計劃工作的工具和技術第9章9–2學習綱要

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節評估環境的技術列出評估環境的不同技術解釋什么是競爭對手情報及管理者收集情報時可以使用合法、道德的手段描述管理者如何改進預測的有效性列出標桿比較過程的步驟分配資源的技術列出分配資源的四種技術描述預算的不同類型解釋甘特圖和負荷圖的使用9–3學習綱要(續)

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節分配資源的技術(續)描述如何進行PERT網絡分析理解如何計算盈虧平衡點描述管理者如何運用線性規劃當前的計劃技術

解釋為什么柔性對今天的計劃技術如此重要描述項目管理列出項目計劃過程的步驟詳述為什么腳本計劃是一種重要的計劃工具環境掃描預測標桿比較評估環境技術9–5評估環境技術環境掃描搜集大量的環境信息，以便預測和解釋環境中正在發生的變化競爭對手情報收集關于競爭對手信息的過程—他們是誰；在做什么？競爭對手情報并非是一種組織的間諜活動，廣告、促銷材料、新聞發布會、政府機關報告、年度報告、報紙以及產業研究報告等許多企業甚至定期地購買競爭對手的產品，并對其進行詳細的研究（該過程稱為逆向工程），以便了解競爭對手的新技術創新9–6評估環境技術(續)環境掃描(續)全球掃描擴展掃描范圍，全球范圍內搜索，以便獲得可能影響組織的重要信息對公司取得重大全球利益有很大的價值從關于世界各地的問題和機遇能夠提供全球視角的資源當中，提取有用的信息9–7評估環境技術(續)預測組織計劃的一部分，基于環境掃描得到的信息，預測可能的結果有助于管理決策穩定環境中是最準確的9–8評估環境技術(續)預測技術定量預測運用一組數學規則，根據過去的一系列數據預測未來(例：生產量)定性預測基于專家評價和觀點，對結果做出不精確預測(例：經濟發展方向)合作計劃，預測和補貨的(CPAR)軟件組織間通過互聯網交換數據的標準方式9–9圖表9–1預測技術定量預測技術時間序列分析回歸模型經濟計量模型經濟指標替代效應 定性預測技術評審小組意見銷售人員意見顧客評價9–10使預測更有效使用簡單的預測方法將預測結果與不變趨勢相比較不依賴于單一的預測方法不要假定能準確地識別趨勢的轉折點運用動態預測方法預測是種管理技能，可以通過實踐不斷改進9–11杠桿比較尋求具有杰出績效的競爭對手和非競爭對手的最佳實踐的方法通過分析比較這些實踐，進而提高公司的績效9–12圖表9–2杠桿比較的步驟資料來源:BasedonY.K.Shetty,“AimingHigh:CompetitiveBenchmarkingforSuperiorPerformance,”LongRangePlanning.February1993,p.42.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–13資源分配技術資源類型組織資源財務資源：債券，股票，及保留盈利物質資源：建筑，設備和原材料人力資源：經驗，技能，知識和能力無形資產：品牌，專利，聲譽，商標，版權和數據庫9–14資源分配：預算預算分配資源的數字性計劃(例：收入、花費和大規模的資本支出)被用來改進時間、空間和材料的利用率是組織最常用和應用最廣泛的規劃技術9–15圖表9–3預算類型資料來源:BasedonR.S.RussellandB.W.TaylorIII.ProductionandOperationsManagement(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1995),p.287.預算的種類

1、按預算管理的力度劃分

（1）剛性預算（2）彈性預算

2、按預算的內容劃分

（1）支出預算（2）收入預算

3、按預算的范圍劃分

（1）總預算（2）部門預算

4、按照預算的主體性質劃分

（1）政府預算，又稱國家預算、財政預算（2）企業預算

資源分配：預算預算管理過程

1、預算編制

（1）預算編制的基本原則

①目標明確原則

②全面準確原則

③保證平衡、突出重點原則

④

人人參與原則

（2）預算編制的程序

有自下而上的編制與自上而下的編制兩種程序

資源分配：預算（3）預算編制的方法

①固定預算法

指的是以基期某一個時點或者是某一個時間段的預算執行的情況作為標準進行計劃期的預算編制。

②比例增長法

將組織選定的預算執行情況，在確定一個比例之后，按照增長的比例確定計劃期的預算。

資源分配：預算③零基預算法是指對基期的預算以及執行的情況進行評估，并對計劃期的活動進行全面的評估與預測，重新確定預算的方法。

資源分配：預算（4）編制科學預算的其他條件

①最高層管理部門的支持

②各個部門、各個層次的積極參與

③合適的標準

④充分準確的信息

2、預算審批

（1）合法性（2）全面性

3、預算的執行與調整資源分配：預算

（四）

零基預算法

1、傳統預算方法的缺陷與零基預算的提出

傳統預算的一個典型特征就是當期的預算以前一期的預算執行情況為基礎，考慮當期的情況加以修訂之后完成的。

(1)傳統預算編制方法的缺陷

①各部門收入支出水平固定化

②預算壓縮困難

③助長預算編制人員不負責任

資源分配：預算（2）零基預算的基本思想

在每個預算年度開始時，把所有還在繼續開展的活動都看作是從零開始的，預算也就以零為基礎，由預算人員在從頭開始的思想指導下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。零基預算的高層含義是：建立在對預算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估的基礎上編制預算的方法。資源分配：預算實行零基預算，需要重新考慮的問題

1．組織的目標是什么，預算要達到的目標又是什么？

2．這項活動有沒有必要，不開展行不行，開展這項活動應取得什么樣的結果？

資源分配：預算

3．開展這項活動的可選方案有哪些，目前執行的方案是不是最好的？

4．這項活動需要多少資金，資金從什么地方獲取，按目前的方案使用是否合理？

資源分配：預算

2、零基預算法的程序

（1）建立預算目標體系

（2）逐項審查預算

（3）排定各項目和各部門的優先順序

（4）編制預算

資源分配：預算3、采用零基預算法應注意的問題（1）零基預算法的思想應貫徹到每一個預算編制工作人員和部門、項目負責人的意識中。

（2）零基預算的主持者必須對組織目標有足夠的了解。

（3）發揚創新精神。

資源分配：預算

（五）現代企業預算管理

1、現代企業的預算體系

2、現代企業預算體系的構成

（1）銷售預算

（2）生產預算

（3）銷售與管理費用預算

（4）投資預算

（5）管理費用預算

（6）成本預算和現金預算

資源分配：預算圖

日本松下公司預算體系

圖現代企業預算體系

3、企業預算體系發揮作用要注意的問題

（1）做好預算的編制工作第一，領導支持

第二，建立科學的預算編制程序；使用科學的預算編制方法和工具。

（2）做好預算的貫徹執行工作第一，領導必須帶頭維持預算的權威性。第二，加強預算的宣傳工作

第三，要做好各個部門在預算執行中的協調工作

資源分配：預算9–31圖表9–4改進預算的建議合作與交流保持靈活性是目標驅動的預算，而不是預算驅動的目標在整個組織范圍內協調預算在適當的條件下應用預算/軟件計劃預算只是種工具利潤來自機智的管理，而不是因為預算框住利潤滾動計劃法定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃。具體做法是，在計劃制訂時，近期計劃盡可能地詳盡，遠期計劃的內容則較粗；在計劃期的第一階段結束時，根據該階段計劃執行情況和內外部環境變化情況，對原計劃進行修訂，并將整個計劃向前滾動一個階段，以后根據同樣的原則逐期滾動。本期五年計劃（2004－2008）很細較細一般較粗很粗200420052006200820072004年實際完成情況本期五年計劃（2005－2009）很細較細一般較粗很粗20052006200720092008計劃與實際之間的差異計劃修正因素差異分析環境變化組織方針變化修訂計劃

滾動計劃法示意圖滾動計劃法優點：使計劃更加切合實際，由于滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了對未來估計的準確性。使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。大大增強了計劃的彈性，從而提高了組織的應變能力。缺點：計劃編制的工作量較大滾動計劃法的優點與缺點9–35資源分配：排程Schedules制定詳細的資源分配計劃，比如從事什么活動；那些訂單需要完成；誰來完成；什么時間完成等協調各項活動9–36資源管理：圖表甘特圖帶有橫向的時間坐標和縱向的活動坐標的條形圖展示各種任務期望和實際進程負荷圖改進的甘特圖，在縱軸上列出全部部門或特定的資源使管理者便于計劃和控制資源使用9–37圖表9–5甘特圖9–38圖表9–6負荷圖9–39資源管理：分析計劃評審技術(PERT)是種流程型的圖形，描述項目活動的順序和時間，有時還加入相應的成本數據事件：代表活動完成的節點，代表了主要活動的完成。活動：代表了從一個事件到另一個事件的進展，它需要花費時間和耗費資源

松弛時間：單個活動在不影響整個項目完成工期前提下可能被推遲完成的最大時間關鍵路徑：

PERT網絡圖中一系列相互銜接的事件，事件活動的松弛時間最小。是PERT網絡圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，處于關鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，換言之，關鍵路線上活動的松弛時間為零。

計劃評審技術(PERT)關鍵路線和計劃周期的確定時間長度最長的活動路線，為關鍵路線。計劃周期是把關鍵路線上各項活動的時間加起來。以總時差為零的活動為關鍵活動，由關鍵活動連接起來的路線即為關鍵路線。關鍵路線的周期就是網絡計劃的周期。資源管理：分析9–41圖表9–7開發PERT網絡的步驟確定完成項目的每一項必須從事的活動決定事件完成的順序描繪活動從開始到結束的流程圖，確定每項活動及與其它活動的關系估計每項活動完成的時間利用包含每項活動的時間估計網絡圖，決定每項活動及整個項目開發和結束的進度計劃9–42圖表9–8建造辦公樓的PERT網絡9–43圖表9–9建造辦公樓的PERT網絡

例如E的最早開工時間為30（=10+6+14），E的最早完工時間為33（=30+3），E的工作的最遲開始時間為33,E的工作的最遲完成時間為36，總時差為3。9–44圖表9–9建造辦公樓的PERT網絡關鍵路徑：A-B-C-D-G-H-J-K9–45資源管理：分析(序)盈虧平衡分析全部收入正好彌補全部成本開始盈利的轉折點固定成本(FC)單位可變成本(VC)全部固定成本(TFC)價格(P)盈虧平衡公式：9–46圖表9–10盈虧平衡分析9–47資源管理：分析(續)線性規劃使用兩個變量之間的比例關系，尋找解決資源分配問題的技術

1、線性規劃的概念線性規劃的基本思想：是在滿足一定的限制條件下，使預定的目標達到最優。它研究的問題主要有兩類：一類是在一定的數量的人力、物力、財力及其他生產條件下如何應用這些資源，以期取得最大經濟效果。另一類是任務一定，如何統籌安排，以最少的消耗去完成這項任務。資源管理：分析(續)前一類是求極大值的問題，后一類是極小值的問題，總之，線性規劃是一定限制條件下求目標函數極值的問題。線性規劃是受線性不等式條件約束并假設為非負值的變量的線性函數求極大值（或極小值）。資源管理：分析(續)2、線性規劃的三要素

目標函數最優條件約束多方案選優

3、線性規劃模型的基本結構

（1）變量俗稱未知數。這些變量是要通過模型的計算來確定的決策因素，所以又叫決策變量。線性規劃求解的變量又叫做作業或稱活動。它表示生產或經營某種產品的某一定方式。資源管理：分析(續)實際作業

作業可分為實際作業（真正作業）和計算所需要的作業兩大類。實際作業是求解的變量。

計算作業又分閑置作業（松弛變量）和人工變量兩類。

閑置作業是為把上限約束條件不等式變成等式而引進的變量。

人工作業是在有下限不等式約束的情況下為滿足單純法要求而設置的變量。資源管理：分析(續)（2）目標函數

實際問題中計劃決策目標的數學表達式，就叫做目標函數。線性規劃的目標函數是求變量的線性函數的極大值或極小值的問題。

（3）約束條件這是實現經濟目標的制約因素。約束條件的數學表達式根據實際問題的要求不同有三種形式：大于或等于（≥）；等于（=）；小于或等于（≤）。

（4）其他線性規劃的變量要求是正值,不能為負值。資源管理：分析(續)

4、線性規劃的數學模型

資源管理：分析(續)

5、線性規劃的應用步驟

第一步：建立線性規劃模型。即根據所提出的問題和希望達到的目的，建立目標函數；根據所給出的限制條件，建立約束條件方程組。第二步：求解。即找出在同時滿足約束條件下使目標函數（利潤）最大的計劃方案。此處可用圖解法求解。資源管理：分析(續)首先，根據約束條件方程在平面直角坐標系中作出圖形（見圖9—12），找出可行解區域。其次，從可行解區域中找出最優解。辦法可采用枚舉法，將凸集各頂點的坐標值分別代入目標函數求值，進行比較，取最大值。目標函數最大值所對應的變量值即為所求。資源管理：分析(續)9–56圖表9–11芳香產品的生產數據解：設P是香味木片的盒數，S是芳香蠟燭的數量。目標函數：利潤=10P＋18S最大化約束方程：

2P＋4S≤1200（制造部門產能約束）

2P＋2S≤900（裝配部門產能約束）

P≥0，S≥0；引入閑置作業（X1=0，

X2=0，）

2P＋4S＋X1=1200（圖中BE線）

2P＋2S＋X2=900（圖中DF線）9–58圖表9–12線性規劃問題的圖解法最大.裝配最大.制造最大.制造最大.裝配最大.利潤

各頂點的坐標值

B點：P=0時，S=300；

E點：S=0,P=600；

F點：P=0時，S=450；

D點：S=0,P=450；

C點：P=300；S=150；各頂點目標利潤：

A點利潤=0B點利潤=300個芳香蠟燭×每個

18美元的利潤＋

0盒盒裝香片的利潤=

5400美元

D點利潤=450盒盒裝香片×每盒10美元的利潤＋0個芳香蠟燭的利潤=4500美元

C點利潤=150個芳香蠟燭×每個18美元的利潤＋300盒盒裝香片×每盒10美元的利潤

=5700美元

C點的目標函數值最大，即當P＝300，S＝150時，利潤最大。所以這家工廠應生產300盒盒裝香片，150個芳香蠟燭。9–61當代規劃技