專題項目四決策內容導入校內校外，我將何去何從？項目四決策【知識目標】了解決策的重要性，理解決策的內涵與性質、決策的影響因素與過程；掌握決策的類型與決策的方法，了解決策的理論依據。【重點難點】決策內涵決策方法決策類型決策的影響因素【關鍵詞】滿意原則適量信息非程序化決策頭腦風暴法集體決策德爾菲法波士頓矩陣政策指導矩陣量本利分析法決策樹法最小最大后悔值法項目四決策決策內涵決策的類型決策的理論決策的影響因素決策過程決策方法CONTENTSCONTENTS決策的內涵所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。內涵：決策的主體：管理者決策的本質：一個過程決策的目的：解決問題或利用機會特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態性討論——怎么決策呢？決策的依據是什么？決策的依據是適量的信息。決策的內涵——決策的原則泰羅西蒙孔茨最優原則滿意原則合理性原則討論——決策的原則為什么不是最優原則？如果達到最優原則，必須滿足：容易獲得與決策有關的全部信息真實了解全部信息，并據此制訂所有可能的方案準確預測到每個方案在未來的執行結果但是：決策者很難收集到反映一切情況的信息決策者只能制訂數量有限的方案決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入進行最優決策的成本太大，得不償失。最優原則往往只是理論上幻想不切實際！

決策的類型分類依據類別決策問題的性質和重要程度戰略決策、戰術決策、業務決策決策的主體個人決策、集體決策決策影響時間長短長期決策、中期決策、短期決策決策的起始點初始決策、追蹤決策決策的重復程度程序化決策、非程序化決策決策的環境確定型決策、風險型決策、不確定型決策決策的目標、變量等是否可以用數量來表示定量決策定性決策決策的類型——集體決策優點能更大范圍地匯總信息；能擬訂更多的備選方案；能得到更多的認同；能更好地溝通；能作出更好的決策。缺點消耗時間；費用高；存在“從眾現象”；責任不明。“把賽馬聚攏在委員會里就成了駱駝”

決策的類型——個人決策優點職責明確；行動迅速；降低決策成本。缺點個人能力有限；可能導致有效監督失效；人性的薄弱得不到彌補；挫傷下屬的工作積極性。決策的類型決策類型狀態/概率結果決策方法確定型決策唯一/確定唯一量本利分析法線性規劃風險型決策多種/可估計相對應決策樹法不確定型決策多種/不可估計相對應悲觀法樂觀法最小最大后悔值法折衷法等概率法決策理論——古典決策理論古典決策理論又稱規范決策理論，是基于“經濟人”假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。假設：決策者是完全理性的。決策理論——行為決策理論行為決策理論發展始于20世紀50年代。赫伯特·A·西蒙在《管理行為》一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。影響決策者進行決策的不僅有經濟因素，還有其個人的行為表現，如態度、情感、經驗和動機等。決策理論——行為決策理論主要內容：人是有限理性的；決策者在識別和發現問題時容易受知覺上的偏差的影響；決策者的選擇是相對理性的；風險型決策中，決策者對待風險的態度對決策起著更為重要的作用。決策者在決策中往往只求滿意的結果。決策理論——行為決策理論完全理性有限理性提出問題確定一個重要的、相關的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的問題確定決策標準確定所有的標準確定有限的一套標準給標準分配權重評價所有標準建立一個簡單的評價模型并對標準排序制定方案創造性地制定廣泛的各種方案制定有限的一系列相似方案分析方案依據決策標準和重要性評價所有方案依據決策標準一次一個的評價方案選擇方案最大化決策滿意決策實施方案所有組織成員接受此方案會影響決策的接受和執行評價客觀評價決策成果評價者參雜個人利益決策理論——當代決策理論當代決策理論的核心內容是：決策貫穿于整個管理過程決策程序就是整個管理過程當代決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機地結合起來，它所概括的一套科學行為準則和工作程序，既重視科學的理論、方法和手段的應用，又重視人的積極作用。環境因素組織自身的因素決策問題的性質決策者主體的因素過去的決策環境的穩定性市場結構買賣雙方在市場的地位討論——決策的影響因素是什么？組織文化信息化程度組織對環境的應變模式個人對待對風險的態度個人能力個人價值觀決策群體的關系融洽程度時間敏感性決策——對速度的要求較高知識敏感性決策——對質量的要求較高決策過程識別機會或診斷問題確定目標擬定方案篩選方案執行方案評估效果反饋決策方法定量集體決策方法（頭腦風暴法、名義小組法、德爾菲法、電子會議法）波士頓矩陣、政策指導矩陣確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法定性集體決策

方法

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美國創造學家奧斯本1939年首次提出，1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。克服阻礙產生創造性方案的壓力原則：各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。頭腦風暴法

集體決策

方法

遵循步驟：討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。開始討論，搞清想法，并做出評價。各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。優點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統的會議方式往往做不到這一點。

名義小組法

集體決策

方法

遵循步驟：確定問題，邀請專家。每一個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。第一組問卷的結果集中在一起編輯、謄寫和復制。每個成員收到一本問卷結果的復制件。看過結果后，再次請成員提出他們的方案。第一輪的結果常常是激發出新的方案或改變某些人的原有觀點。重復4、5兩步直到取得大體上一致的意見。德爾菲法

集體決策

方法

電子會議法

是名義小組法與尖端的計算機技術相結合的一種形式。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。電子會議的主要優點是匿名、誠實和快速。集體決策

方法

試比較四種集體決策方法。頭腦風暴法名義小組法德爾菲法電子會議法觀點的數量中等多多多觀點的質量中等高高高社會壓力小中等小小財務成本低低低高決策速度中等中等慢快任務導向高高高高潛在的人際沖突低中等低低成就感高高中等高對決策結果的承諾不適用中等低中群體凝聚力高中等低低波士頓矩陣經營單位組合分析法又稱業務增長率——相對市場地位矩陣、波士頓矩陣、四象限分析法、產品系統結構管理法、BCG矩陣等。假設前提：企業的目標是追求增長和利潤。觀點：在確定經營單位的活動方向時，應考慮該企業的相對競爭地位和業務增長情況相對競爭地位或相對市場份額,體現在企業的市場占有率上，可以給企業帶來較多的現金流量。業務增長率或市場增長率。它有利于市場占有率的擴大；它決定著投資機會的大小。有關活動方向的決策方法波士頓矩陣有關活動方向的決策方法高低高瘦狗相對競爭地位業務增長率波士頓矩陣圖幼童金牛明星波士頓矩陣有關活動方向的決策方法類型市場占有率業務增長率對策選擇利潤率需要投資現金流戰略選擇明星高高增加市場占有率高高零或略小于零發展戰略金牛高低維持或提高市場份額高低正且大維持戰略收獲高不需要正且大收獲戰略幼童低高提高市場份額零或負非常高負且大發展戰略收獲低不需要正數收獲戰略放棄負不需要正數放棄戰略瘦狗低低收獲低不需要正數收獲戰略放棄/清算負不需要正數放棄戰略政策指導矩陣政策指導矩陣（由荷蘭皇家—殼牌公司創立）從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析各個經營單位的現狀和特征。市場前景取決于贏利能力、市場增長率、市場質量和法規限制。分為吸引力強、中等、弱三種。相對競爭力取決于經營單位在市場上的地位、生產能力、產品研究和開發。分為強、中、弱三種有關活動方向的決策方法政策指導矩陣有關活動方向的決策方法369258147強中弱弱中強市場前景相對競爭能力政策指導矩陣有關活動方向的決策方法區域特點政策指導6、9經營單位競爭能力較強，有足夠理想的市場前景保證所需一切資源，優先發展，維持市場地位8市場前景好和競爭基礎較好，發揮不充分應不斷強化，分配更多的資源，加強競爭能力7市場前景好，競爭能力不夠強一對少數有前途的產品加強發展；二是逐步放棄5有若干強有力的競爭對手，未處領先地位分配足夠的資源、推動發展2、4市場吸引力不大，競爭能力較弱應緩慢退出，收回資金3有較強的競爭能力，市場吸引力很弱不能繼續發展1競爭市場暗淡，實力很弱應盡快放棄確定型決策

方法

在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采用確定型決策方法。特點：只有一種選擇，決策沒有風險，只要滿足數學模型的前提條件，數學模型就會比較有把握地計算各方案在未來的經濟效果，并據此作出選擇。適用情況：對未來的認識比較充分，了解未來市場可能呈現某種狀況，能夠比較準確地估計未來的市場需求情況。常用方法：量本利分析法線性規劃法。確定型決策

方法

量本利分析法又稱盈虧平衡分析法，它是根據產品的銷售、成本（固定成本和變動成本）、利潤三者的函數關系以及盈虧變化的規律，分析決策方案對企業盈虧的影響，評價和選擇決定方案。產量、成本、利潤三者的關系：銷售利潤=銷售收入-銷售成本-銷售稅金銷售收入=銷售量×單價銷售成本=固定費用+變動費用量本利分析法確定型決策

方法

量本利分析法Q費用銷售收入S總費用固定費用F變動費用V盈利區虧損區量本利分析圖Q0盈虧平衡點確定型決策

方法

盈虧平衡點的計算方法恒等式：PQ=F+VQ+π保本點：Q0=F/（P-V）目標利潤產量：Q0=（F+π）/（P-V）利潤：π=PQ-F-VQ求安全邊際和安全邊際率安全邊際=方案帶來的產量一保本產量安全邊際率＝安全邊際／方案帶來的產P——價格Q——產量或銷售量F——固定成本V——單位變動成本

π——總利潤量本利分析法確定型決策

方法

量本利分析法某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。求：該廠的盈虧平衡點產量應為多少?如果要實現利潤20000元時，其產量應為多少？Q=F/P-V=200000/15-10=40000（件）即當生產量為40000件時，處于盈虧平衡點上。Q=（F+π）/（P-V）

=200000+20000/15-10=44000（件）即當生產量為44000件時，企業可獲利20000元。確定型決策

方法

量本利分析法某企業生產某產品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產品價格為每件3元。假設某方案帶來的產量為l00000件，問該方案是否可取?該產品的保本點：Q0=F/（P-V）=60000/（3-1.8）=50000（件）可知Q0=50000件<100000件故該方案可行。風險型決策方法

在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發生，但知道每種情況發生的概率，則須采用風險型決策方法。風險決策的特點：決策目標一般是經濟性的，可以用貨幣來計量；存在多個可行方案；未來環境可能出現多種自然狀態；各種自然狀態發生的概率可以根據歷史資料或經驗進行判斷；決策標準是使期望凈收益達到最大或期望損失減至最小。風險型決策方法

常用的風險性決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態)下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。構成決策樹的要素有四個：第一，決策點。用表示；第二，方案枝。用表示；第三，自然狀態點。用表示；第四，概率枝。用表示。風險型決策方法

某企業為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為0．7，銷路差的概率為0．3。有三種方案可供企業選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好?風險型決策方法

畫出決策樹。123銷路好0.7銷路差0.3100萬元-20萬元

40萬元

30萬元95萬元

30萬元銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3H4540萬元不擴建擴建3年7年I風險型決策方法

計算各方案的期望收益值方案l的期望收益為[0.7×100+0.3×(一20)]×l0一300＝340(萬元)方案2的期望收益為：(0.7×40+O.3×30)×10—140＝230(萬元)方案3，由于結點④的期望收益465(=95×7—200)萬元大于結點⑤的期望收益280(＝40×7)萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3的期望收益為：（0.7×40×3+0.7×465+O.3×30X10)一140＝359．5(萬元)計算結果表明，在三種方案中，