KPI指標設計流程1定期重點關注企業一級KPI變動狀況，發現問題及時組織評估；定期召開經營檢討會，對階段性經營管理狀況進行檢討，制定對策；指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核指標的權重；部門簽訂業績合同和目標責任書；組織開展中高層管理人員的中期述職。2目錄一、績效管理概述二、KPI關鍵績效指標三、KPI績效體系的建立四、KPI輔導實施五、KPI考評總結3關鍵業績指標兩個支柱是相輔相成的，目標管理機制中之目標設定、計劃實施、指標分析及行動計劃制定都需要公平、透明的考核，激勵制度來做軸心，使之能不停地順利運轉引進以關鍵業績指標為基石之管控方法流程通過對目標實現情況和差距根源之分析，設定下一階段富有挑戰性且現實之目標（KPI）設定目標考核獎勵制度實施行動計劃分析指標制定行動改善計劃依照計劃采取行動，不斷對行動的實施進行監控，必要時修訂計劃建立公平、透明之考核制度、每月對各機構業績指標進行評分、排名根據評分累計結果，定期對各部門進行公平考核定期對關鍵業績指標結果進行監控、分析比較關鍵業績指標變化趨勢，分析找出產生指標變化之根據通過對指標變化分析，對癥下藥制定確定可行、有效之行動計劃5績效管理的基礎公司戰略目標員工關鍵績效指標目標管理

這是一種程序或過程，它使得組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總體目標，并由此決定上、下級的責任和分目標工作分析

運用系統性的方法收集有關工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限，工作中與他人的聯系、對任職者的基本要求6公司目標部門目標團隊目標員工目標總裁業務經理職能經理部門主管員工目標管理與責任人KPI績效管理基礎MBO7二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產品服務公司戰略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰略目標平衡積分法關鍵績效指標法資質模型法9戰略管理是績效管理流程的起點！！！設立年度業績目標；簽定業績合同個人業績目標與激勵機制掛鉤監控業績的達成

確定與戰略規劃一致的關鍵業績指標進行嚴格客觀的業績評估戰略規劃程序戰略計劃/預算程序績效管理程序業務單位經理與總裁之間簽訂的對業績負責的合同信息系統及其他相關責任部門對業績的監控的支持

對管理層有重大影響并且可行的激勵機制輸入輸出10KPI績效指標設計原則KPI指標含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。11目錄一、績效管理概述二、KPI關鍵績效指標三、KPI績效體系的建立四、KPI輔導實施五、KPI考評總結132.內部導向法——成功關鍵法企業戰略確定業務與職能分析關鍵成功領域分析（KRA/CSF)關鍵業績指標KPI的確定14關鍵績效指標總目標部門目標關鍵成功領域KRA部門任務15接上表KPI維度KPI要素KPI組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數量紀律性總公司政策執行情況文化員工綜合滿意指數例17計劃調度部門KPI要素解析示例任務完成客戶服務…高質量速遞減少客戶投訴避免調配錯誤指標1指標2指標3例18總資產貢獻率銷售營業利潤總資產周轉率成本費用利潤率凈資產收益率資產負債率息稅前利潤銷售完成存貨周轉銷售成本原料成本人工成本周轉資產固定資產G集團A公司業務價值樹示例……例19任職資格（職業）管理區別任職資格績效考核基礎職類的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果----任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中體現的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格認證/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果達標/不達標優秀/良好/正常/需改進任職資格與績效考核：績效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進資格認證的主要依據是績效輸出21DKPI指標的建立了解業務，將業務按價值創造樹(valuecreationtree)層層分析，找出價值之驅動因素根據驅動因素，初步定義關鍵業績指標與各單位討論關鍵業績指標之可行性，根據討論結果檢討指標

定義關鍵業績指標籌備關鍵業績指標之制作制作關鍵業績指標引進以關鍵業績指標為基石之績效管理系統與信息、財務人員溝通，將制作關鍵業績指標之要求、定義具體落實，以便準確統計制定整個關鍵業績指標制作流程、及統計人員的職責確保關鍵業績指標數據之準確性、可靠性設計各相關關鍵業績指標之報表格式

引進以關鍵業績指標為導向之管理概念在各級召開以關鍵業績指標為導向之管理籌備會議對相關人員實行單獨輔導，為關鍵業績指標管理會作準備

管理意識、方法之提高22戰略目標和經營重點部門職責企業KPI企業領導人績效指標部門KPI

部門負責人績效指標一級KPI體系二級KPI體系策略目標分解（平衡計分卡）中高層管理者的績效目標23成本降低生產成本營銷成本人力成本采購成本配方成本生產經理營銷經理人力資源部經理采購經理技術經理采購費用材料成本……..25部門職責部門任務職位職責部門KPI個人工作任務工作態度考核指標分解操作類員工考核指標構成圖所有操作類員工績效指標均由四個維度目標組成：工作質量工作數量工作耗費（成本）工作態度操作類員工的績效指標構成轉化26定量指標考核標準設定示例指標考核要素權重評價標準KPI1產量25分按照標準折合為標準產量，90箱/臺班為基數，得分為20分，每＋－箱則＋－1分。最多加工分。折算標準參照相關文件規定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.5KG/件為基數,基數得分13分.每+-0.01KG/件則－＋0.1分,15分封頂,8分保底,折算標準參照相關規定3質量檢驗20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項-1分/項;記錄不真實-2分/次;記錄不及時-1分/次;記錄不規范-1分/次,不保底例27輔導實施愿景目標－視野－差距－責任－培養與培訓計劃－提高、改善－實現KPI員工制定績效實施計劃：如何有效召開績效會議如何實施績效培訓？和易集團績效管理三個環節：PLANNING-COUACHING-REVIEWING領導在績效輔導實施中發揮的作用人力資源部在績效輔導實施中應做什么（經理人手冊）2930績效考評之考評主體自我考評領導考評下屬考評同事考評同級考評考評委員會考評客戶考評360度考評被考核者上級同事同事下屬360度考核示意圖31績效考核體系主要考核內容

工作績效綜合素質滿意度為確保評估的全面性與公正性，中層管理干部的評估包含三方面—工作績效、綜合素質與滿意度，而普通員工則用綜合評估來評估。用途

反映實際工作表現直接與獎金、職等掛鉤輔助性資訊升/降職時做參考輔助性資訊升/降職時做參考資料來源

/評分人

人事部相關部門分管副總經理領導同事部屬其他部門

性質

多為客觀之數據指標主觀軟指標主觀軟指標用綜合評估，內容涵蓋工作績效、工作表現、能力、工作態度各方面每年評估一次、由直接領導、同事打分中層管理干部

普通員工

評估項目通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性32總裁審批確定考核方案績效考核體系建立方案績效評估指標需隨時配合的實際情況進行修正，但要通過一套嚴謹的程序，以免被濫改。每年一月前定案考評委員會牽頭，集合公司領導、人力資源部相關人員（必要時還可包括普通員工）共同討論、決定，提出考核方案人力資源部匯總各種意見，結合自己的觀點提出修改建議，并形成書面報告，連同各種意見書報考評委員會。公司所有考核者制訂考核辦法，報人力資源部

33考評結果與考核等級考核是一種制度性評價。根據員工的工作表現，按照客觀、公正的原則，可將考核等級分為優、良、中、差、不合格五個等級，分別用SABCD表示：等級優良中差不合格代號SABCD將B定義為員工必須達到，不達到即不能令人滿意。其他以B為原點給予評價。34考核等級的分布為了增強考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應遵照正態分布原則。人力資源部應督促各部門強制執行。人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調整，發布到各部門。BASCD考核等級分布示意圖咨詢實例：某某公司的考核等級處理S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級。100%得到股票期權。

A：占15%。90%得到股票期權。

B：（中等）占50%。變動彈性最大。50%得到股票期權。

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