第16章

領導與領導者[問題的提出]同花順理論第一節領導特質理論第二節領導行為理論第三節領導權變理論第四節領導理論的新觀點【課堂討論】媒介大亨——泰德特納第五節管理群體和團隊第16章領導與領導者[問題的提出]同花順理論

一個企業虧損，請老師到企業診斷。老師到工廠后雖然趕上下雨，為節約時間他立即深入車間班組調研，他一邊看廠房參觀生產工藝，一邊與員工聊天，對公司的現狀進行了實地調查。他確實感到有些問題很棘手，如組織結構臃腫，管理制度乏力，市場營銷無程序，管理人員行為自由散漫。

1.老師去調研

經過更深入的了解，發現他們公司的決策層都是”摸著石頭過河”，高層、中層、基層三級管理人員都是如此，經常是手忙腳亂卻模不到石頭，老師認為首先應改變決策層的混亂狀態。

2.發現問題

3.老師建議召集部分管理層參加會議，順便拿出一疊撲克牌，（牌面上有各種各樣的圖案），老師把它放在桌子上，要求在場的人員分成兩組，請A組每人從中選出自己認為最喜歡、最好看的兩張牌；請B組每人選出兩張紅桃，按照要求對點數進行排列。

3.請管理層做游戲最后請兩組人把牌亮出來，出現了不同的結果。4.游戲出現不同結果5.同花順的含義-組織行為老師問萬總，你發現問題了嗎?萬總仍然迷惑不解。老師開口說，兩組的結果是完全不同的，A組的人都是一組雜牌。B組卻是一手的同花順。為什么這樣呢?這是因為我們對A組沒有明確的指令，所以A組的人都是依照自己的喜好和審美選牌，在這里我們不評論他的選擇方式是否正確，但是，很顯然他們的做法是一種個人行為，個人行為與個人行為的混合叫“烏合之眾”。再看看B組，清一色的同花順，這叫“組織行為”，你能拿一副雜牌去打敗對于的同花順嗎?當然不能。萬總說，有道理，我明白了。6.出現A狀態的原因

現在的問題是：公司處于A組狀態，這不是員工的錯誤，而是決策層的問題，如果想要得到一副同花順，必須達到兩個條件一是決策層一定要思路清晰；二是要給員工發出明確的指令7.游戲的反思

古人曰：“世有三亡”，以邪攻正者亡，以逆攻順者亡，以亂攻治者亡。如果管理狀態不及時改變，恕我直言，恐怕會印證“以亂攻治者亡”。第一步，冷靜地分析存在的問題，考慮到可能發生的最壞情況，天塌不下來。第二步，勇敢地接受虧損的現實，不要灰心喪氣，選擇新的生存方式，樹立信心——是必勝的信心--—堅持到底。第三步，行動起來，發揮你的長處，設定目標，目標應在你的前方。

管理的組織職能是對組織的資源進行配置。但如何讓它們運作起來，需要通過管理的領導職能來完成。管理的領導職能是指通過管理者實施影響下屬的領導行為，把組織成員的個體目標和組織目標進行有效匹配。

領導和管理的區別從目的和結果上看，領導引起變革；而管理則主要是維持秩序，使系統高效運轉.

從對象上看，領導的對象只能是人；而管理的對象盡管主要是人，但也包括物等其它因素.從邏輯上看，領導是一個歸納的過程；管理則是一個演繹的推理的過程.從基礎上看，領導的基礎是職位權力和個人權力；而管理的基礎只能是職位權力.從核心職能來看，領導的核心職能是確定組織方向，以實現變革；而管理的核心職能是通過控制使工作能按計劃進行.

管理

領導

制定議程

計劃和預算——為達到所期望的結果，設立詳細的步驟和時間表，然后分配所需要的資源，開始行動

明確方向——確立一幅未來的圖景，為實現目標，制定變革的戰略

發展完成計劃所需的人力網絡

企業組織和人員配備——根據完成計劃的要求建立企業組織機構，配備人員，賦予他們完成計劃的職責和權利，成計劃的職責和權利，進行引導，并采取某些方式或創建一定系統監督計劃的執行情況

聯合群眾——通過言行將所確定的企業經營方向傳達給群眾，爭取有關人員的合作，并形成影響力，使相信遠景目影響力，使相信遠景目盟，并得到他們的支持

表16-1管理與領導的差別（1）

管理

領導

執行計劃

控制、解決問題——相當詳細地監督計劃的完成情況，如發現偏差點，則制定計劃、組織人員解決問題

激勵和鼓舞——通過喚起人類通常未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙

結果在一定程度上實現預期計劃，維持企業秩序，并能持續地為各種各樣的利益相關者提供他們所期望的結果(例如，為顧客按時交貨，為股票持有者按預算分紅)引起變革，通常是劇烈的變革，并形成有效的改革能動性(例如，生產出顧客需要的新產

品，尋求新的勞資關系協調辦法，增強企業的競爭力等)

表16-1管理與領導的差別（2）

領導和管理的聯系

管理中存在著領導活動，領導貫穿了管理的全過程

對于組織發展來說二者缺一不可

管理與領導經常是互相結合的

管理與領導的不同組合，可以產生不同的效果

管理者與領導者是兩個既相關又有區別的概念。管理者是被任命的，他們擁有合法的權力，其影響力來自職位所賦予的正式權力；領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，他可以不運用正式權力來影響他人的活動。傳統理論對領導的定義領導是運用組織授予的職權，指揮下屬完成組織目標。現代理論對領導的定義領導是指導和影響群體或組織成員，為實現所期望的目標而作出的努力和貢獻的過程或藝術。領導的本質就是組織成員的追隨與服從。

所有的管理者都是領導者嗎？或相反，所有的領導者都是管理者嗎？理想情況下，所有的管理者都應是領導者。但是，并不是所有的領導者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應該所有的領導者都處于管理崗位上。領導的作用和內容領導的作用：指揮作用，協調作用，激勵作用領導工作的內容：通過三個方面：

暢通組織內外的溝通聯絡渠道運用適宜的激勵措施和方法不斷改進和完善領導作風與領導方法和藝術達到一個目的：創造一個有利于組織目標實現的氛圍（包括員工士氣、組織文化等），促進組織目標的有效達成領導者領導者是實施領導行為、履行領導職能的人，即領導行為的主體.領導者影響力的基礎是“權力”（其基礎是一個人對另一個人——資源的擁有者——的依賴關系）按權力的來源和使用方式的不同，可將其分為五種：合法權、懲罰權、獎賞權、專長權、感召權這五種權力可歸結為兩大類：制度權力（職位權力）個人權力（來自于領導者個人的某些特殊條件，而被組織成員自愿接受的權力）領導者權力正當使用的原則慎重用權公正用權例外處理領導者的類型領導者有兩種類型：正式領導（居于領導職位的人）、非正式領導正式領導：組織中所有被稱為“上級”的人；是組織正式任命的；擁有合法的職能權力，可以對下屬進行指揮命令和獎懲非正式領導：在群體中自然產生的、并不處于正式的領導職位但可以對他人產生影響的人領導者的責任代表組織和上級，帶領導群眾實現組織目標代表組織成員的利益，幫助他們實現自己個人的目標領導者應當使這兩方面的責任協調起來領導者的素養領導者的素質：政治素質業務素質與業務技能身體素質領導者的修養：移情作用客觀性自知之明[提示]領導的“三道”做人之道——先天下之憂而憂，后天下樂而樂用人之道——德才兼備者重用，給權、給利、不信傳言，因為這可能是嫉妒。近賢臣遠小人。有道德，品質好，有才能，素質高，留下重用。有道德，品質好，才能略差，留下培養使用。有才能，無道德，品質差，一刻也不要讓他留在身邊經營之道——滿足消費者的需求是經營者的天職。要經常這樣認為：您的需求就是我的目標，站在您的角度協助您賺錢。大家都好才是好。領導權威的組成：管理能力；人的品質；專業知識能力。

領導應具備的三識知識：信息x數據=知識。知識豐富得像“圣人”，好多難事他都能處理，人們喜歡他，佩服他，尊敬他。見識：知識+自己看法=見識。看問題獨到．會分析問題，能抓住本質，有學者風度，光彩照人，有人追隨、崇敬他。膽識：見識十判斷=膽識。敢想、敢干、力度大、判斷準、決策快，令人望塵莫及。

領導特質理論也稱偉人理論，是研究領導者的心理特質與其影響力及領導效能關系的理論。早期的領導理論研究重點放在了領導者個人的性格或特性上，即特質理論。特質理論假定特性的存在，并且假定領導者是天生的，而不是后天形成的。

第一節領導特質理論

到90年代，認為某些個性特點——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠將有效的領導者與其他人區別開來。公認的領導者是誰呢？請同學們舉出一些例子。他們各自表現出全然不同的特點。領導者是什么樣子？

英國首相：丘吉爾馬丁?

路德?

金撒切爾夫人

領導者有六項特性不同于非領導者，即努力進取、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關知識。努力進取：包括對成功的強烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，具有高度的主動精神。領導欲望：他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不是被別人所領導。強烈的權力欲望驅使他們試圖去影響別人，并在領導過程中獲得滿足和利益。正直與誠實：言行一致，誠實可信。據此與下屬之間建立起相互信任的關系。

自信：自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。智慧：領導者必須有足夠的才智來搜集、整理和解釋大量的信息；高的學歷在職業生涯中是重要的，但最終還是有關組織的業務專長更重要。

工作相關知識：一個有效的領導者對其公司、行業和技術問題有清楚的了解，廣博的知識能使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。

完全以特質為基礎的解釋忽略了情境因素。具備恰當的特質，只能使個體更有可能成為有效的領導者，但他還需要采取適合情境的正確的行動。而且，在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。從上一世紀的40年代開始至60年代，研究工作轉向了對領導者偏好的行為風格的研究。第二節領導行為理論

特質理論不能成功地找出有效領導者的特征，管理學家們轉而研究領導者的各種行為，希望找出成功領導者的行為特征。一、三種極端理論德國心理學家萊溫（P.Lewin）通過實驗研究不同的工作方式對下屬群體行為的影響，把領導者的領導方式分為三種極端的領導工作作風：即專制作風、民主參與作風和放任自流作風。專制作風的領導者以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。特點：發號施令，要求他人依從，為人教條且獨斷，主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，偶爾也有獎勵。有人統計，具有專制作風的領導者和別人談話時，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主參與作風的領導者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。特點：所有政策是領導和下屬共同討論決定的，是領導者是下級共同智慧的結晶。分配工作盡量考慮個人能力、興趣和愛好。談話時用商量、建議和請求的口氣，下命令僅占5%左右。放任自流作風的領導者，工作事先無不置，事后無檢查，權力完全給予個人，一切悉聽尊便，毫無規章制度。極少運用權力，給下屬高度的獨立性，依靠下屬確定他們的目標，以及實現目標的方法。為下屬提供信息，充當群體和外部環境的聯系人，以此幫助下屬工作的進行。萊溫的發現：只有民主參與型領導效率最高。萊溫提出了參與的概念，并注意到了參與的作用，為以后的“參與管理”理論奠定了基礎。

二、領導行為的連續統一體理論美國學者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)認為，領導方式多種多樣，按領導者授予下屬自主權的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式。基于這種認識，他們提出了“領導行為連續統一體理論”。領導行為的連續統一體模型1234567領導者權力的運用下屬享有的自由度專制領導方式民主領導方式

1.領導者作出決策并予宣布；2.領導者向下屬“推銷”其決策；3.領導者提出想法并征求意見；4.領導者提出初步方案，征求意見后修改；5.領導者提出問題，接受建議再作決策；6.領導提出限制條件由集體決策；7.領導允許下屬在上級規定的范圍內作決策。

領導行為連續統一體從左到右，領導者權力的運用逐漸減少，下屬的自由度逐漸增大，從以工作為重逐漸變為以關系為重。從圖中看出，依據領導者授予下屬的權力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領導方式。1973的研究：領導行為的連續統一體模型是在1958年提出的。1973年重新研究他們的模型時，在其周圍劃了兩個圈（如下圖所示），以此表示領導風格所具有的開放系統的性質，并強調組織外部環境和社會環境對領導風格的影響，如，工會、社會責任、公共壓力集團、生態運動、消費者保護運動等。這一模型更強調領導風與環境因素之間的相互依存。修正的領導行為連續統一體模型三、管理系統理論

密歇根大學的行為科學家倫西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了長達30年的研究，將領導行為連續統一體理論進一步推演，他們以數百個機構為對象，進行領導方式的研究，發現了四種基本的領導形態:

系統1稱為剝削式的集權領導。非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權限于最高層。

系統2稱為仁慈式的集權領導。采用獎賞與懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權。

系統3稱為協商式的民主領導。對下屬報有相當大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進行協商。系統4稱為參與式的民主管理。對下屬在一切事物上都報有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極地加以采納。這是領導群體的最有效的方式。四、領導行為四分圖:1945年，美國俄亥俄州立大學商業研究所發起了對領導行為進行研究的熱潮。他們對大型組織的領導行為進行了一系列深入的研究，一開始，研究人員列出了1000多種描述領導行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領導行為的內容歸納為兩類:

第一類是關心下屬的行為;第二類是建立制度的行為。按照這兩方面的內容，設計了“領導行為調查問卷”，關于上述兩方面各列舉了15個問題，由下屬對上司的行為進行評價。兩種領導行為在一個領導者身上可以是兩個方面的任意組合。他們把兩維坐標平面分為四個象限，每個象限代表一種組合，如下圖所示。

建立制度指的是為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。關心下屬指的是領導對下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。高-高型領導更能使下屬達到高績效和高滿意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。

幾乎在俄亥俄州立大學的研究進行的同時，在密歇根大學調查研究中心也進行著相似性質的研究，即確定領導者行為的特點以及它們與工作績效的關系。它們也把領導行為劃分為兩個維度，稱之為員工導向和生產導向。

員工導向的領導者重視人際關系，它們總會考慮下屬的需要，并承認人與人之間的差別。相反，生產導向的領導者傾向于強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的工具。

結論：員工導向的領導與高群體生產率和高工作滿意度成正相關。生產導向的領導與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。五、管理方格理論上述兩項研究成果發表后，人們普遍認為一個理想的領導者應既為員工導向又為績效導向，最有名的研究是美國得克薩斯州立大學的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領導行為四分圖的基礎上，提出了管理方格理論。

他們用橫坐標表示領導者對生產的關心程度，用縱坐標表示對人的關心程度，將代表兩類行為的坐標各劃分為9等分，形成了81個方格，每個方各代表一種對“生產”和“人”關心的不同程度的組合形成的領導行為。管理方格中列出了五種典型的領導方式：1,1型稱為貧乏型管理，領導者付出最小的努力完成工作。1,9型稱為鄉村俱樂部式型管理，領導者只注重關心下屬而不關心生產效率。9,1型稱為任務型管理，領導者只注重生產效率而不關心下屬。9,9稱為團隊型管理，領導者通過協調綜合與工作相關的活動而提高工作效率和工作士氣。5,5稱為中庸之道型管理，保持對生產和員工一定程度的關心，維持一定的生產率和員工士氣。

布萊克和莫頓認為，9,9的管理者工作效果最好，是領導者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團結，共同完成目標。但是，這種領導行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進行培訓，并提出了相應的培訓計劃，以推動他們向9，9型管理發展。《管理方格》一書出版后長期暢銷，為管理者正確評價自己的領導行為，掌握合適領導方式提供了有益的指南。但沒有考慮環境對領導行為的影響。第三節領導權變理論

沒有一種普遍適用的“最好的”領導理論和方法，領導行為效果的好壞，除了領導者本人的素質和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領導者的的特點、領導的環境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。這個觀點可用公式表示如下：

領導=f(領導者、被領導者、環境)

因此，沒有一種“最好的”領導行為。一切要以實踐、地點、條件為轉移，這便是領導的權變理論的實質。一、菲德勒模型是具有代表性的一種權變理論。該理論認為，有效的領導者不僅在于他的個性，而且也在于各種不同的環境因素和領導者同群體之間的交互作用，將影響領導有效性的環境因素具體分為三個方面：領導者與被領導者的相互關系；職位權力；任務結構。

菲德勒對三項環境因素作了評估：領導者與被領導者的關系或好或壞，任務結構或高或低，職位權力或強或弱。他指出，領導者與下屬關系越好，任務結構化程度越高，職權越強，則領導者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領導者的控制力和影響力就越低。菲德勒認為普遍適用于各種情境的領導模式并不存在，相反，在不同的情況下都有可能找到一種與特定情境相適應的有效的領導模式認為領導工作面臨的情境具體可分解為：

領導者與被領導者的關系工作任務結構領導者的職權大小菲德勒根據這三種情境因素的不同組合，歸納出8種不同類型的環境條件；并認為：當領導工作情境有利和最不利時，宜采用“任務導向型”的領導方式當處于中間狀態時，宜采用“關系導向型”的領導風格他還提出可運用“最難共事者模型（LPC）”來測定領導者基本的領導風格的類型

菲德勒將這三個環境變數組合成8種領導工作情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置，研究結果表明：任務取向型領導者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。

菲德勒認為：領導行為是和該領導者的個性相聯系的，所以領導者的風格或領導方式基本是固定不變的。當一個領導者的風格或方式與情境不相適應時，解決的辦法是：改變情境，使之與領導風格相適應。二、領導的生命周期理論

此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進一步發展。這是一個重視下屬的權變理論。他們認為，依據下屬的成熟程度選擇正確的領導風格會取得領導成功。

每個人都要經歷從不成熟到逐漸成熟的發展過程，工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個發展過程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟，分別用M1、M2、M3、M4表示。這就是被領導者成熟度發展的“生命周期”。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔任務，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需的技能。M3（比較成熟）：下屬具有完成領導者所交給的任務的能力，但沒有足夠的動機。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領導要他們做的事。總裁生命周期的五個季節模型

早期的領導理論是把人的領導能力作為一種天生才能。一種獨特個性、一種風格扭力來研究的，研究的重點是什么樣的人最合適當領導；以后的領導理論則把人的領導能力作為領導方法、領導藝術來研究，試圖發現一個人采取什么樣的領導方式最可能取得成功。但是上述兩種觀點的共同缺點是沒有考慮時間因素，做的都是橫向的靜態比較，缺乏縱向的動態分析。后來艾特森和耶特曼在研究總裁的領導能力時，發現了領導經驗的長短與企業業績高低之間的一種拋物線相關關系。艾特森和耶特曼對美國30多支職業壘球隊主教練的教練執教年限長短和所在壘球隊比賽成績作了相關關系的全面分析。他們發現，主教練執教年限的長短對所在壘球隊的比賽成績高低的影響是一條初期上升、后期下降的拋物型曲線。根據他們的調查，全球隊主教練的經驗拐點（即從正因素轉化為負因素）出現在第13年。這一研究成果在管理學界引起了廣泛的注意。

1991年有人提出了一套比較完整的理論解釋。美國哥倫比亞大學的漢布瑞克（Hambrick）和福克托瑪（Fukutomi）提出了一個總裁生命周期的五階段模型，對總裁任職期間領導能力的變化規律及其原因，提出了一個比較完整的總裁生命周期的五階段假說。這一模型認為，總裁的管理生命大約有如五個季節(見表11-1)：（1）受命上任；（2）探索改革；（3）形成風格；（4）全面強化；（5）僵化阻礙。在上面這個五階段模型中，導致總裁績效始于上升、繼而持平、終于下降的拋物線現象的，大概有認知模式、職務知識、信息源質量、任職興趣和權力這五項因素。其中，最主要的可以說是“認知模式剛性”和“信息源寬度和質量”表16-2總裁生命周期的五階段模型

主要變化因素和階段

受命上任探索改革形成風格全面強化僵化阻礙

認知模式和剛性

中強或弱或強

中強強且上升

非常強職務知識

知之甚少但上升很快大體熟悉；中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升

信息源寬窄

來源廣，未經過濾來源廣，信息過濾產生依賴少數信息源；信息過濾現象加劇依賴少數信息源；信息高度過濾

非常少的信息源；高度過濾的信息

任職興趣

高

高

中高

中高但是下降

中低，下降

權力弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強，失控產生

根據下屬的成熟度和組織所處的環境，領導的生命周期理論如圖所示。

生命周期理論認為，如果被領導者從不成熟趨于成熟，領導行為從指示——推銷——參與——授權。

高關系低任務高任務高關系領導類型關系行為低關系低任務高任務低關系高高低任務行為參與推銷授權指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2沒能力但愿意M1沒能力不愿意中高低成熟不成熟領導生命周期理論提出的四種領導方式及其適用條件三、路徑-目標理論

加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.House)提出的。該理論認為領導者的效率以激勵下級實現組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量。領導者的主要職能是為下屬設置和指明目標，幫助他們尋找實現目標的途徑，并幫助他們清除障礙。

豪斯把領導行為分為四種類型：

指導型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給與具體指導；支持型：十分友善，關懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；成就取向型：設定富有挑戰性的目標，要求下屬有水平的表現。

該理論認為，領導者是靈活的，同一領導者可以根據不同情境表現出任何一種領導風格。提出了兩類情境或權變變量作為領導行為與結果關系的中間變量。

基本的路徑——目標理論模型如下圖所示。路徑——目標理論提出了兩類情境或權變變量作為領導行為——結果關系的中間變量。領導人的行為會影響下屬的工作動機，而個人和環境特點也會影響這種關系的性質。

拜權主義控制點能力第四節領導理論的新觀點一、性別與領導

近年來在性別與領導風格方面進行了大量研究。總體的結論是：男性與女性確實采用不同的領導風格。

女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風格，而較少采用專制型的指導型的風格，女性更善于鼓勵參與，共享權力與信息，并努力提高下屬的自我價值。她們通過包容而進行領導，并依賴她們的領袖魅力、專業知識、和人際交往技能來影響他們。

女性傾向于運用變革型的領導方式，通過將員工的自身利益轉化為組織目標而激勵他人。

男性則更樂于使用指導型、命令加控制型的風格。他們以自己崗位所賦與的正式權力作為影響基礎。男性運用事務型領導方式，通過獎勵優異工作和懲罰不良工作而進行領導。

有關上述發現還有一個十分有趣的補充說明。在男性主導的工作中，女性領導者更為民主的傾向性減弱了。顯然，此時群體規范和男性角色的刻板印象大大超過了個人偏好，因而女性在這些工作中放棄了她們本質的風格而以更為專制的風格采取行動。

由于男性在傳統中一直處于組織中的主要領導崗位，因此人們可能會認為男性與女性的差異必定對男性更為有利。但是，事實并不盡然。性別并不必然意味著天生具有差異。并非所有的女性領導者都偏好民主型風格，也有不少男性采取變革型的領導方式。因此，當我們以性別來標識領導風格時應十分慎重。

一些人比其他人在調整領導風格適應不同情境方面更為靈活。因此，如果認為性別因素在領導中提供了一種行為傾向可能最為恰當。比如，一個人可能偏向于參與型的風格卻實際運用了專制型風格，因為情境需要如此。二、沖突管理

只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個健全的組織沖突也可能在任何時間和任何地點發生。如何對待沖突，現代領導理論認為，這也是承擔管理責任的領導者所必須掌握的技能之一。管理人員大約有五分之一時間都花在沖突的處理上。

對沖突的看法，歷來有多種不同的觀點。第一種觀點是傳統觀念的沖突觀。第二種觀點是人際關系沖突觀。第三種觀點是當今新型觀點，相互作用的觀點，它比人際關系觀點又進了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵沖突。低

沖突最佳水平低

沖突高高績效

領導在處理沖突時在肯定性與合作性兩個主要方面的傾向程度。有效領導在選擇解決沖突的方法時，應根據特定的情景采取不同的風格。各種方式都有其缺點，各有各的適用面。

三、事務型領導與變革型領導

對事務型領導和變革型領導的研究也發展了領導新理論。人們通常認為事務型領導更適合市場在持續擴大和較少競爭的年代。這些管理人員基本上管理他們自己創辦的企業，并很少做出改變。

我國多數的管理人員似也可以歸入事務型領導這一類。變革型的領導往往出現在動蕩、困難重重和快速變革的時代。但是變革型領導并非是事務型領導的替代物，變革型領導是事務型領導的進一步發展，他們通常更能激勵員工做出超過預期的績效來。

變革型領導注重變革、創新和開創新事業。其領導過程是有系統、有目的、有組織地尋求變革和系統分析，以把資源投入生產率更高的領域。他們試圖通過行動來實現他們為組織設計的前景，以激發組織的活力。同時他們還需承受外界環境對組織構成的巨大壓力，諸如市場份額的喪失、財務上的嚴重拮據。

因此，這些領導應具備的某些特殊素質（Tichy,1986）主要表現為以下幾個方面。倡導變革。有膽有識。信任他人。追求價值。終身學習。縝密思考。創造愿景。四、領袖魅力型領導

富于領袖魅力的領導者專制且異常自信，對他們信念的道理正義性有強烈的信心。他們努力為追隨者建立一種富于競爭、成功與信任，并傳遞高度期望值的氛圍。

富于領袖魅力的領導者將多個理想化目標結合起來。馬丁?路德?金有一個對更美好世界的夢想，肯尼迪宣稱要把人類送上月球。換言之，這些領導者都有一個憧憬。

富于領袖魅力的領導者還喚醒了興奮和冒險意識。他或她都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語言技巧，而這種技巧能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。

五、創造愿景愿景是由組織領導者或其高層領導者班子為其組織創造的。它是用簡明的文字描述的組織未來的圖畫。前景強調價值，強調最終想要的結果，所以它是成果導向的，但它并不強調達到那里的具體手段。有效的領導者通過對組織前景的描繪，為組織成員指明前進方向并鼓舞士氣。

制定前景是一項創造性活動，一個有遠見的領導者往往能以自身對愿景的熱情感染周圍的人。管理學家斯托納—澤曼爾（J.Stoner-Zemel,1990）提出了一個簡明公式：愿景=宗旨+價值+信仰+形象

愿景共有四個基本組成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的結合，因協同作用而產生強大的推動力。宗旨闡明了組織存在的理由。價值揭示了對我們真正有意義或重要的事物。信仰是人們對自己及世界的可能性的一種認識。形象是領導者在前景中把人們向往的最終成果用生動和語言描述出來。

優秀的領導通過描述美好的愿景來闡明經營理念、組織目標和計劃。他們能抓住時機，打破舊的習俗，創立新的愿景，并對愿景反復強調以顯示自身的投入和強化人們對愿景的印象。表述良好的愿景通常具備以下基本特征：提供激情，指明方向；簡明扼要，容易記憶；應對現狀，有所改善；和組織戰略相聯系；與人們的需要相結合；反映群體價值觀和向往。通向領導者之路----如何獲取權力（1）

成功的領導者應該是，也必須是一個有遠見卓識的、熟知獲取權力之道的政治家。在實踐中，人們總結了多種獲取權力的策略。（1）同有權勢的人形成聯盟。通常的優勢聯盟有三種：與上層領導者形成的聯盟，與其他重要部門的領導者形成的聯盟，或是與離權力中心很近看似并無實權的人(如總經理秘書、總經理的至親好友)結成的聯盟。（2）施惠。追求權力者應該盡量給更多的人以幫助，這樣他人欠下人情債，就好像追求權力者發出“借條”，當他請求對方付出時，對方會根據“借條”給予相應的回報。通向領導者之路----如何獲取權力（2）

（3）不無為地激怒別人。追求權力者除了利益完全對立的人之外，應該爭取任何一個人。不激怒他們，這樣就可以慢慢獲得別人的信任與合作，自己的地位也會越來越鞏固，不斷地擴大自己的影響力。（4）從危機中獲益。在正常情況下，希望迅速獲得權力，“坐直升飛機”的可能性是很小的，但在危機之中，原來的權力構架十分容易打破，如果能夠挺身而出，帶領組織走出危機，就能迅速取得權力。（5）謹慎地尋求顧問。再聰明的人也只能洞悉事情的一部分，如果能夠找到合適的行家里手，就會有很大幫助，因此選擇合適的顧問是一個關鍵性問題。對顧問的意見要進行分析采納，但同時又不能對顧問產生依賴性。通向領導者之路----如何獲取權力（3）

（6）爭取最關鍵的工作。對于本組織發展至關重要、被上級領導最看重的工作，如本人可以勝任，則應盡快進行構思和計劃，并顯示給相關的人，一旦得到積極的反饋，就可以進一步設法實現這種構思和計劃，在這一過程中展示自我擴大的權力。（7）不斷地提高自己。最重要也是最關鍵的，就是要不斷地通過學習、實踐，提高自己的知識水準，增強自己的工作能力，從而來獲取專家權。這里僅列舉了幾種策略。孫子說：“故兵無常形，水無常勢，能因敵變化而取勝者，謂之神。”在實踐中，不管策略如何變化，如何巧妙，追求權力者必須以實現積極的組織目標為導向，洞悉人性，熟睹權力，這些是追求權力者獲得成功的基礎。【課堂討論】媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國的媒介大亨，的座右銘：“要么領導；要么服從；別無它圖。”

24歲,1963年,中止大學學業，開始經營瀕臨倒閉的廣告牌企業。發生轉機后，購買了亞特蘭大一家獨立的小型電視臺，取名“超級電視臺”。

一年后又買下了亞特蘭大屢戰屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功。

1981年，特納認定24小時新聞直播必有市場，盡管當時沒有一個人贊成他的想法，他還是傾全部財力創立了有線電視新聞網（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經濟效益，并且，由于對1991年海灣戰爭的報道而贏得了無數贊譽。1986年又一次賭注，買下了聯合藝術家電影圖書館。特納的CNN，因為上演經典影片而獲得了巨大成功。啟示：發現別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力，使TedTurner明顯區別于一般的企業經理。【討論題】

1.領導者與非領導者有何不同？

2.如果你想做一個領導者，你應該怎樣做？

3.領導者是與生俱來的，還是后天形成的？

4.P509思考題或P511思考題或P512No.4任選1題準備

第五節管理群體和團隊

紐柯公司以團隊為基礎的組織模式的實例。近年來，大量公司開始采用這種以群體而非個體為基礎的重組運動。20世紀90年代，工作團隊戲劇性地改變了公司運作的方式，從事不同職能的人組成一個工作團隊，他們成功地徹底改造了組織的結構。

在工業發達國家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團隊來提高產品和服務的質量、完成計劃、制定決策、運作公司。

《財富》雜志：團隊為“20世紀90年代的生產力的突破”。德州儀器公司的首席執行官：“不管你做什么生意，團隊是未來的推動力”。

為什么會出現這種現象？這種團隊到底是什么樣的？管理者如何建立高效的團隊？本節我們將回答這些問題。一.群體和團隊

群體（Group）是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現特定目標、滿足特定需求而組成的集合體。團隊（Team）也是群體，其成員間緊密合作以實現一個特定的、共同的目標。所有的團隊都是群體，但群體并不一定是團隊。

團隊區別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無上的團隊目標。群體和團隊對組織取得競爭優勢是非常有利的，他們有助于組織取得優良的業績、加快對客戶的響應、促進創新、增加成員的激勵和滿意度。1.群體和團隊的協同效應（Synergy）采用群體和團隊形式可以取得協同效應，即在群體中工作的成員產出的產品質量和數量比單獨工作的成員產出的總和更高更多，這就是整體大于部分之和。產生協同效應的主要原因是:群體成員相互啟發、糾正彼此的錯誤、出現問題及時解決、提供與問題有關的多種多樣的知識。

因此，管理者組建團隊時要確保團隊成員具有與工作相關的互補專業技能和知識。管理者還應授權給下屬，并成為他們的教練、指導和后盾。2.群體和團隊對客戶的響應對客戶保持積極的響應是不容易的。例如，在制造業中，客戶對新的、改進的產品的需求和愿望必須與技術的限制、生產成本、市場風險等相平衡。在服務業中，病人對及時的高質量的醫療服務的需求與滿足醫生的需求、控制醫療成本保持平衡。

對客戶的響應還常常需要不同部門、不同水平的廣泛的專業知識和技能。因此，管理者組建團隊時，要確保團隊中擁有對客戶作出響應所需要的各種各樣的專業技術和知識，即組織跨職能團隊。在跨職能團隊中，匯集了不同部門的專業知識和技能成為團隊成員的知識和技能，可以加強對客戶的響應。3.團隊和創新一般來說，單獨工作的個人不具有成功創新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識和專業技術。將具有創新所需相關知識的個人組建成一個團隊來運作，比依靠個人獨立工作更能創新。為了促進創新，管理者必須授權給團隊成員并使其對創新過程全權負責，管理者只給團隊成員以指導、協助、培訓和提供資源。

為了加速創新，管理者組建的團隊，每一個成員都能帶來一些特殊的資源。成功的創新有時要求管理者組建的團隊成員來自不同的國家，具有不同的文化背景。

4.作為激勵因素的群體和團隊

群體和團隊的成員常常比他們單獨工作時得到更多的激勵和滿意度。團隊成員很容易地看到自己的努力和專業技術為實現團隊和組織的目標做出的貢獻，他們會切身感受到對工作成果的責任感。伴隨著團隊的運用，它所帶來的必然是激勵度和滿意度的增加，同時還可以滿足團隊成員間社會交往、與他人保持聯系的情感需求，也減少了組織成員的離職率。

二.群體和團隊的類型

為了實現高績效、響應客戶、增加創新和激勵員工的目標，管理者可以建立各種各樣的群體和團隊。正式群體是由組織創立的工作群體，它有著明確的工作任務和工作分工，個體的行為是由組織目標規定好的，并直接指向組織的目標。

非正式群體具有社會屬性，它是為了滿足人們社會交往的需要，在工作環境中出現的一種自發形式，往往在友誼和共同愛好的基礎上產生。例如，幾個在醫院工作的醫生，每隔兩周共進一次午餐，便構成了一個非正式群體。下面介紹幾種正式的群體。

1.高層管理團隊（Top-managementteam）組織的高層管理團隊負責制定使組織取得競爭優勢的企業戰略，一般由5∽7人組成。建設的重點：團隊的多元化，成員來自不同部門，具有不同的專業技術、技能和經驗。多元化有助于確保高層管理團隊作出良好決策所需要的技術背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想的出現。

2.跨職能團隊(Cross-functionalteam)

跨職能團隊是由來自不同工作領域的、有專門知識和技能的人員組成的群體，目的是共同解決工作中出現的某些問題，也包括經過培訓使成員之間能相互替代工作的群體。

3.自我管理團隊（Self-managedworkteam）這是一種基本上獨立的群體。它除了完成本職工作之外，還承擔著一些傳統的管理職責，如雇用、計劃、生產排程和績效評估等工作。

4.特別任務小組(Taskforces)

這是為了完成某一特定任務而臨時組建的群體，一旦任務完成，即行解散。5.虛擬團隊(Virtualteam)

虛擬團隊是這樣一種團隊：成員很少或從不見面，通過使用各種信息技術進行溝通的團隊。

其優勢在于管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個由具有全面的知識、專業技能和經驗的成員所構成的團隊去解決特殊問題和利用各種機會，它也可以包含組織以外的成員。

三.群體動力群體運作的方式及最終體現的群體效率都取決于一系列的群體特征和過程，這些特征和過程統稱為群體動力。群體動力的五個關鍵要素：群體規模、任務和角色、群體領導、群體的發展、群體規范和群體的凝聚力。1.群體規模、任務和角色群體規模的大小會影響整個群體行為。在完成任務方面，小群體比大群體更快；對解決問題來說，則大群體比小群體做得更好。群體運行過程對群體績效和員工滿意度的影響取決于群體所承擔的任務性質，即任務的復雜程度和需要成員相互幫助的程度影響著群體的績效。

任務可分為簡單任務和復雜任務。常規的、規范化的任務，是簡單任務，而復雜任務是新的、非常規的。如果任務很簡單，只需要按照標準的工作程序去做就可以了。任務越復雜越需要成員間的討論、溝通、合作及更多的相互作用，對群體越有利。

群體角色指根據群體成員在群體中的位置，期望由他來執行的一系列的行為和任務。在跨職能團隊中的成員應當承擔與他們特定領域的專業技術知識相關的角色。在組建群體和團隊時，管理者必須與群體成員對以下問題進行清楚的溝通：對成員在群體中的角色期望，如群體對成員的要求；群體成員組合在一起如何實現群體目標。管理者必須認識到，在群體任務和目標發生變化時，群體成員的經驗和知識增長時，群體內部的角色也會發生變化。管理者應當鼓勵成員主動承擔適合自己的附加責任并改變群體賦予的角色，這被稱為角色延伸，它有助于提高個人和群體的績效。

2.群體領導所有群體和團隊都需要領導。有效的管理是實現群體、團隊和組織高效的關鍵要素。有時管理者也擔任領導者角色，如在高層管理團隊中；管理者也可以指定團隊中的非管理者作為群體的領導，如在特別任務小組中；

群體或團隊成員也可以選擇自己的領導，領導也可以在群體成員為實現群體目標一起工作的過程中產生；在授權的自我管理團隊中，管理者常常讓成員自己選擇領導。無論群體和團隊的領導者是否管理者，也無論他是管理者指定的還是在群體中產生的，領導者對群體和團隊成員全力以赴的工作