第9章供應鏈管理環境下的

采購管理劉會新1.傳統采購采購是買方從外部目標市場獲得的使運營、維護和管理公司的所有活動處于最有利位置的所有貨物、服務、能力和知識的過程。一般采購所包含的主要活動需求的確定或重新估計定義和評估用戶的需求自制與外購決策進行市場分析確定所有可能的供應商對所有可能的資源進行初步評估剩余供應商的再評估選擇供應商接受產品的發運和服務進行購買后的表現評價傳統的采購業務原理傳統采購的主要特點1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大3.供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作在傳統的采購模式中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多于合作。4.響應用戶需求能力遲鈍企業采購職能的發展為工廠服務---(基本)降低單位成本---(責任增大)尋找合適的供應商,保證生產的持續采購工作由工廠的某一部門,甚至由工廠的所有人進行操作采購向廠長或生產部經理匯報需要一名采購經理,他可以很好的與供應商談判,降低單位采購成本,確保交貨期.采購部擔負一定的責任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報對象為生產部或商務部經理.3.內部的統一/協調---(戰略開始)4.內部和外部的統一/協調---(世界級)需要一名采購經理,他可以很好的與供應商談判,降低單位采購成本,確保交貨期.采購部擔負一定的責任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報對象為生產部或商務部經理.世界級采購要求采購能積極參與進公司的產品研發,市場銷售等相關業務流程緊密聯系策略供應商,使他們容入公司的發展計劃采購策略與公司的發展策略緊密結合2供應鏈管理環境下的采購——

購買+供應商管理=外部資源管理準時化思想的提出。提高采購的柔性和市場相應能力。信息共享。變事后管理為實時控制。由傳統采購到戰略采購望眼于價格以外，著眼于整個供應鏈望眼于物流以外，著眼于關系供應鏈管理環境下的采購（一）從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變（二）從采購管理向外部資源管理轉變（三）從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變訂單驅動采購從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變轉變前:采購目的是為了補充庫存,即為庫存而采購.采購目的與企業經營方向脫節，生產進度,產品變化了解甚少,因而缺乏主動性。轉變后:供應鏈下的供應商管理模式,采購活動以訂單驅動方式進行,準時供應響應客戶需求。訂單驅動采購方式的特點戰略伙伴關系,合同手續簡化,交易成本下降。同期化生產,采購供應,縮短顧客響應周期。采購—制造直納化,減少不增加價值的活動。信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉變。合理協調供應商計劃,保障上,下鏈的有效銜接。外部資源管理理基于市場對供供應鏈柔性和和快速響應性性的要求，從從供應鏈管理理的系統性、、協調性、集集成性和同步步性出發，供供應鏈企業需需要從內部的的集成轉為外外部的集成。。利用供應商這這一外部資源源，快速響應應市場，企業業著重核心心經營。對供應商進行有有效管理企業的采購活活動需要改進進原有的管理理模式采購商的改進進方向和供應商建立立一種長期的的、互惠互利利的合作關系系通過提供信息息反饋和教育育培訓支持，，在供應商之之間促進質量量改善和質量量保證。參與供應商的的產品設計和和產品質量控控制過程。協調供應商的的計劃。建立一種新的的、有不同層層次的供應商商網絡，并通通過逐步減少少供應商的數數量，致力于于與供應商建建立合作伙伴伴關系。供應商的改進進方向幫助拓展用戶戶（下游企業業）的多種戰戰略；保證高質量的的售后服務服服務；對下游企業的的問題做出快快速反應；及時報告所發發現的可能影影響用戶服務務的內部問題題；基于用戶的需需求，不斷改改進產品和服服務質量；在滿足自己的的能力需求的的前提下提供供一部分能力力給下游企業業-能力外援援。從一般買賣關關系向戰略協協作伙伴關系系轉變戰略伙伴關系系有助于解決決以下問題：：庫存問題風險問題協商問題采購成本問題題組織問題雷諾公司和日日產公司合作作的主要目的的通過實施平平臺戰略，擴擴大總成和零零部件的通用用化程度，統統一降低采購購成本，2000年到2002年三三年時間降低低采購成本33億美元。。汽車制造企業業將在全球化化競爭的態勢勢下，從零散散的零部件供供應商采購模模式向從少數數系統供應商商采購模式上上轉變，從單單一零部件采采購轉變為系系統采購。許許多主機廠都都把供應商作作為自己的延延伸網絡或企企業的一部分分。國際大型汽車車集團實施的的采購策略一汽集團今后后五年采購規規劃目標（1）優化資資源配置，一一汽集團現有有車型供應商商數量3年內內由4139家整整合到1500家。（2）A級供供應商達到40%，（包包含推廣ISO/TS16949、、ISO14000、ISO18000貫標））。（3）統一全全球采購規劃劃與組織機構構，滿足經營營國際化的需需要。（4）培育核核心供應商，，使關鍵供應應商成為可控控資源；利用用供應商創新新，加速生產產深度&開發發深度的變化化。第一步給采購的物品品和供應商分類類第二步定義供應鏈目標第三步明確現在的能力和改進領域第六步監控過程并給予評價第五步針對既定的成果實施計劃第四步針對目標建立立明確的工作計劃3供應鏈采采購戰略框架架供應鏈的戰略略采購行為供應商基礎削削減項目Supply(er)base是是指企業獲獲取物料、服服務、設備和和供給的供應應商名單好處：采購價價格降低、管管理方便、溝溝通更密切融融洽、質量和和運送可靠性性提高是建立戰略合合作伙伴關系系的基礎供應鏈的戰略略采購行為評估和選擇核核心供應商評估標準非常常重要一旦建立合作作伙伴關系，，這些合作伙伙伴之間的渠渠道關系為參參與方提供了了持續的價值值增長，成為為渠道資產（（channelequity）許多公司要求求其供應商秉秉承持續改進進戰略，如摩摩托羅拉公司司要求其供應應商在四個方方面實現改進進目標：獲得得出色的產品品質量、保持持產品和工藝藝技術的領先先、生產和運運送實現準時時制、提供有有成本競爭優優勢的服務。。麥德龍跨國連連鎖集團提出出過如何成為為它的供應商商的四條基本本要求，即：：一是必須擁擁有完善的供供應體系和商商品執照。二二是公平、道道德的貿易(商品供應可可靠，商品質質量保證，致致力于長期的的商務發展)。三是商品品流通能力(有能力將商商品運至指定定的商場，并并愿意使用指指定的物流公公司)。四是是商品規格符符合麥德龍公公司的要求(質量保證、、合理定價、、風格獨特、、支持廣告和和促銷活動)。供應鏈的戰略略采購行為戰略聯盟和供供應商認證項項目除了國際組織織的認證外，，公司還需要要一個跨部門門的項目小組組進行廣泛審審核。外包項目供應鏈的戰略略采購行為供應商的早期期參與ConcurrentengineeringDesignformanufacturability:簡化化零部件、產產品和流程，，以提高質量量和降低成本本Valueengineering供應鏈的戰略略采購行為供應商管理和和聯盟開發供應商管理是是要求供應商商按照采購方方的要求去做做供應商開發式式為滿足買家家短期和長期期的供應需求求，買家所采采取的改善供供應商運營情情況和能力的的行動聯盟開發是對對供應商開發發的延伸，是是指提高核心心或戰略供應應商的能力供應鏈的戰略略采購行為聯盟開發案例例許多成功實施施戰略聯盟的的企業，如惠惠普、甲骨文文、禮來公司司（EliLilly＆Co.）），都有負責責戰略聯盟的的主管和專員員?！八鼈冊谠谄髽I組織中中作為聯盟項項目的中心，，負責與聯盟盟相關的事務務，如提供教教育培訓、為為聯盟管理提提供指導、尋尋找聯盟伙伴伴、組建聯盟盟團隊。這些些聯盟也對外外展示了企業業狀況，提供供了企業的聲聲譽，為企業業增值做出了了重大貢獻。。實際上，在在有關戰略聯聯盟的研究中中，戴爾、卡卡爾和辛爾都都發現每當企企業公布一項項新的聯盟，，公司的股票票就會上漲一一個百分點。。麥德龍也回饋饋給供應商四四個好處：一是共同提高高供應商商品品的包裝、外外觀和質量標標準；二是幫助供應應商的產品進進入全國及國國際市場；三是雙贏的伙伙伴關系；四是尊重廠家家的合法品牌牌權益。供應鏈的戰略略采購行為管理和開發二二級供應商關關系供應鏈的戰略略采購行為電子采購系統統的應用方便大規模小小批量采購反向拍賣供應商獎勵以成功的采購購實踐為標桿桿采用第三方供供應鏈管理服服務評估和改進公公司的采購方方式3PL-賴德德系統公司賴德系統公司司(RyderSystem)是是一家全球范范圍內的供應應鏈管理和運運輸管理的領領導型企業，，年營業額超超過50億美美元。賴德公公司在70年年前是一家從從事陸路運輸輸的合同承運運商，如今已已經在北美洲洲、拉丁美洲洲、歐洲和亞亞洲地區擁有有800家辦辦公室，業務務涉及全程供供應鏈管理、、配送和運輸輸管理、電子子商務系統設設計、車輛維維護和零部件件采購。曾三三次被《輸入入物流》雜志志評為最佳3PL提供商商，并贏得克克萊斯勒、達達美樂比薩、、通用、尼桑桑、塔吉特和和施樂多家公公司在質量和和服務方面給給予的獎勵。。賴德公司為為供應鏈管管理全過程程和其中的的部分程序序如配送網網絡、物流流管理和電電子執行提提供廣泛的的解決方案案。賴德公公司具備評評估所有過過程的能力力，包括從從采購訂單單到給最終終消費者送送貨全過程程中的信息息流動。應應用這種評評估，賴德德公司可以以為滿足客客戶需求提提供最佳的的解決方案案，并在最最低成本的的前提下整整合采購、、生產和配配送。其中的一些些電子商務務服務包括括電子渠道道解決方案案，基于互互聯網的從從訂單到運運送的執行行過程和運運輸行業的的電子市場場等。另外外，它們提提供的集中中采購服務務可以幫助助客戶爭取取折扣、提提供安全產產品、建立立銷售網絡絡和車隊運運輸。4.JIT采購三個不同時時期的管理理理念批量生產時時期----“庫存存是企業的的財產”。。過剩經濟時時期----“庫存存是企業的的墓場”。。精益生產時時期----“零庫庫存”。準時化采購購體現了““零庫存””的管理概概念。以訂單為驅驅動進行采采購供應鏈管理理模式下,“零庫存存”已成為為采購活動動的最終目目的，而準準時化的訂訂單驅動模模式,對于于降低采購購成本,提提高物流速速度和庫存存周轉率有有著決定因因素。JIT采購購它的基本思思想是：在在恰當的時時間、恰當當的地點、、以恰當的的數量、恰恰當的質量量提供恰當當的物品。。他的核心是是追求一種種無庫存生生產系統，，或是庫存存量達到最最小的生產產系統。其目的是徹底消除庫庫存和不必必要的浪費費。JIT采購購JIT采購購與傳統采采購的區別別采用較少的的供應商對供應商選選擇的標準準不同對交貨準時時性的要求求不同對信息交流流的需求不不同制定采購批批量的策略略不同JIT采購購的應用要要求距離越近越越好制造商和供供應商建立立互利合作作的戰略伙伙伴關系注重基礎設設施的建設設強調供應商商的參與實施JIT采購的3要點（1）選擇擇最佳的供供應商，并并對供應商商進行有效效的管理是是準時化采采購成功的的基石。（2）供應應商與用戶戶的緊密合合作是準時時化采購成成功的鑰匙匙。（3）卓有有成效的采采購過程質質量控制是是準時化采采購成功的的保證。如何實施JIT采購購（1）創建建準時化采采購班組。。（2）制定定計劃，確確保準時化化采購策略略有計劃、、有步驟地地實施。（3）精選選少數供應應商，建立立伙伴關系系。（4）進行行試點工作作。（5）搞好好供應商的的培訓，確確定共同目目標。（6）向供供應商頒發發產品免檢檢合格證書書。（7）實現現配合準時時化生產的的交貨方式式。（8）繼續續改進，擴擴大成果。。5.供應應商管理SRM—供供應商關系系管理用于改善企企業與其供供應商關系系的一種管管理理念和和軟件系統統，研究如如何與供應應鏈的上游游企業實現現業務往來來間的緊密密聯系和協協同運作。。供應鏈企業業兩手抓““買”和““賣”對《財富》》排行前1000家家的公司的的研究表明明，越早讓讓供應商參參與其中，，整個項目目所節省的的資金也就就越多。兩種供應關關系模式從傳統的競競爭走向競競合之路雙贏關系模模式是一種種競合的關關系,這種種供需關系系最先在日日本企業中中采用。它它強調的是是:合作的雙方方共同分享享信息。協調相互的的行為。最終達成利利益(效益益)共享。。雙贏關系模模式的特點點制造商應給給予供應商商協助,負負有幫其降降低成本,改善質量量,技術開開發等責任任。建立相互信信任的戰略略伙伴關系系。長期的信任任合作取締締短期合同同。信息反饋與與溝通活用用。如何實現雙雙贏供應關關系管理1.信息息交流與共共享機制2.供應應商的激勵勵機制3.合理理的供應商商評價方法法和手段美國通用公公司將公司司27個世世界范圍的的獨立采購購單位合并并成一個零零部件采購購中心，集集中管理，，1992年和1993年兩兩年節約近近40億美美元。主機廠和供供應商之間間的關系不不僅僅是買買賣關系，，而是雙嬴嬴的戰略伙伙伴關系。。對供應商商的要求不不僅僅是提提供價格低低廉的產品品，而是希希望供應商商能為用戶戶創造更大大的價值，，通過將開開發和制造造工藝轉嫁嫁給供應商商，以縮短短整車的開開發周期，，也減少了了汽車投入入市場所需需的成本。。美國通用公公司實施的采購購策略西門子供應應商管理供應商選擇擇選擇能滿足足西門子需需求的供應應商供應商評估估西門子統一一的評估標標準以及供應商商分級在西門子范范圍內的供供應商評估估系統上公公布評估結結果與業務具體體相關的次次級標準的的定義以及及標準的權權重供應商發展展在評估基礎礎之上的，，與業務具具體相關的的供應商發展展措施降低與供應應商相關的的成本供應商成本本下降措施施是出發點點供應商剔除供應商管理成本下降效率提高供應商選擇供應商評估供應商發展寶潔公司供供應商管理理的效果客戶倉庫中中的庫存量量從表面上上看19天天降至6天天。年庫存周轉轉次數從19次增加加到60次次。配送中心車車輛利用率率提高了4%—12%?？蛻舳ㄘ洈禂盗吭黾恿肆?0%6.全全球球采采購購全球球采采購購市市場場已已經經形形成成商品品在在各各國國之之間間飛飛速速流流通通。。經濟濟全全球球化化促促使使制制造造商商采采取取““哪哪里里成成本本低低,就就在在哪哪里里生生產產””。。供應應鏈鏈和和采采購購的的全全球球化化越越來來越越重重要要。。全球球采采購購戰戰略略的的特特點點供應應鏈鏈管管理理模模式式與與國國內內供供應應鏈鏈基基本本一一致致。。采購購范范圍圍全全球球性性覆覆蓋蓋。。網絡絡式式采采購購被被廣廣泛泛使使用用。。初始始階階段段的的國國際際供供應應商商向向較較為為高高級級的的全全球球化化供供應應商商發展展，，(國國際際配配送送,國國際際供供應應商商,海海外外加加工工等等)。。全球球采采購購的的原原因因更低低的的價價格格更好好的的質質量量海外外供供應應商商擁擁有有某某項項產產品品的的專專利利可以以更更快快地地運運送送到到國國外外分分支支機機構構更好好的的服服務務更好好的的工工藝藝或或產產品品技技術術全球球采采購購的的挑挑戰戰如何何挑挑選選海海外外供供應應商商處理理關關稅稅貿易易壁壁壘壘清關關手手續續運輸輸與與物物流流匯率率變變化化政治治問問題題勞動動力力法律律問問題題丁俊俊發發解解釋釋說說，，所所謂謂進進入入全全球球采采購購系系統統，，其其涵涵義義應應該該有有以以下下幾幾個個方方面面：：一一是是建建立立企企業業自自身身的的全全球球采采購購系系統統；；二二是是成成為為國國外外企企業業的的(包包括括生生產產企企業業與與流流通通企企業業)供供應應商商，，進進入入國國外外企企業業的的全全球球采采購購系系統統；；三三是是成成為為跨跨國國公公司司在在中中國國設設立立的的采采購購中中心心的的供供應應商商；；四四是是成成為為聯聯合合國國采采購購供供應應商商；；五五是是成成為為國國際際采采購購組組織織和和國國際際采采購購經經紀紀人人的的供供應應商商。。如何