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智能駕駛設備推廣公司企業文化管理制度

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目錄一、網絡革命與網絡營銷 3二、知識（信息）要素與知識所有者地位 4三、資本流動與文化流動 5四、跨文化管理 7五、CI的延伸 14六、CI與企業文化的關系 19七、企業文化建設與管理的基本力量 25八、培養名牌員工 28九、企業先進文化的體現者 34十、造就企業楷模 39十一、產業環境分析 42十二、激光雷達產業階段 43十三、必要性分析 46十四、公司基本情況 47十五、法人治理 49十六、發展規劃分析 62十七、項目風險分析 70項目風險對策 72（一）政策風險對策 72目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。 72網絡革命與網絡營銷（一）網絡革命改寫企業經營與管理經濟學上有一個“梅特凱因定律”，認為“互聯網的價格等于其外延的平方”。說明網絡經濟的價值遠遠超越傳統經濟的價值，網絡經濟的增長不是以算術級數來計算，而是以幾何級數來計算的。網絡革命可以說是人類歷史上繼農業革命、工業革命和信息革命之后的第四次技術革命，前三次技術革命其本質都是提高生產效率，網絡革命則將計算機與通信技術結合，突破時空概念，正在逐漸改變著企業的經營管理理念與方式，改變著人們的思維方式、工作方式與交往方式。（二）網絡營銷的沖擊互聯網尤其是移動互聯網對企業的影響是全方位的，但影響最直接的是營銷，即使傳統的直線式營銷變為網絡式營銷。網絡營銷沖破了傳統的4P（產品、價格、渠道和促，銷），也發展了4C（客戶、成本、方便和溝通），真正構筑起一種“以市場和客戶為中心”的新模式。因為網絡營銷的虛擬化、全球化特點，借助大數據技術，既極大地拓寬了企業資源配置的范圍，拓展了企業的營銷領域，而且它的交互性特點，又能夠通過互動式營銷，體現顧客的主體地位，幫助企業科學地進行市場定位，尋求更好的服務對象和服務對策，滿足顧客多樣化的需要。可以說，通過網絡營銷，對標準化產品，傳統定價策略、營銷渠道、廣告方式和服務方式均有很大沖擊。進一步講，對企業營銷戰略和金字塔形的組織結構以及傳統的企業文化，也帶來很大的沖擊。就今天而言，網絡營銷雖然還沒有取代傳統的營銷方式，但它向我們展示的前景是美好的，對企業的影響是直接的、巨大的。企業只有更新理念，用網絡優勢推進企業營銷方式的變革，才能在未來的競爭中取得主動權。知識（信息）要素與知識所有者地位（一）知識（信息）成為稀缺資源在傳統企業，稀缺的資源是資本，其生產過程主要是資本與勞動者結合的過程，資本所有者在企業權利關系中處在主導地位。隨著生產力的進步，資本的極大豐富，科技水平的提高以及勞動分工的細化，知識（信息）的重要性凸顯出來，知識（信息）成為生產要素，稀缺資源逐漸由資本轉向知識（信息），或者說知識（信息）與資本同等重要，其生產過程是資本、知識（信息）與勞動的結合過程，因此導致知識所有者和參與者的權利加大。可以說，知識經濟與信息經濟正在改變著傳統企業制度的特征。（二）知識所有者地位提高在知識經濟與信息經濟環境里，企業制度最大的特征是知識所有者和資本所有者共同，治理企業。資本所有者以其投入的資本數量在企業權利關系中獲得自己應有的地位，知識所有者以自己的技術創新能力，制度創新、管理創新能力和信息獲取與利用能力在企業權利關系中獲得自己應有的地位。從發展趨勢來看，隨著知識所有者的地位不斷提高，未來不是資本所有者而是知識所有者決定企業的命運。因此，在未來企業的治理結構中，其主要矛盾逐漸由處理所有者和經營者的關系轉向處理資本和知識兩類所有者之間的關系。知識所有者不僅要占有越來越多的股權，而且在企業決策中將發揮主要作用，并將由這些人決定企業文化的主脈和方向。企業董事會的主要職能可能要發生較大的變化，其重大決策職能相當一部分要轉交給知識所有者的代表，如首席執行官及其經營團隊等，董事會的職責主要是決定特別重大的投資事項和高級管理人員的聘任及年薪待遇等問題。資本流動與文化流動（一）全球資本流動趨勢從本質上說，資本是無差異的人類一般勞動成果的生成、凝結和積累。資本具有流動性。當一國資本跨出“國界”流入他國時，就成為國際資本。經濟全球化程度越高，國際資本流動的量越大，速度也就越快。近些年來，伴隨經濟全球化進程加速，主要國家國際資本流動數據驚人。中國改革開放以來到2005年年底，成為世界上非常重要的國際資本流入市場，同時，對外投資也不斷增長，每年達到數十億美元。值得關注的是，在日益增加的國際資本流動中，跨國并購迅猛增長已成為經濟全球化浪潮中的一個重要趨勢，新建企業而形成的國際直接投資比例下降。（二）資本流動帶動企業文化交流資本流動與文化的傳播、交流是相輔相成的。單方面講，國際資本的流動，即資本由一國進入他國市場，就會把資本輸出國的企業文化或多或少帶人資本輸入國。由國際資本流動帶動的企業文化交流，其交流規模及影響是與國際資本流動量相關的。由于經濟發展狀況、產業結構、開放度等方面的差異，國際資本在世界各國間的流動是不均衡的。有些國家經濟相對封閉，基本上不與國際資本發生聯系，或只發生少量聯系；有些國家經濟比較開放，國際資本輸出輸入的量就比較大；有些國家開放度很高，則國際資本流動頻繁，數額巨大。因此，企業文化在世界各國間的交流也是不均衡的。一個國家吸收的國際資本越多，接受外來文化的沖擊也就越大。當然，這與國際資本輸出國與輸入國的文化背景、管理水平有關系，國際資本輸出國的文化和管理越有優勢，對輸入國的沖擊也就越大。同時，創新波及理論認為，思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內部較容易。中國目前是世界上吸引外資較多的國家，民族文化有一定優勢，但由于企業文化不夠成熟，管理水平也比較低，因此受國際資本帶來的文化影響也比較大；在中國引進的國際資本中，除有與祖國大陸文化背景相同的港澳臺地區的資本外，還有與中國文化背景差距較大的歐美等國的大量資本，這些資本攜帶的文化肯定對中國本土企業文化有較大的沖擊。由于國際資本帶動全球企業文化的傳播與交流，不管是采取獨資、合資與合作，還是并購，不同文化背景下的企業經營者管理思想的沖突、不同國籍員工之間的價值沖突、員工與管理者的價值沖突以及具有國際資本背景的企業文化與本土文化的沖突時常發生，因此，跨文化管理問題已經成為世界各國企業文化研究的一個熱點。跨文化管理（一）跨文化問題的表現根據以上分析，由于國際資本流動，加之人才、技術、商品流動，從而引發跨文化管理問題。《世界經理人文摘》對跨國經營管理中的文化困境這樣描述道：全世界的駐外經理都不約而同地發現他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當地辦事處之間不知所從。跨文化問題幾乎在全球跨國企業中普遍存在，而且問題相當復雜。這里僅就中外合資企業的跨文化問題進行分析。德國學者帕特里希亞?派爾一舍勒對中外合資企業跨文化問題的歸納很有價值。他認為跨文化問題主要表現在：（1）人事管理方面的跨文化問題。包括難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥”問題；對“職位基礎”的錯誤理解；因“裙帶關系”引起跨文化沖突；培訓和進修體制中的“機會主義”問題；與中國相異的西方領導風格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領導中的“壓抑效應”導致“自立機制”問題。（2）積極性管理中的跨文化問題。包括調動積極性的各種手段提不起人的興趣；個人創造性難以調動；對中國人強烈的集體歸屬需求估計不足；人際關系先于勞動與工作質量，工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產生各種問題；與“外國人”合作不可靠。（3）交際管理中的跨文化問題。包括語言障礙；交際障礙，效率低；內部語言規則不為人知；合作中各行其是，不協調；各部門間協調障礙；會談結果不令人滿意；信息交流中的各種問題。（4）目標和計劃管理中的跨文化問題。計劃問題；效率意識與無時間、無利潤觀念相抵觸；質量保證與目標問題；衡量行動余地需要的不同尺度。（5）決策管理中的跨文化問題。決策標準不一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔責任；缺乏個人主動性；缺乏參與精神。（6）組織管理中的跨文化問題。非正式等級和團隊組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導；沒有充分的冒險準備；團隊生產力降低，團隊凝聚力欠缺；工作崗位設計問題；人力資源管理鮮為人知。（7）監督管理中的跨文化問題。中國人習慣受到嚴格監督，因此對監督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對質量要求不同，感受也不同；工作任務描述不具體，質量無保證。導致跨文化管理問題出現的原因很多，從文化層面上看主要有以下幾點：（1）目標不一致，雙方（或多方）經營者同床異夢。（2）經營理念不同。雙方（或多方）經營者有的著眼于長遠，堅持誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”；有的則只注重短期利益，忽視長期發展，熱衷于一次性博弈，較少顧及企業信譽。經營理念不一致主要通過經營決策和策略實施表現出來。（3）領導風格有差異。中、外方企業家表現出的在決策時的獨裁與民主、管理中的講等級與講平等、行動中的注重程序化與雷厲風行等作風的沖突是顯而易見的。（4）價值觀有沖突。反映在不同國籍、不同文化背景的員工在一起工作時，認識問題、判斷事物的標準不一樣。（5）語言文化與行為舉止交流障礙。中文的用語習慣、表達方式、用詞標準、語言思維模式以及中國人的行為舉止和英、日語等國家存在著巨大的差異，出現較大交流障礙，甚至帶來誤解和矛盾。（二）跨文化管理模式與內容跨文化管理就是在合資企業經營過程中，對來自不同文化的管理沖突與摩擦所進行的溝通、調解、包容與融合。跨文化管理的中心任務是化解文化沖突，共建共享新的企業文化。1、跨文化管理模式（1）外資文化主導型。這種模式充分尊重和采納國外投資方的管理模式與經驗，把外方母公司文化移植到合資公司，作為合資公司文化的主脈。這種模式以整個公司崇尚效率，為最高原則，強行灌輸外方文化理念。推行這種模式經常出現的問題是，由于外方管理者不大理會本土文化及其影響，尊重本地員工的行為方式和感情不夠，容易遭到中方管理者和員工的排斥和抵觸。（2）中資文化主導型。這種模式以中國投資方的管理模式與經驗為基礎，以中國企業文化作為合資企業的主導文化。這種模式注重人際關系，關注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。推行這種模式，企業文化的適應性強，但往往不能較好地學習與吸收外方的先進文化與管理經驗。（3）中外文化合作型。這種模式對文化差異較大的投資雙方均給予充分的尊重，以合作為原則，通過溝通，取長補短，尋找價值共同點。這種模式的管理，其主要手段就是溝通，運行過程中有時效率不高。（4）中外文化融合創新型。即在充分挖掘中外雙方企業文化優點的基礎上，以契合文化為導向，結合合資企業的發展特點，創造其獨特的企業文化。西安楊森的鷹雁精神就是一個很好的范例。2、跨文化管理的實施對跨文化管理這樣一個復雜的問題，英國劍橋大學教授查爾斯?漢普頓?特納在新加坡南洋理工大學主辦的“風云際會對話中國”大師論壇上，簡化為三條：同化、規范與融合。（1）同化。即通過溝通，使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識、歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構和營運情況的了解，幫助他們最大限度地融入公司的日常運作。（2）規范。即要求企業制定清晰、完整、穩定的公司政策和各種規范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規范化管理。（3）融合。即要發揮中國企業人性化管理的獨特優勢，在曉之以理的基礎上，再動之以情，對外籍員工在工作、學習和生活等各方面，加強人性化的關懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。在同一次論壇上，明基集團全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五點主張：（1）避免偏見。在確立企業文化時，領導者應該學會用中性詞來描述與文化相關的事物，盡力避免或消除文化偏見。（2）包容其他文化。經營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。（3）己所不欲，勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質，同樣也是跨文化管理者的必備素質。如果一位跨國企業的經理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎，也是解決一切文化沖突的前提。（4）注意細節。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細節，因為對細節的處理能體現一個跨文化管理者的專業素養。（5）在企業核心價值觀的基礎上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區的不同文化加以融合，以適應本地化管理的需求。查爾斯?漢普頓?特納教授和洪宜幸先生的上述看法無疑對實施跨文化管理具有很大參考意義。對于一個新創辦的中外合資企業而言，在跨文化管理上還有如下值得注意的問題：（1）跨文化管理前移，在合資談判中就充分考慮投資各方的文化融合問題，盡早制訂跨文化管理計劃。（2）確定專職的跨文化管理人員，具體從事調研、溝通、協調和文化導入與管理工作。（3）選擇適合的管理模式。在對投資雙方資本和人力資源投入狀況、市場競爭力、管理經驗、文化背景以及管理者、員工素質等因素進行綜合考量基礎上，選擇并確定適合的跨文化管理模式。多數情況下，以中外文化融合創新型的模式為首選。（4）加強跨文化培訓。跨文化培訓是解決人力資源管理中文化差異問題的基本方法。跨文化培訓要達成的目標是，加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景之間的人們的溝通和理解；將企業共同的文化傳遞給員工，增強企業文化凝聚力、理解力和執行力。CI的延伸（一）CI延伸的必要性現代企業經營與服務越來越豐富多彩，企業與消費者、社會公眾之間溝通交流的手段、形式、途徑也越來越多，傳統的MI、BI、VI已不能完全涵蓋企業CI的全部內容。消費者對企業的識別，除了理念識別、行為識別和視覺識別，還有感覺識別、情感識別、戰略識別和環境識別等，而且這些識別正在成為一種區別各競爭對手的有效識別體系，對企業營銷傳播、公關戰略和顧客滿意系統產生越來越廣泛的影響。基于CI延伸的必要性，有條件的企業可在CI導入時，統籌安排，延伸導入感覺識別、情感識別、戰略識別和環境識別等內容；有些企業在導入CI之后，也可根據需要追加導入相關內容，對CI進行合理延伸，擴大CI的整體功效。北京燕莎友誼商城以一句“購物是享受，享受到燕莎”的理念廣告，準確地表達了自身的經營戰略定位，向目標顧客傳遞了提供高品位服務的經營宗旨和愿望。在此基礎上，它們在商品組合上尊重顧客的選擇，根據自身的經營定位和目標顧客的意見，不斷優化商品結構，優化品牌；在購物環境上，從店堂設計和商品布局、陳列，到視聽系統以及文化氛圍的營造上，以顧客的感覺和愿望為轉移；在具體的服務過程中，體現“尊重、理解、體貼入微”，主動熱情為顧客當好參謀和提供具體服務，讓顧客感受到尊重、美感以及知識上和精神上的滿足，成功地進行了CI的延伸。（二）CI延伸的主要內容1、感覺識別(FI)感覺識別（FeelingIdentity，簡稱FI）是企業通過對消費者或社會公眾進行視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺等綜合的感官刺激，有效地傳遞企業各種信息，樹立企業或產品品牌形象的系統識別。企業進行感覺識別的設計，應針對自己的目標市場，選擇恰當的方式，給消費者帶來美妙的感覺享受，同時讓這種感覺能夠有效地區別于其他同類競爭者。在感覺識別中，除了視覺識別（即VI），聽覺識別也是非常重要的。聽覺識別是企業通過對消費者或社會公眾進行聽覺刺激，傳達企業理念和品牌形象的系統識別。聽覺刺激在公眾頭腦中產生的記憶與視覺具有同樣的強度，而且一旦和視覺識別相結合，將會產生更持久有效的記憶。例如，很多企業或產品的電視廣告片，其鮮明的主題音樂或背景音樂，甚至語音、語調、語感、語速都能給人留下深刻的印象。人們只要一聽到這種音樂或者話語，不必看畫面，就會想到某企業或商品。聽覺識別設計主要從以下幾個方面入手：（1）設計主題音樂。主題音樂是聽覺識別的基礎，包括企業歌曲、工作背景音樂、服務場所背景音樂等。這些主題音樂對內有振奮員工精神、舒緩工作壓力，增強企業凝聚力，對外向公眾展示企業精神格調、傳遞特色聲音美感的作用。（2）設計標志音樂和擴展音樂。標志音樂是用于廣告和宣傳中的音樂，一般是從企業主題音樂中摘錄出的片段，即有特色的音樂高潮部分。這種標志音樂具有與商標同樣的功效。擴展音樂是通過交響樂、民族器樂、輕音樂等更高層次的音樂展示企業形象。（3）設計企業名稱和廣告導語。具有特定含義并且順口的企業名稱傳播的渠道很廣，設計得好，能有效體現企業理念。廣告導語是在廣告語中的濃縮部分，即主打廣告語，簡潔并富有感染力的一句話，能很好地傳達企業的精神和個性。在感覺識別中，還有嗅覺和味覺等其他識別。通過嗅覺、味覺傳遞形象識別，可能很抽象，但其實這些因素對品牌形象的影響卻非常大。一個盲人或聽力有障礙的人，可以通過嗅覺、味覺，識別麥當勞與肯德基的區別；一個不善飲酒的人，也會輕易識別出“茅臺”與“香檳”、“白蘭地”的不同。2、情感識別(SI)情感識別（SI）是指企業以“情”為紐帶，感動消費者和社會公眾，從而樹立企業形象的識別系統。企業及產品或服務被賦予各種精神或情感價值后，對目標受眾的影響是很大的。市場上有很多著名品牌，之所以有很高的顧客忠誠度，有些老品牌甚至百年不衰，其重要原因是它們與消費者有牢不可破的情感鏈接，其情感價值高于或區別于其他同行業競爭對手。美國著名管理學家托馬斯，彼得斯先生來北京做過一次學術報告，筆者曾經當面向他請教一個問題：“能否用一句話概括成功企業的標志是什么”，托馬斯，彼得斯先生對這個問題給出了與眾不同的答案，他說可以，并且只有兩個字，即“感受”。在他看來，成功的企業就是使你的顧客有一種良好的心理感受。使顧客有良好的心理感受不是空洞、抽象的，它等于成百上千種具體服務所產生的效果的總和。比如，顧客購物，不光感受優雅的環境、琳瑯滿目的商品陳列和程序化的服務，還要透過環境、商品和服務，得到愉悅的美好的體驗；顧客旅居飯店，不光去感受富麗堂皇的建筑，還想獲得親切和體貼入微的服務；顧客乘飛機，不光去感受飛機的發動機質量如何，還要乘坐的舒適、安全、準時，良好的感受還產生于空中小姐服務時的音容笑貌和送上一份可口的點心時給人留下的深刻印象。實際上，這些良好的感受與企業情感識別系統有直接的關系。情感識別設計在手段和方法上與VI及其他相關延伸識別有共同之處，不過訴求點是不同的。情感訴求賦予企業及產品和服務以個性化、人性化，或者通過舉辦社會公益活動、贊助社會公益事業、發布社會公益廣告等形式，與社會公眾和消費者進行心靈上的溝通，引起他們情感上的共鳴。情感識別在消費者心目中喚起的認知具有持久性和連續性，有利于品牌忠誠度的建立，是現代企業廣泛采用的樹立企業與產品品牌形象的方式。3、戰略識別(TI)戰略識別（TI）是指企業向社會傳達發展愿景和戰略目標，以贏得公眾和消費者的認可和信賴，從而提升企業形象的識別系統。戰略識別設計包括兩個方面：一方面表現為企業在設計與實施CI方案時，始終貫徹企業的戰略思想，以一種整體的、長遠的思路來進行，即把所有的活動和方案都集中到企業戰略的主線上來，展現給消費者和社會公眾的是一個整體形象；另一方面，配合CI的導入，獨立地進行戰略識別系統的設計與實施。如通過各種媒體和各種社會活動，發布和宣傳企業的發展戰略，傳播戰略實施可能帶來的經濟與社會價值的信息等。這樣做，不僅增強企業員工的信心、自豪感和責任感，而且引起社會公眾的關注與好感，尤其是在消費者面前，使企業更有感召力、吸引力。4、環境識別（EI）環境識別（EI）是指企業通過創造良好的環境，改變公眾認知和評價的識別系統。環境影響人，環境引導入。企業是否具有同CI精神與格調一致的環境，對公眾和消費者的情感、態度和看法有直接的影響。環境識別依據不同的公眾對象，包括企業內部環境識別、面向消費者的服務環境識別以及展現給社會公眾的環境識別。同時，也可把環境識別劃分為硬環境識別與軟環境，識別。環境識別設計也不是孤立進行的，要以MI為靈魂，其品位和風格特色應與VI、FI、SI、TI及企業整體經營服務特點相協調。CI與企業文化的關系（一）CI與CI戰略CI（也稱CIS）是英文CorporateIdentitySystem的簡稱，直譯為企業形象識別系統。CI是一種形象傳播，一種可視的文化，也是一種經營戰略。其內容包括理念識別系統（MI）、行為識別系統（BI）和視覺識別系統（VI）三個方面。CI戰略是指利用CI手段，把企業及產品形象中的個性、特點有效地傳達給消費者，使其對企業及產品產生統一的認同感和價值偏好，從而達到促進銷售、提升企業品牌價值目的的一種營銷戰略。人們常稱CI戰略是現代企業有效掌握與開拓市場的一只“魔手”。CI作為提高企業經營水平的行之有效的戰略手段，受到各國企業界的普遍重視。（二）CI的起源與盛行1、早期實踐早在1851年，美國寶齡公司董事長威廉?寶特發現：一些不識字的碼頭工人在蠟燭包裝箱上畫上黑色的“X”，以區別于肥皂包裝箱；后來又有人用星星和月亮的圖案來代替黑色的“X”，并成了蠟燭包裝箱的固定標志。威廉?寶特曾用自行設計的一種新標志來取代碼頭工人發明的星星與月亮的圖案，誰知新奧爾良的一位經銷商竟把采用這種新標志包裝的蠟燭視為冒牌貨，認為只有在包裝箱上畫了星星與月亮的產品才是真品。這使威廉寶特認識到固定標志的真正價值，于是向政府提出申請注冊商標專利。后來隨著商品經濟的發展和人們認知水平的提高，這種產品標志便逐漸演變為企業識別標志。這可視為CI的早期實踐。2、正式誕生1956年，美國國際商用機器公司請艾略特，諾伊斯將公司的全稱“InternationalBusinessMachines”設計為藍色的富有美感（由八道條紋線構成）的標準字造型“IBM”，以體現“深邃、前衛、精密和科技”的開拓精神和獨特的企業文化。“IBM”企業標志的設計具有革命性的意義：它兼具了標準字、標準色、標志等具有識別性、代表性、說明性和象征性的CI要素，因而標志著CI的正式誕生。3、蓬勃發展繼IBM公司成功進行CI設計之后，CI得到迅速發展，美國許多大公司紛紛群起仿和效。如美國西北航空公司、通用汽車公司、克菜斯勒汽車公司和3M公司等，這些公司實施CI策劃后，企業的知名度和經營績效大大提高。20世紀60年代以后，歐美企業導入CI進入了全盛時期，美國可口可樂公司引入了視覺強烈震撼的紅色與充滿運動條紋所構成的Coca—Cola標志，在全球消費者心目中成功地塑造了老少皆愛、風靡世界的品牌形象，被譽為“美國國民共有財產”。20世紀70年代后日本企業仿效歐美企業，開始創立自己的CI。以東洋工業公司引入CI并更名為馬自達（MAZDA）公司為標志，涌現了一大批導入CI獲得成功的企業，如日本第一勸業銀行、富士膠卷、豐田汽車等。進入20世紀90年代后，以三菱重工、精工，電子、凌志汽車為代表的日本制造業和開發型產業使企業標志由過去復雜的圖案演變為簡潔、明快、雄健的幾何造型，更使CI策劃有了長足發展。中國臺灣地區的臺塑、味全等大公司在20世紀60年代末期即率先導入CI，從此CI便在中國大地生根、開花、結果。1982年CI被介紹到中國大陸，1988年廣東太陽神集團公司正式導入CI，獲得極大成功，隨后亞細亞、美的、健力寶、東大、科龍、海爾、長虹等一大批企業相繼導入CI，從而使中國的CI在20世紀90年代后進入旺盛時期。4、盛行原因CI之所以在世界上盛行，最根本的原因是它適應了市場經濟不斷發展的需要。企業在日益激烈的競爭中取得優勢，光靠質量和口碑是不夠的，需要企業從表層視覺到深層理念進行洗心革面的規劃與變革，進而以鮮明的個性形象贏得消費者的關注和偏愛。CI適應了這種需求，為企業塑造和傳播良好的形象提供了一種新的理念和戰略方法，因此，受到越來越多的企業的歡迎。中國的CI之所以能盛行起來，既與市場經濟發展的需求有關，也與傳統文化有關。中國歷代王朝都非常重視朝廷印鑒、旗幟，甚至家族徽記的設計與保護。北宋時的商人開始將標志廣泛應用于招牌、商品包裝和宣傳品上。新中國成立之前在上海赫赫有名的“出租汽車大王”祥生公司，曾成功地運用標準色（墨綠色）、公司標志和口號等要素齊全的形象識別系統。新中國成立之后許多系統的徽標，如鐵路、郵政、航空、海關等系統的標志，均稱得上是CI中VI之杰作。適逢改革開放，企業的市場意識不斷增強，加之體制轉軌，文化轉型，迫切需要以一種全新的營銷戰略表現出來，CI恰好適應了這種需求，因此CI在中國迅速發展是很自然的事。（三）CI對企業文化的推動盡管因地域和文化傳統不同，導致人們對CI的認識不盡相同。美國側重于把CI視為溝通企業與社會的工具；日本的CI則是一種明確的認知企業理念與企業文化的活動；中國的CI則與日本相近，注重在開發企業視覺識別系統時，賦予文化內涵和文化功能。CI對企業文化是有推動作用的。實施CI戰略，可以有效地積累、傳播企業文化，使企業文化視覺化、規范化、具體化，它是實現企業理想與市場現實需求之間有效溝通，強化企業市場競爭理念的重要戰略手段。1、CI是一種“文化資本積累”在經濟文化一體化發展的時代，企業在越來越多地創造物質財富的同時，也為自身積累了越來越多的精神文化財富。CI導入則成為一種“文化資本積累”的形式。如麥當勞以品質、服務、清潔和價值四個方面為核心內容形成的經營理念和快餐文化，就通過它個性鮮明的CI系統表現出來，金色的“M”成為麥當勞文化的象征和重要載體。人們常說通過CI樹立起的企業形象是一種無形資產，這種無形資產的內核就是企業文化。也就是說，CI導入的核心目的在于固化、傳達企業文化；而企業文化的不斷發展，又賦予CI真正的靈魂。2、CI是企業文化的外顯形式通過CI活動可以使企業文化這一抽象的理念看得見，摸得著，具體化為可以操作的標準和規范。每個企業都有一種文化存在，且不管這些文化是優是劣，都會潛移默化地對企業目標、決策方式、管理方式、經營服務方式等產生深刻影響。通過CI戰略的實施，把優秀的企業文化整合、提升，成功地轉換為一種完整的被員工認同、社會認同的經營理念、行為規范和符號系統。導入和運行這一系統的過程實際上就是優秀企業文化發揮作用的過程，即對內提高員工士氣、增強企業凝聚力，對外“推銷”自我，促進社會認識、認同企業的過程。很多CI專家將企業文化與CI戰略視為同質的東西，認為二者之間只是有形與無形、形式與內容的關系，這是有道理的。3、CI促使企業文化市場化企業文化管理往往以管理文化為重點，忽視經營文化的建設，企業文化中包含的價值觀、道德觀、盈利觀等可能偏離市場需要，得不到顧客認同。通過CI活動，實現企業與市場的文化溝通，既可以使現有文化得到市場的檢驗，也可以強化企業文化的市場內涵。如可以通過CI對企業文化再次定位，解決企業經營目的、經營方向等根本問題；可以通過CI調整或強化企業的某種理念和行為，改善企業與社會的關系。總之，CI戰略在企業文化管理中發揮著識別功能、代表功能、解釋功能和象征功能，它是企業進入現代社會的一張“綠卡”，是企業寶貴的無形資產。一項完整的CI戰略實施過程，也是一種新文化的營造過程；CI設計得好，不僅使企業聲名鵲起、信譽度大增，而且推動企業文化的升華，促進企業經濟效益的上升和社會地位的提高。企業文化建設與管理的基本力量毛澤東曾經說過，人民群眾是創造歷史的真正動力。企業員工是推動企業生產力發展的最活躍的因素，也是企業文化建設與管理的基本力量。企業文化建設與管理的過程，本質上就是企業員工在生產經營活動中不斷創造、不斷實踐文化的過程。（一）企業文化的創造者企業員工身處生產經營第一線，他們在用自己勤勞的雙手創造物質文明的同時，也在用自己的智慧創造著精神文明。企業文化既體現著企業家的智慧，更體現著員工的智慧。在企業中，個別員工也許不是最有智慧的，不一定比得上高層管理者和企業家，但他們作為一個群體，集體的智慧是最強大的，正是靠著他們集體的聰明才智，不斷豐富著企業文化的內容，推動著企業文化的革新與進步。比如，企業員工在新技術、新產品開發中，接觸到大量的科技信息，迸發出很多先進思想的火花，這些信息和思想火花集中起來就可能成為一種新文化的材料，技術與產品的開發過程也就變成文化的變革過程，創新思想、寬容失敗以及實事求是的文化觀念可能由此而生。再如，員工從事生產活動，面對現代化大生產，分工細密，環環相扣，一個環節出現紙漏，就會影響整個生產過程，因此協作觀念和集體主義精神應運而生；同時，現代化作業要求人們辦事認真，遵守規范和標準，因此也會產生與之相適應的精益求精的工作精神和嚴謹、嚴格、嚴密、嚴明的工作作風。又比如，員工從事營銷活動，與供應商、經銷商、競爭者及顧客打交道，會使他們樹立強烈的市場意識、競爭意識、危機意識、風險意識和先進的服務理念，并認清企業與供應商、經銷商、競爭者、顧客相互依存的關系，認清競爭與合作、經濟效益與社會效益、企業眼前利益與長期利益的辯證統一關系。固然，企業文化離不開企業家的積極倡導和精心培育，這種倡導和培育加速了企業文化的新陳代謝，即摒棄舊文化、創造新文化的過程。但是，企業文化源于企業生產經營實踐，源于員工在生產經營實踐中產生的群體意識。可以說，新文化是由員工在生產經營實踐中創造的，沒有這種創造活動，企業文化就猶如無源之水、無本之木。不可否認，在信息化時代，文化的相互傳播速度越來越快，就一個企業來講，企業家可能從企業外部（如其他企業）捕捉到一種新的文化，在本企業加以倡導和推廣，但這種新的文化從廣義來講也是員工（其他企業員工）創造的，即使移植到本企業也必須有現實基礎；否則，遠離企業實際，再好的文化也不會發揮作用。（二）企業文化的實踐者員工不僅是企業文化的創造者，也是企業文化的“載體”，是企業文化的承載者和實踐者。企業文化不僅是蘊藏在人們頭腦中的一種意識、一種觀念、一種思想和一種思維方式，從實踐的角度看，它也是一種行為方式、一種辦事規范、一種作風、一種傳統和習慣以及一種精神風貌。如果企業文化只停留在精神層面，不能通過行為表現出來，就沒有任何價值。在企業文化由精神向行為以及物質轉化的過程中，員工是主要的實踐者，正是靠全體員工在工作和生活中積極實踐企業所倡導的主流文化，以一種正確的行為方式和行為規范，一種優良的工作作風和傳統習慣，一種積極向上的精神風貌，愛崗敬業，做好本職工作，才能生產出好的產品，推出優質的服務，創造出最佳的經濟效益，真正產生由精神變物質的積極效應。從這個角度看，企業文化管理過程就是在企業家的引導下，員工積極認同、自覺實踐的過程，員工實踐的好壞，直接決定了企業文化管理成果的優劣。企業文化管理是需要一定的提煉、灌輸和宣傳推廣等活動的，但這些活動都是手段，目的是實踐。經過實踐的企業文化才是真實的企業文化；否則，只能是可能的或泡沫的企業文化。從上述企業文化的創造和實踐兩個環節看，企業員工都起到關鍵性作用。人創造文化，文化也改造人。員工創造并實踐企業文化，企業文化作為員工成長和發展最重要的環境，反過來也改造并提高了員工的思想素質、道德素質和文化素質。企業文化與員工素質在相互推動中共同得以提高。也正是因為如此，在企業文化管理中應充分貫徹“以人為本”的主旨。培養名牌員工（一）培養名牌員工的必要性在市場競爭日益激烈、科學技術迅速發展的今天，企業員工隊伍的素質，越來越明顯地成為企業能否生存和發展，能否成功地進行企業文化創新與變革的決定性因素，成為企業競爭力強弱的主要標志。美國經濟學家菜斯特?瑟羅指出，企業提高競爭能力的關鍵，在于提高基層員工的能力，也就是要造就名牌員工。比爾?蓋茨也曾指出：職員是微軟公司的寶貴資產，只有智慧靈活的頭腦，才能不會落后于人，永處高峰。微軟公司成為世界軟件業的先鋒，得益于它擁有高智慧和靈活頭腦的名牌員工。名牌員工是需要具備事業心、忠誠心和責任感的，是具有高超的技術、熟練的操作技能的，是守紀律、講協作并具，有創造性的。員工只有具備這些素質和能力，才能適應現代企業生產經營活動的需要，才能真正成為企業文化發展和創新的主體。因此，企業文化管理必須圍繞提高員工的素質、培養名牌員工來進行。（二）世界各國的經驗要培養一支高素質的企業名牌員工隊伍，就要抓好員工的培訓。員工培訓是企業通過教學或實驗等方法，促使員工在道德、品行、知識、技術等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準，完成其承擔的工作與任務。培訓相當于給員工進行能量輸入，也就是我們常說的“充電”。據有關資料介紹，—個人一生中獲得的知識，10%來自學校，90%來自社會，即參加工作之后。現在已進入知識爆炸的信息時代，科學技術的發展日新月異，除了進行相應的崗位培訓外，不斷地對員工進行知識更新，進行智力投資，是保持企業活力的關鍵。有的國家將企業培訓部門稱作最佳投資部門，就是說通過培訓可以用最小的投入獲得較大的利潤。當然，做好員工培訓，首先要根據企業的經營發展戰略和企業人力資源開發的需求，制定科學可行的員工培養規劃，包括企業自我培養和委托社會培養、脫產培養和崗位培養的計劃等。在員工培訓方面，德、日、美等國的做法和經驗是值得我們借鑒的。1、德國：完備的職業培訓制度德國采取“雙軌制”的培訓辦法，使員工培訓具有法律保證，培訓多層次、網絡化。同時經費也有保障，除了政府投資外，主要的是企業投資。科學的培訓機制和巨額的投入，造就了德國企業高素質高技能的員工隊伍，這為德國第二次世界大戰后經濟起飛和高質量的產品迅速占領世界市場創造了最好的條件。“奔馳”之所以質冠同濟，傲視全球，這與梅賽德斯一奔馳公司重視員工培養密不可分。公司管理人員認為，高品質與人員的高素質成正比。梅賽德斯一奔馳公司為培養員工不遺余力，在國內設有數百個培訓中心。公司還鼓勵管理人員和技術人員到高等院校去學習、深造，不僅工資照發，還贊助學費，報銷路費，甚至在住宿方面還給予補貼。西門子公司同樣對員工培訓重視有加。正是在西門子公司“培訓出質量、培訓出競爭力、培訓出成就”等理念指導下，大力抓培訓，才使其在德國乃至世界同行業中，保持著強大的人才優勢和技術優勢，產品質量一直保持著領先的地位。2、日本：健全的能力開發系統在日本，員工教育以企業為主體，企業內教育十分發達。20世紀80年代以來，日本進入“沒有樣板的獨立發展時代”，新就業的員工學歷普遍提高，價值觀也呈現多樣化，日本的企業內教育也由單純的學校教育的延伸或補充，偏重于知識傳授和技能訓練，向全面塑造“現代企業人”的方向轉化。適應這種變化，新型的教育體系包括三個部分：一是系統教育，即就業前教育、新職員教育、新職員集體住宿研修、普通職員研修、骨干職員研修以及指導層的新任職、普通職員和高級職員的研修等。二是現場教育，即可通過以老帶新的指導員制度、自我申報制度（一種旨在讓工作適應人，充分開發人的潛能的制度）、職務輪換制度等培養員工的實際能力。三是自我開發資助，即鼓勵員工參加函授教育和外部研修班。這種培訓體系適應了當代日本經濟發展的特點，取得了較好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著稱于世，該公司設置的教育訓練中心下設8個研修所和一個高等職業學校，專門負責本公司各級員工的培養。同時，還通過自我申報、社內招聘、社內留學、海外留學等制度造就人才，從而使松下公司出好產品的同時也不斷造就著一批又一批優秀的人才；反過來，優秀的人才又不斷創造著更好的產品。日本三洋電機公司把員工培訓看成是企業生死攸關的事，公司不僅有先進的教育設施和體系，而且每次培訓開班，總經理都要與學員進行交談，直接傳授做人與做事之道，可見他們對員工培訓的重視程度。3、美國：教育的高度社會化與企業的高投入在美國，教育的社會化程度很高，員工的整體素質也高，員工就業之前就已經有很高的專業技術素質。美國沒有一個公司能保證職員終身雇傭。但美國企業仍然十分重視員工培訓。很多公司設有自己的大學和培訓中心，它們一方面通過脫產的新工人培訓班和在職工人聽課、案例討論和角色扮演等形式進行培訓；另一方面也通過在崗指導、工作輪換和特殊委派等辦法進行培訓。近年來，美國公司的教育支出每年增長，用于教育培訓的支出非常驚人。美國教育委員會已確認超過7000家公司能夠頒發它們自己的學位。有些公司的做法是與大學建立密切的合作關系，代替公司進行員工培訓。美國通用電氣公司把培訓職員作為公司的重要使命，這是通用電氣公司保持長盛不衰的重要原因。摩托羅拉公司有自己的摩托羅拉大學，設14個分校，用來培養各類員工。摩托羅拉的員工每年平均接受近百小時的培訓，每年要花去超過10億美元。但它們認為這是必須支出的，原總裁圖克曾指出：鑒于知識老化的速度加快，除了花更多的錢辦教育以外別無選擇。（三）中國企業的戰略轉變值得欣慰的是，考察中國近十幾年來崛起的知名企業，也開始由靠抓技術、打市場取勝，向不斷重視員工的培養，創造企業長期優勢的戰略轉變，并且很多企業從中受益巨大。長虹公司領導者認為，培養一支具有較好的精神素質、技術素質、管理素質和現代管理觀念的一流員工隊伍，是企業長盛不衰的基本條件。他們說，高質量的產品是由高素質的人干出來的，1%的質量問題對用戶來說就是100%。市場只承認功勞，不承認苦勞和疲勞，只有高素質的人才能建立功勞，才能被市場所承認。因此斥資興建培訓中心，配備現代化的教學設備，對員工進行有計劃的培訓。多年來，公司不惜重金舉辦各種培訓班，培訓員工數萬人次。公司還采取走出去、請進來的方式，與日本、德國等大公司及學校建立，合作關系，對本公司技術、管理人員定期進行知識更新的培訓。同時，公司還非常重視員工道德培訓，通過軍訓、崗前培訓和班前培訓等形式，讓員工了解公司的文化，提高責任感、成就感、紀律性和奉獻精神。實踐證明，長虹產品暢銷國內外，成為中國家電名牌，是長虹公司“既創一流產品，也創一流人才”戰略得以順利實施的結果。海爾集團20多年來迅速擴張，也得益于它的人才優勢。海爾在“人人是人才”的思想指導下，除了重視一般人員培訓外，尤其重視通過有效的管理，采用有效的激勵機制，促使員工在不同的崗位中成才。他們把傳統的“相馬”機制變為“賽馬”機制，創造了一個“公開、公平、公正”的干部競爭上崗機制，為管理人員和技術人員設立了海爾金、銀、銅獎章，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎等，同時實行了“優秀工、合格工、適用工”三工并存的動態轉換制度，大大推動了員工學技術、練本領的積極性。海爾大學和海爾國際培訓中心能同時容納1100人接受培訓。海爾集團非常重視對青年科技人才的培養，不斷給他們“輸血”，送往國內和國外進行培訓，提高他們的科研水平。海爾事業的成功，與其擁有一大批發明技術的人才和掌握現代技術的高素質員工隊伍是分不開的。企業先進文化的體現者（一）企業楷模的個性特征與作用1、企業楷模的個性特征企業楷模又稱企業英雄，是指在企業生產經營活動中涌現出來的一批具有較高思想水平、業務技術能力和優秀業績的勞動模范、先進骨干分子和英雄人物。他們是集中體現企業主流文化、被企業推崇、被員工一致仿效的特殊員工。這些人在企業正常的生產經營活動中總是走在前面，是企業先進文化的體現者，是企業文化建設與管理的重要力量。企業楷模是企業價值觀的化身，他們的觀念、品格、氣質與行為特征都是企業特定價值觀的具體體現。正像特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪所說：“如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織結構力量的集中體現。在強文化中，英雄是中流砥柱……英雄是一個巨大的火車頭，一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的對象，他們有著不可動搖的個性和作風，他們所做的事情是人人想做而不敢做的。英雄們是一種象征。他們的行為超乎尋常，但離我們并不遙遠。他們常常是戲劇性地向人們顯示，成功是在人們力所能及的范圍之內的。”企業楷模之所以受人尊敬和崇拜，關鍵在于他們是先進文化的代表，他們做了他人能做而沒有勇氣做的事情。2、企業楷模的作用企業楷模對企業文化的形成和發展起著重要作用。企業楷模是振奮人心、鼓舞士氣的導師，是人人仰慕的對象，他們的一言一行、一舉一動都體現了企業的價值導向。他們在企業中也許不擔任任何管理職務，也許算不上高技術人才，但他們德高望重，備受人們敬重。在他們身上體現出的企業追求的真諦，處于企業文化的中心位置。楷模們是人們心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果沒有他們，企業文化就會由于缺乏凝聚力而渙散和支離破碎。只有懂得這種企業文化妙用的企業主管和領導人，才能很好地利用員工這種心理去塑造企業楷模，促進企業文化的發展。企業楷模在企業文化形成中的具體作用是：（1）榜樣作用。企業楷模具有時代特點，體現現實文化的主導精神。他們能以其優秀的品德、模范的言行、生動感人的現實文化形象感染人們。他們的為人和功績是一般員工直接體驗的，容易使大家產生感情共鳴，因而樂意去仿效。（2）聚合作用。企業楷模產生于群眾之中，他們的理想、信念、追求具有廣泛的群眾基礎，易于為群眾所認同和敬佩，并產生獨特的魅力，吸引著周圍的員工，使整個組織同心同德，形成整體力量。（3）輿論導向作用。在一個良好的組織文化環境中，企業楷模的公正主張和遠見卓識，能夠控制輿論導向，能夠起到引導員工言行、強化企業價值觀的作用。（4）調和作用。企業楷模以自身在企業中的地位和優勢，在解決企業內部的各類矛盾、沖突時起著調和作用。如以公正的態度提出調停條件，判定是非，充分詮釋企業處理沖突的立場、原則和手段，化解沖突。企業楷模的調節往往能夠起到企業行政方法、法律方法和規章制度等所起不到的作用。（5）創新作用。企業楷模著迷于把自己的幻想變成現實，其觀念、言行常常突破慣例。企業楷模“就像古典文學作品中的英雄，每個英雄都有一條龍在等著他去搏斗，或是有些障礙需要他們去克服”②。因此，企業楷模本身的創新之舉，往往代表著積極的企業文化傾向。他們通過自身的榜樣作用把先進的文化傾向傳遞給組織其他成員，點燃大家的創新激情，帶動著整個企業文化的創新。（二）企業楷模的類型從不同角度劃分，企業楷模有若干類型。1、群眾楷模與領導楷模從企業楷模的來源看，有“群眾楷模”和“領導楷模”。即有的來源于生產經營第一線的普通群眾，有的來源于企業管理層乃至企業最高領導層。基層的楷模身居群眾之中，有廣泛的群眾基礎，容易使人產生認同感和親近感。管理層和領導層的楷模集權力因素和非權力因素于一身，能夠形成超越權力的人格感召力。2、共生楷模與情勢楷模從企業楷模的形成特點看，有“共生楷模”和“情勢楷模”。這種劃分方法源于特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪所著的《企業文化——現代企業的精神支柱》一書。在書中，他們把企業楷模稱為企業英雄。企業英雄分為“共生型”和“塑造型”兩類。松下幸之助、愛迪生等皆屬于具有傳奇和神秘色彩的共生楷模。前者是與企業共同產生的，往往由企業的締造者和創業者充當這一角色。這種楷模對企業創立與發展做出過巨大貢獻，他們的事跡往往被“神化”，因而在企業員工心目中始終保持著完美的形象和持久的影響力。后者是在企業發展的關鍵而難忘的時刻“塑造”出來的，與共生楷模相比，他們的事跡更現實、更具有可仿效性，屬于“情勢楷模”。3、單項楷模與全能楷模從企業楷模的事跡及特征看，有“單項楷模”和“全能楷模”。單項楷模的事跡及品行特征集中表現在某一方面，全能楷模則是在很多方面都有突出的業績，表現出比較全面的優秀品質。也可以說，單項楷模從某一方面體現了企業的價值觀，全能楷模比較全面地體現了企業的價值觀。企業楷模如果能成為全面發展的文化楷模固然很好，有利于員工和群眾對企業文化的全面認識。但是，人的成長、發展受眾多因素的影響和制約，成為超群、杰出的楷模者甚少，有的企業沒有這樣的人物，有的企業僅僅存在于歷史人物中甚至是虛幻出來的。因此，企業成員只要具有某一方面或幾方面獨特的優勢，在某些方面體現企業所倡導的價值觀，就成為文化楷模。況且，這類單項楷模個性突出、形象鮮明，更容易為群體成員所學習和效仿。4、歷史楷模與現實楷模從企業楷模形成的時期看，有“歷史楷模”和“現實楷模”。如大慶的鐵人王進喜即為歷史楷模，新鐵人王啟民即為現實楷模。歷史楷模往往是企業文化傳統的創立者，他們的品格、行為、作風、形象往往傳為佳話，為企業后來者所仰慕、尊崇。他們所創造的企業文化傳統具有比較鮮明的特色，作為企業優秀的文化遺產能夠世代延續下去。現實楷模是能夠繼承企業優秀文化傳統，又能在現實中創造新的業績，體現和傳播新的價值觀念的企業楷模。歷史楷模和現實楷模盡管形成的時期不同，都能對企業文化的發展起到巨大的推動作用。（三）企業楷模與企業家在一個企業中，企業楷模與企業家的角色有時集中在一個人身上，有時表現在不同人的身上。表現在一個人身上，固然有權力影響力和情感影響力合一的效應，但兩種角色較難統一。多數情況下，兩種角色是由不同的人擔當的，他們以各自不同的行為方式和風格，在塑造企業文化中發揮作用。一般情況下企業家目光遠大，其重要的行為特征在于能當機立斷；企業楷模直覺性很強，往往能立即辨認出某種做法合不合理；企業家時常忙于日常事務；企業楷模則總是以自己的思考方式去嘗試他們認為能體現價值的事務，很少受別人的影響。企業固然需要企業家來保證一切按規范正常運轉，但也需要英雄人物良好的作風和精神狀態在企業中起引導作用。造就企業楷模事實上，企業的共生楷模如鳳毛麟角，并不多見。現代企業又比以往任何時候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能隨企業一起誕生的話，就必須因勢利導來造就楷模。文化氛圍比較濃厚的企業對于認識和創造那些情勢楷模特別在行。企業的高級主管們知道，楷模之所以能成為楷模，是因為他們體現該企業文化成功的倫理。企業中必定有眾多的候選楷模，關鍵在于如何去發現和培養他們。有一些人在企業里表現得很特別，他們性情“古怪”、行為“出格”、見解獨特，常常不為常人所理解。注重企業文化的公司一般都十分看重這些人，認為他們的獨特個性可以與公司的價值觀交相輝映，因而尊重他們的個性，挖掘他們的創意，通常把他們放在具有創造性的工作崗位上，或委派他們負責研究創新和業務開發。企業楷模是在企業實踐中逐步成長起來的，但最后真正成為為人所景仰的楷模又需要企業的精心培育，是典型人物良好的素質所形成的內在條件與企業“天時、地利、人和”的客觀環境形成的催化力共同作用的結果。企業在造就楷模時主要有三個方面工作，即善于發現“原型”、注意培養和著力塑造。（一）善于發現楷模“原型”楷模在成長的初期往往沒有驚人的事跡，但是他的價值取向和信仰的主流往往是進步的，是與企業倡導的價值觀保持一致的。企業的領導者應善于深入群眾，善于通過人們的言行，了解群體成員的心理狀態，以及時發現具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，對楷模“原型”不要求全，而要善于發現“亮點”。（二）注意培養楷模培養楷模就是為所發現的楷模“原型”的順利成長創造必要的條件，增長其知識，開闊其視野，擴展其活動領域，為其提供更多的文化活動的參與機會，使其增強對企業環境的適應性，更深刻地了解企業文化的價值體系。培養楷模切忌脫離群眾，應該使楷模具有廣泛的群眾基礎。（三）著力塑造楷模通過對楷模“原型”的言行給予必要的指導，使他們在經營管理活動或文化活動中擔任一定的實際角色或象征角色，使其得到鍛煉。當楷模基本定型，為部分員工所擁護以后，企業應該認真總結他們的經驗，積極開展傳播活動，提高其知名度和感染力，最終使之為企業絕大多數員工所認同。需要指出的是，在對楷模進行宣傳過程中絕不能“拔高”。新聞媒體一般喜歡過分地宣揚、吹捧這些英雄楷模，無論是企業共生楷模還是情勢楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其實，英雄并不是超人、神人，而是最腳踏實地的人物。企業在其發揮作用中應給予關心和愛護，使其能夠在良好的環境中健康成長。企業楷模不一定都具備管理能力，不加區別地硬性把這些人“提拔”到管理或領導崗位，也不是明智之舉。培育、造就企業楷模的過程也是不斷增強員工信心、鼓勵員工成長，使其超越自我、創造非凡的過程。玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱女士訓練推銷員不要簡單模仿她，而要相信自己就是玫琳凱。為了鼓勵他們，使他們具有與她一樣的自信心和勇氣，她用鉆石野蜂針作為獎品獎勵他們，并且解釋說，按照空氣動力學原理，野蜂弱小的翅膀是不可能使其笨重的軀體在空氣中自由飛行的，然而野蜂并不知道這些，仍在四處飛翔。這里的含義很清楚：任何人都能成為英雄，只要他們有信心并且能堅持做下去。企業楷模是強文化企業中強文化的化身，強文化公司一方面重視企業楷模的培育，鼓勵人人成為英雄，并且不斷造就英雄群體；另一方面又重視充分發揮英雄楷模作用。如果一般企業能像強文化公司那樣，那么就會在員工中最終造就、培育出各種類型的楷模來，企業文化也就會躍上一個新的臺階。產業環境分析“十三五”時期，江蘇和全國一樣，仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期，但也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰。從國際來看，和平與發展的時代主題沒有變，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發。同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，全球經濟貿易增長乏力，保護主義抬頭，外部環境不穩定不確定因素增多，對開放程度較高的江蘇經濟影響更為直接，帶來的挑戰更為嚴峻。從國內來看，我國物質基礎雄厚、人力資本豐富、市場空間廣闊、發展潛力巨大，經濟長期向好基本面沒有改變。特別是經濟發展進入新常態，經濟發展方式正從規模速度型轉向質量效率型，經濟結構正從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并舉的深度調整，經濟發展動力正從傳統增長點轉向新的增長點，我國經濟正向形態更高級、分工更復雜、結構更合理的階段演化。這既為江蘇經濟轉型升級提供了重要契機，也形成了倒逼壓力。從我省來看，經過“十二五”時期的奮斗，全省經濟綜合實力和發展水平得到顯著提升，發展動力正在加快轉換，發展空間不斷拓展優化，發展的穩定性、競爭力和抗風險能力明顯增強。特別是“一帶一路”、長江經濟帶建設、長三角一體化等國家戰略在江蘇交匯疊加，為我省提供了新的重大機遇。必須準確把握戰略機遇期內涵的深刻變化，準確把握國際國內發展基本趨勢，準確把握江蘇發展階段性特征和新的任務要求，始終保持清醒頭腦，堅定信心，銳意進取，奮發作為，不斷增創江蘇競爭新優勢，開辟江蘇發展新境界。激光雷達產業階段美國汽車工程師學會（SAE）將智能駕駛的發展按駕駛控制權的歸屬分為六個階段：L0-L2為較低階輔助駕駛階段，由駕駛員主導、系統輔助完成；L3-L5為高階智能駕駛階段，駕駛決策責任方逐步由駕駛員過度到系統。智能駕駛按技術架構分為感知、決策和執行三個層次。感知層是汽車的“眼睛”，主要負責對環境信息和車內信息的采集與處理；決策層是汽車的“大腦”，依據感知信息來進行駕駛決策判斷；執行層相當于汽車的“四肢”，按照決策結果對車輛進行控制。這其中，感知層是實現智能駕駛的基礎和前提，在信息傳輸上歸納為三個層面：1、物理信息，包括姿態、速度、形狀、溫度、能耗等；2、語義信息，辨別物體的類別；3、行為預測，預測物體的行為。智能傳感器是感知層的硬件核心。感知層通過傳感器實現對信息的感知，根據作用機理不同分為傳統傳感器和智能傳感器，前者主要負責車輛對自身狀態的感知，安裝在動力總成、底盤系統等汽車關鍵部位，該類傳感器多以MEMS工藝生產，具有低成本、高可靠性、小體積等優勢。后者負責從車輛外界獲取信息，是智能駕駛感知層的硬件核心，主要包括車載攝像頭、毫米波雷達、激光雷達、超聲波雷達四大類別的硬件傳感，具備兩個顯著特征：1）量少價高，與傳統傳感器相比，智能傳感器數量少且價格高，基本都在百元以上，占據了汽車傳感器總成本的絕大部分；2）量隨級升，隨著汽車SAE等級提升，為了提高感知冗余，所需配備的智能傳感器數量隨之增多。攝像頭、毫米波雷達、超聲波雷達以及最新出現的激光雷達特色鮮明，在探測精度、感知范圍、環境抗干擾及成本等方面各有所長，組成了智能駕駛感知系統的“主力陣容”。攝像頭：技術成熟成本可控，成為最主要的視覺傳感器。攝像頭類似人眼，可對物體幾何特征、色彩及文字信息進行識別，借助算法可實現對障礙物距離的探測，技術成熟成本可控，因而成為L2及以下ADAS系統中最主要的視覺傳感器，但受光照及惡劣天氣影響大，識別準確率在長尾場景存在安全隱患。毫米波雷達：全天候性能佳，但探測精度有限。毫米波雷達工作原理類似激光雷達，具有同時測距和測速的功能，有效探測距離可達200m，由于波長較長，對煙霧、灰塵的穿透力、抗干擾能力強，可全天候工作，但角度分辨能力通常較弱，難以判斷障礙物的具體輪廓，對小尺寸障礙物的判斷更加模糊。超聲波雷達：最早上車，適用近距離停車輔助。技術成熟、成本低，抗干擾能力強，但測量精度差，測量范圍通常小于5m，主要用于停車輔助，是最早上車且應用數量最多的智能傳感器。激光雷達：技術難度大、成本高，尚未規模量產。測量精度高、范圍廣，可以實時構建車輛周邊環境3D模型，受限于技術難度大、成本高，目前尚未大規模量產上車。激光雷達與對其他智能硬件傳感器不是替代而是功能的補充疊加。相較攝像頭和毫米波雷達，激光雷達所見即所得，能夠實現三維實時感知，避開了對算法和數據的高度依賴，在探測精度、可靠性和抗干擾能力等方面具備特色優勢，能夠規避部分長尾場景存在的感知失靈情況，可顯著提升智能駕駛系統的可靠性和冗余度，因而被大多數整車廠、Tier1認為是L3+智能駕駛（功能開啟時責任方為汽車系統）必備的傳感器。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司基本情況（一）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。（二）核心人員介紹1、湯xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、馮xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。3、曾xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、錢xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。5、趙xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。法人治理（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據《公司法》、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益，不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業償還債務；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業；（4）不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業的擔保責任而形成的債務；（5）公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際控制人及其控制的企業使用資金；8、控股股東、實際控制人及其控制的企業不得在公司掛牌后新增同業競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應當嚴格按照相關規定履行信息披露義務，及時披露公司控制權變更、權益變動和其他重大事項，并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露義務，不得要求或者協助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關信息披露前負有保密義務，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或實際控制的股份達到5%以上的股東或者實際控制人，應當及時將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權的，應當公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權益。控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權時存在下列情形的，應當在轉讓前予以解決：（1）違規占用公司資金；（2）未清償對公司債務或者未解除公司為其提供的擔保；（3）對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。（二）董事1、公司董事為自然人，董事應具備履行職務所必須的知識、技能和素質，并保證其有足夠的時間和精力履行其應盡的職責。董事應積極參加有關培訓，以了解作為董事的權利、義務和責任，熟悉有關法律法規，掌握作為董事應具備的相關知識。有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾五年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、總裁，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾三年；（4）擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾三年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。2、董事由股東大會選