位定基薪，以績效定薪酬”。2、對工委工作任務的繁簡難易限度，責任權限大小,所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評,從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特性。3、使單位內各個崗位之間可以在客觀衡量自身價值的基礎上進行橫向縱向比較,并具體說明其在公司單位中所處的地位和作用。4、系統全面的評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。２、工作崗位評價的信息來源可通過兩個渠道獲得：１、直接的信息來源，即通過組織現場崗位調查,采集有關數據資料。這種方法真實可靠,具體全面,但須投入大量人力物力、時間。2、間接的信息來源，即通過現有的人力資源管理文獻。這樣雖節省時間和節約費用,但所獲得區的信息過于籠統、簡樸，有也許影響評價的質量。3、工作崗位評價與薪酬等級的關系１.崗位與薪酬的相應關系可以是線性的，直線A、直線Ｂ兩條直線反映了不同的薪酬差距，直線A比直線Ｂ的崗位之間薪酬差距大,激勵作用大。２．崗位與薪酬的相應關系也可以是非線性關系的，曲線M反映了崗位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高。４、工作崗位評價的重要環節如下：1、按崗位的工作性質,先將企事業單位的所有崗位劃分為若干個大類。崗位類別的多少應根據生產規?；蚬ぷ鞣秶a品或服務繁雜限度等具體情況來決定。２、收集有關崗位的各種信息，涉及過去的和現今的,涉及文字性的和其他種類的。3、建立有崗位評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。4、制定出總體計劃，并提出具體的行動方案或實行細則。５、在收集資料基礎上，找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種重要因素及其指標，并對有關指標作出說明。6、通過評價專家小組的集體討論，構建指標體系，規定統一的衡量評選標準，設計有關問卷和測量評選量表7、對幾個重要崗位進行試點,總結經驗,發現問題8、全面貫徹評價計劃,按照預定方案逐步組織實行。9、撰寫各個層級崗位的評價報告書,提供應各個部門10、對評價工作進行全面總結，汲取經驗教訓，為以后的工作奠定基礎。5、工作崗位評價要素和指標的內涵。（一)工作崗位評價要素的分類１、重要因素,即高度相關（相關系數在0.8以上）或顯著相關（相關系數在0．5~0.8）的要素。2、一般因數，即中度相關（相關系數在0.４~0.5）的要素。３、次要因數,即低度相關（相關系數在0．3~0．4)的要素。4、極次要因數,即相關限度極低或無相關(相關系數在0.３以下）的要素。一般來說，次要因數或無相關的因數不應當列入評價要素所屬的指標體系之中。（二）工作崗位評價指標的特點和構成工作崗位評價指標是指標名稱和指標數值的統一。一般來說,影響崗位員工工作的數量和質量的因數，可以概括為：勞動責任、勞動強度、勞動技能、勞動環境、以及社會、心理等幾個重要的要素。1、勞動責任要素

勞動責任要素是指崗位在生產過程中的責任大小，反映崗位勞動者智力的付出和心理狀態,重要涉及：質量責任、產量責任、看管責任、安全責任、消耗責任、管理責任2、勞動技能要素勞動技能是指崗位在生產過程中對勞動者技術素質方面的規定,反映崗位對勞動者智能規定的限度，重要涉及:技術知識規定、操作復雜限度、看管設備復雜限度、品種質量難易限度、解決防止事故復雜限度３、勞動強度要素勞動強度是指崗位在生產過程中對勞動者身體的影響，反映崗位勞動者的體力消耗和生理、心理緊張限度,重要涉及:體力勞動強度、工時運用率、勞動姿勢、勞動緊張限度、工作班制4、勞動環境要素勞動環境是指崗位的勞動衛生狀況，反映崗位勞動環境中的有害因素對勞動者健康的影響限度，重要涉及:粉塵危害限度、高溫危害限度、輻射熱危害限度、躁聲危害限度、其他有害因素危害限度5、社會心理要素社會心理因素是指社會對某類崗位的各種輿論，對該類崗位人員在心理上所產生的影響,重要采用人員流向指標。6、擬定工作崗位評價要素和指標的基本原則1、少而精原則。工作崗位評價要素及其指標的設計和選擇應當盡量簡化，節省人力、物力和時間,提高工作崗位評價的效率。2、界線清楚便于測量的原則。對每個要素以及所包含的具體的評價指標都要給出明確的定義、使其內涵明確,外延清楚,范圍合理。３、綜合性原則。要素及其所屬評價指標的設計,一定要符合"用盡量少的指標反映盡也許多的內容"的規定。4、可比性原則。所謂"可比性"應當體現在:不同崗位之間可以在時間上或空間上進行對比,各個不同崗位的任務可以在數量或質量上進行對比，各個不同崗位的評價指標可以從絕對數或相對數上進行對比。7、權重系數的基本理論(一)權重系數的類型從權數使用的范圍來看,可將權數分為三大類:(1)總體加權。①按測評次數加權，權數的大小取決于測評的次數、掌握標準的寬嚴限度等因素。②按測評角度加權。上級測評權數最高,而同級、下級測評權數次之,自我測評權數最低。（2)局部加權。它是對評價要素結構的加權，亦稱結構加權。（３)要素指標（項目)加權。它是對各個評價要素的各個具體標準(項目)的加權,權數大小取決于各個指標的地位和作用對各要素的影響限度。（二）權重系數的作用1、反映工作崗位的性質和特點,突出不同類別崗位的重要特性。2、便于評價結果的匯總。3、使同類崗位的不同要素的得分可以進行比較4、使不同類崗位的同一要素的得分可以進行比較。5、使不同類崗位的不同要素的得分可以進行比較。８、測評誤差的分類（一)登記誤差登記誤差，是在進行數據解決中產生的誤差,如輸入數據錯誤導致的誤差。（二)代表性誤差1、隨機誤差2、系統誤差測評誤差的調整，重點是系統誤差,另一方面是隨機誤差。9、工作崗位評價指標的積分標準制定評價指標的計量標準通常由記分、權重和誤差調整等三項基礎標準組成。(一）單一指標計分標準的制度單一指標計分標準可以采用自然數法和系數法。自然數法計分可以是每個評估等級只設定一個自然數,也可以是每個評估等級有多個自然數可供選擇。多個自然數的選擇可以是百分制，亦可以是采用非百分數的組距式的分組法。系數法計分可分為函數法和常數法兩種。函數法是借用模糊數學中從屬度函數的概念,按評價指標分級標準進行計分。常數法是在評價要素分值(x）之前設定常數(a）,將其乘積作為評估的結果(aｘ)。系數法與自然數法計分的主線區別在于:自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值,還需要與指派給該要素指標的分值相乘,才干得到絕對數值。(二)多種要素綜合計分標準的制定1、簡樸相加法。它是將單一要素的自然數分值相加計分的方法。2、系數相乘法。它是將單一要素的系數與指派的分值相乘,然后合計出總分的方法。3、連乘積法。它是在單一要素計分的基礎上,將各個要素分值相乘之后，最后得出總分。４、比例系數法。在計分時,先將構成各個要素的指標得分，與相應的比例系數相乘，合計出本要素項目的得分，再將各個要素的得分,與總體的結構比例系數相乘,累計得出評價總分數。１0、評價指標權重標準的制定：概率加權法11、工作崗位評價結果誤差的調整調整誤差的方法有事先調整和事后調整兩種。事先調整重要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法。12、崗位測評信度和效度檢查(一)測評信度的概念和檢查。信度是指測評結果的前后一致性限度，即測評得分可信賴限度的大小。信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完畢的。(二)測評效度的概念和檢查。效度是指測評自身也許達成盼望目的的限度,也就是測評結果反映被評價對象的真實限度。一般來說,測評的效度高,信度也高，但信度高的測評，其效度未必高。測評效度的實質是測評結果的客觀性、有效性問題。1、內容效度。它是指評價要素和評價標準體系反映崗位特性的有效限度。內容效度的檢查和評判重要依靠專家來完畢,有時也可以采用一些數量化指標。2、記錄效度。亦稱經驗效度,它是通過建立一定指標（簡稱效標)來檢查測評結果的效度。效標的建立需通過以下途徑：（1)崗位的生產工作記錄。(２)擔任上級崗位的人員對本崗位的評估。(3）其他有關崗位的信息。13、崗位評價的各種方法的特點及其合用范圍1、排列法。①根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對奉獻進行排列。②實行環節:選擇評價崗位；根據工作說明書進行評價、排序；③優點：方法簡樸方便,易理解、操作；可以節約成本;可以有較高的滿意度④缺陷:評價標準太寬泛，很難避免主觀因素的影響；規定評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉;只能排列各崗位價值的相對順序,無法回答崗位之間的價值差距⑤合用公司:適合于規模較小、生產單一、崗位設立較少的公司２、分類法。①將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來擬定崗位的相對價值。②實行環節：進行崗位分析并做出分類；擬定崗位類別的數目;對各崗位類別的各個級別進行定義③優點:方法簡樸明了,易理解、接受；能避免出現明顯的判斷錯誤④缺陷:不能清楚地界定等級;崗位之間的比較存在主觀性,準確度較差;成本較高⑤合用公司：適合于各崗位的差別很明顯的公司或公共部門和大公司的管理崗位3、因素比較法。①擬定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準,將一般性崗位與之相比較來擬定一般性崗位的薪酬標準。②實行環節:選擇普遍存在、工作內容穩定的代表性崗位；擬定報酬要素;擬定各代表性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位比較,擬定其在各報酬要素上應得的報酬,并加總③優點：要素的擬定富有彈性,合用范圍廣；比較簡樸易行④缺陷：對要素的判斷經常帶有主觀性,使評價的結果受到影響;需要經常做薪酬調查,成本相對較高⑤合用公司:適合于能隨時掌握較為具體的市場薪酬調查資料的公司4、評分法。①選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級,并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。②實行環節：擬定關鍵影響要素;選擇評價標準和分派權重;對各要素劃分等級并給予分值;進行評分并最后加總。③優點；可以量化;可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以根據情況對要素和權值進行調整；易于理解接受。④缺陷：要素的選擇及權值的分派帶有主觀性;方法的設計比較復雜;對公司的管理水平規定較高;工作量大,較為費時費力，成本相對較高。評分法:根據崗位的性質和特性，擬定各類工作干位評價的具體項目。(1)各生產崗位的評價項目，一般涉及:1、體力勞動的純熟限度；2、體力勞動的純熟限度；3、體力和腦力勞動的勞動純熟強度、緊張限度；4、勞動環境、條件對勞動者的影響限度;工作危險性;對物、財、人,以及上級下級的責任感等。(2)對職能科室各管理崗位的評價項目,一般涉及：1、受教育的限度；2、工作經驗、閱歷；3、工作復雜限度;4、工作責任;5、組織、協調、發明能力；６、工作條件;7、監督職責第三節人工成本核算1、人工成本的概念—公司人工成本，也稱用人費，是指公司在生產經營活動中用于和支付給員工的所有費用。2、人工成本的構成1、根據國家有關規定，我國工業公司人工成本的構成范圍及列支渠道如下:產品生產人員工資、獎金、津貼和補貼(制造費用——直接費用）、產品生產人員的員工福利費（制造費用——其他直接支出)、生產單位管理人員工資(制造費用）、生產單位管理人員的員工福利費用(制造費用)、勞動保護費(制造費用）、工廠管理人員工資(管理費用——公司經費)、工廠管理人員的員工福利費（管理費用——公司費用)、員工教育經費(管理費用)、勞動保險費（管理費用）、失業保險費（管理費用)、銷售部門人員工資(銷售費用)、銷售部門人員的員工福利費(銷售費用)、銷售部門人員的員工福利費(銷售費用)、子弟學校經費(營業外支出）、技工學校經費(營業外支出)、員工集體福利設施費（利潤分派——公益金）2、人工成本涉及：⑴從業人員勞動報酬。從業人員勞動報酬涉及:在崗員工工資總額,聘用、留用的離退休人員的勞動報酬,人事檔案關系保存在原單位的人員勞動報酬,外籍及港澳臺人員勞動報酬。從業人員勞動報酬還涉及不在崗員工生活費。⑵社會保險費用。社會保險費用是指公司按有關規定實際為使用的勞動力繳納的養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險費用。⑶住房費用.住房費用是指公司為改善本單位使用的勞動力的居住條件而支付的所有費用，具體涉及公司實際為使用的勞動力支付的住房補貼、住房公積金等。⑷福利費用。福利費用是指公司在工資以外實際支付給單位使用的用于勞動力個人以及集體的福利費的總稱。⑸教育費用。教育經費是指公司為勞動里學習先進技術和提高文化水平而支付的培訓費用（涉及為重要培訓本公司勞動力的技工學校所支付的費用)。⑹勞動保護費用。勞動保護費用是指公司購買的勞動力實際享用的勞動保險用品、清涼飲料和保健用品等費用支出。⑺其別人工成本。其別人工成本是指不涉及在以上各項成本中的其別人工成本項目。３、擬定合理人工成本應考慮的因素：（一)公司的支付能力。一個重要原則：生產率的增長先于薪資的增長。影響公司支付能力的因素有：1、實物勞動生產率。是指某一時期內平均每一員工的產品數量2、銷貨勞動生產率。是指某一時期內平均每一員工的銷貨價值3、人工成本比率。是指公司人工成本占公司銷貨額的比重，也可以說是公司人均人工成本占公司銷售勞動生產率的比重4、勞動分派率。是指公司人工成本占公司凈產值(也叫公司增長值或附加值)的比率5、附加價值勞動生產率。也稱凈產值勞動生產率，指平均每一員工生產的附加價值或凈產值,是衡量公司人工成本支付能力的一般尺度6、單位制品費用。是指平均每件或每單位制品的人工成本7、損益分歧點。是指公司利潤為零時的銷售額，是公司盈虧反而分界點(二）員工的生計費用。生計費用是隨著物價和生活水平兩個因素變化而變化的。（三)工資的市場行情。工資的市場行情，也稱市場工資率。擬定薪酬水平要考慮工資的市場行情，這一條也稱為同工同酬原則。4、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算,公司可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的重要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構,節約成本,減少產品價格,提高市場競爭力。２.通過人工成本核算，公司可尋找合適的人工成本的投入產出點，達成既能以最小的投入換取最大的經濟效益,又能調動員工積極性的目的。5、人工成本核算的程序：（一)核算人工成本的基本指標。１、公司從業人員平均人數；２、公司從業人員年人均工作時數；公司從業人員人均工作時數=（公司年制度工時+年加班工時-損耗工時)/公司從業人員年平均人數３、公司銷售收入(營業收入）；4、公司增長值(純收入)；純收入(1）生產法:增長值=總產出-中間投入(2)收入法：增長值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=公司從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用＋勞動保護費用+住房費用+其別人工成本5、公司利潤總額；６、公司成本（費用）總額;7、公司人工成本總額。（二)核算人工成本投入產出指標:１、銷售收入(營業收入)與人工費用比率人工費用比率=人工費用/銷售收入(營業收入）=（人員費用/員工總數量)/（銷售收入（營業收入)/員工人數)＝薪酬水平/