戰略性薪酬實操框架盛高咨詢集團合伙人首席知識官趙日磊目錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設計的一般原則三、薪酬管理四個基本問題四、寬帶薪酬與傳統薪酬的區別五、寬帶薪酬體系設計操作步驟什么是整體薪酬薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。整體薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大部分公司福利教育培訓勞動保護醫療保障社會保險離退休保障帶薪休假旅游休假職業指導什么是經濟性薪酬直接性經濟薪酬間接經濟性薪酬工資獎金津貼、補貼利潤分享凈資產增值分享股票增值分享經濟性薪酬包括直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬兩部分非經濟性酬系統工作有趣、愉快工作具有挑戰性有成就感能發揮才華有發展的機會和空間有晉升和獎勵的機會有相當的社會地位有榮耀的頭銜能力強且公正的領導合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當的地位標志舒適的工作條件彈性的工作制便利的交通通訊社會效益好企業有品牌企業文化和價值觀被社會認可企業規模大經濟效益好企業的產品受到社會公認企業的產品和服務屬于前沿工作本身工作環境企業形象什么是非經濟性薪酬非經濟性薪酬包括工作本身、工作環境、企業形象三方面因素整體性薪酬決策薪酬決定標準按照什么依據來決定薪酬？崗位、能力、績效、市場狀況？薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？薪酬構成方式薪酬的各個組成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期？薪酬等級與幅度薪酬等級的數量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么？薪酬制度管理薪酬決策在多大程度上做到開放與透明？薪酬制度如何實現動態調整？整體性薪酬決策綜合衡量因素整體性薪酬決策要綜合考慮薪酬決定的依據、公司的薪酬水平、各序列崗位的薪酬構成、薪酬的寬帶等級檔級以及薪酬機制如何靈活高效整體性薪酬管理的目的主要目的在于吸引外部人才、激勵和回報內部人才，并建立一個動態調整的薪酬管理程序整體性薪酬的目的吸引激勵回報提供管理程序薪酬福利的平衡體現的是企業和員工對工作價值的認同，包括四個部分8工作價值認同崗位價值能力價值績效價值市場價值崗位價值是指一個崗位對組織的貢獻程度大小，是排除此崗位在職員工的能力、素質影響，單純的崗位價值。即便是相同的崗位，任職人的能力不同，所體現出的價值也有差異，這一部分價值差異被稱之為能力價值，有時也叫做勝任力價值。即便能力相同、不同的任職人或者同一個任職人在不同時期的業績表現也不同，這一部分價值被稱之為績效價值。由于部分人才的市場供給與需求會出現不均衡，從而產生該崗位相對于崗位價值過于偏高，這一部分超高的價值被稱之為市場價值。目錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設計的一般原則三、薪酬管理四個基本問題四、寬帶薪酬與傳統薪酬的區別五、寬帶薪酬體系設計操作步驟薪酬設計的一般原則薪酬設計的六大原則內外公平能力開發有效激勵層次需求支付效率勞資互惠內外公平原則相對公平

絕對公平

公平理論人們更關心的不是他們實際得到的薪酬，而是和他人比較的相對報酬；員工在比較時往往考慮三個方面：外部、內部、自我公平勞資互惠原則實現企業效益和員工收益同步增長的雙贏局面企業方面員工方面如何企業投資與收益回報的關系企業持續盈利，員工收入才會不斷增長員工整體薪酬是生產過程中的投資還是成本當企業與員工分享成長的收益時，員工努力程度會更高，工作會更主動支付效率原則博弈！工作效率

￥企業的想法員工的工作效率提高了，企業自然會加員工的工資，如果企業加了工資員工效率還是沒有提高，企業如何獲取該部分投資收益？員工的想法企業加了工資，員工工作積極性和效率自然會提高，不增加工資如何提升工作動力？能力開發原則加薪能力效率業績有效激勵原則工作效率薪酬水平關鍵點A(市場平均點)關鍵點B層次需求原則個人成就尊重社交安全生理——馬斯洛五層次需求理論打工者經營者所有者目錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設計的一般原則三、薪酬管理四個基本問題四、寬帶薪酬與傳統薪酬的區別五、寬帶薪酬體系設計操作步驟為什么支付其薪酬（薪酬的依據）應該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的結構與形式）怎樣才能支付的起（人力成本）目的：

第一，獎勵恰當的人員第二，為恰當的事獎勵第三，用適當的方式獎勵第四，以適當的水平獎勵薪酬管理需要解決的四個基本問題整體性薪酬管理體系的第一要點——關注付薪依據市場付薪依據參考績效導向付薪依據崗位價值付薪參考能力付薪參考（市場）依據市場“價格”為相應的技能、知識及經驗付酬（能力）依據員工能力付酬（業績）依據員工的績效高低付酬（崗位）依據崗位對組織的價值與影響而付酬基于市場的薪酬體系根據行業薪酬數據與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平決定因素：歷史價值（經歷）、稀缺性、獨特性、品牌等關鍵點市場薪酬調查談判工資制適用對象：特殊人才基于崗位價值的薪酬體系依據崗位對組織戰略與目標實現的貢獻程度的大小及承擔崗位所需要的人的能力（知識、技能、經驗等）和工作的特性（應負責任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由崗位評估的結果決定不同崗位的工資差別關鍵點工作分析崗位價值評估基于能力的薪酬體系根據同一崗位不同員工工作的勝任能力的高低（知識、技術、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平關鍵點員工工作能力評價對公司核心價值觀認同與忠誠度基于業績的薪酬體系根據任職者在特定崗位上產生的業績水平和價值大小確定薪酬水平關鍵點日常績效獎金業績提成年終獎戰略性薪酬管理體系的第二要點——關注薪酬水平領先策略優點缺點具有人才吸引優勢跟隨策略成本策略人力成本較高兼顧人才吸引和人力成本沒有明顯的競爭優勢人力成本較低人才吸引和保留比較困難戰略性薪酬管理體系的第三要點——平衡薪酬結構，需要根據公司薪酬理念和崗位特點進行薪酬結構的設計薪酬結構設計的重點在于解決兩個方面的問題：1、不同的企業、不同的崗位需要設計什么薪酬組成部分？2、各薪酬組成部分之間的所占的比重如何界定？固定工資變動工資工資收入為崗位付薪(position))為個人付薪(person)為績效付薪(performance)津貼福利工作環境任職要求創新與復雜性對組織的影響學歷個人技能工作經驗團隊績效個人績效一般來說，依據崗位為企業創造的價值和企業的付酬理念進行薪酬結構的設計和薪酬各模塊之間比例的界定固定薪酬和績效薪酬作用：穩定導向價值：能力和態度的體現內容：崗位工資各項福利各項補貼作用：業績導向價值：工作成果的體現內容：日常績效獎金

業績提成年度獎金固定薪酬績效薪酬固定薪酬和績效薪酬部分的兩種模式高彈性的薪酬模式如果企業是新創業的公司，或者剛進入一個新市場，發展空間非常大，那就要采取高激勵＋未來的預期回報，鼓勵志同道合的人積極開拓市場和共同創業高穩定性的薪酬模式如果企業所處的行業和市場已經比較成熟，那就需要采取較為穩定的薪酬結構，采取適當的激勵力度固定薪酬績效薪酬高彈性的薪酬模式特點：績效薪酬所占比例很高，基本薪酬所占比例很低。優點：激勵性很強，與員工業績密切聯系。缺點：不同時期，員工收入波動很大，員工缺乏安全感和保障。高穩定性薪酬模式特點：基本薪酬所占比例很高，績效薪酬等所占比例很低優點：員工收入波動很小，員工安全感很強缺點：缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰設計薪酬構成要素比例需要考慮的關鍵因素崗位彈性崗位影響ⅠⅡⅢⅣ崗位影響該崗位績效變化對組織績效所產生的可能影響崗位彈性崗位由于任職者的能力不同而導致崗位績效產出的可能差異高彈性高穩定性平衡性平衡性戰略性薪酬管理體系的第四要點——控制薪酬成本，人力成本的發展規律人力成本的絕對值在上升人力成本的相對值在下降人才自身價值的絕對值也在上升，人才創造的價值也隨之提高，但獲得的回報上升緩慢薪酬成本的綜合考慮因素62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級1、崗位價值5、任職者的能力態度4、任職者的歷史薪酬水平3、公司整體薪酬水平2、地區、行業的薪酬水平目錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設計的一般原則三、薪酬管理四個基本問題四、寬帶薪酬與傳統薪酬的區別五、寬帶薪酬體系設計操作步驟123457921243033505000070010003500450050006500裝配工人生產線領班車間主管銷售員銷售主管研發工程師研發所所長薪等薪酬水平8000等級多：頻繁級別調整使得員工將精力集中在調整級別上而非自身技能的提高。級差小：激勵作用小，高級別薪酬與低級別員工的差距不大。標準剛性：標準剛性，只能升不能降，阻礙輪崗和團隊形式。無重疊或重疊過寬：不利于老員工激勵和新員工培養。缺乏競爭力：缺乏競爭力，無法滿足行業競爭、市場狀況和人才

流動變化傳統薪酬模式的缺陷美國薪酬管理學會：寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個寬帶對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶薪酬始于20世紀80年代末，1989年美國GE公司最早實施寬帶薪酬，目前世界500強企業中大約60%采用了寬帶薪酬。什么是寬帶薪酬“彼得原理”：在企業和各種組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。優秀的員工不一定是優秀的管理者；“錦標賽理論”：晉升激勵缺失的情況下，應該由薪酬激勵補充；組織扁平化：晉升機會減少，崗位等級薪酬不適應性增強；大規模崗位輪換：培養復合型人才，有效避免工資頻繁變動；

基本假設：一位出色的專業技術人員可能比一位剛上任的技術部經理對企業的價值更高；一位操作熟練的工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業的作用更重要。寬帶薪酬的理論依據寬帶薪酬和傳統薪酬本質上是相同的：都包含了崗位的各種級別，并允許在級別范圍內進行一定程度的波動。不同點：寬帶薪酬下，很多崗位被歸到同一個職級中，同時帶寬拉大。寬帶薪酬更加注重績效的概念，只要有良好的績效，就能獲得更多的報酬，不一定要有崗位級別的提升。寬帶薪酬和傳統薪酬模式比較目錄一、整體性薪酬理念概述二、薪酬設計的一般原則三、薪酬管理四個基本問題四、寬帶薪酬與傳統薪酬的區別五、寬帶薪酬體系設計操作步驟寬帶薪酬體系第一步:前期準備公司薪酬理念探討內部等級或寬帶結構每個崗位和等級的員工數現行的薪酬數據薪資增長率相應的市場薪酬數據固定工資與浮動工資比例工作職責修訂與崗位價值評估獲取外部薪酬薪酬數據某企業外部薪酬數據收集結果舉例寬帶薪酬體系設計第二步：崗位序列劃分與薪酬結構設計類別崗位崗位薪酬設計要點戰略性崗位設計管理部總監、方案設計師、工程管理部經理、執行經理該類崗位人員為戰略性、稀缺人才，屬于人才引進，薪酬具有特殊性與合作性質。部分薪酬在薪酬體系內，超出薪酬體系內薪酬按特殊人才津貼計算，特殊人才經考察后進行適當調整，設置項目獎金、年終獎工程相關管理崗位效果圖設計師、施工圖設計師、設計師助理、綜合管理部主任、技術負責人、機電工程師、材料經理、預算經理、裝飾工長、采購員、售后專員該類崗位人員為設計、工程、采購、預算核心人員，該類崗位與項目目標的達成關聯密切，設置項目獎金、年終獎綜合管理崗位財務主管、人事行政主管、會計、出納、文員、網管、司機該類崗位屬于綜合管理等輔助支持崗位，崗位為常設崗位，人員穩定，設置季度獎金、年終獎項目臨時崗位生產經理、預算員、質檢主管、安全主管、質檢員、安全員、資料員、庫管員、后勤主管該類崗位屬于臨時項目崗位，根據人才能力及公司業務需要，進行長期合作或項目合作，臨時崗位設置項目獎金，不設年終獎以往項目案例，僅供參考根據崗位序列的特點明確各崗位薪酬結構薪酬結構戰略性崗位工程管理相關崗位綜合管理崗位項目臨時崗位崗位工資固定工資（80%）（基本工資3500+崗位津貼）固定工資（80%）（基本工資2500+崗位津貼）固定工資（80%）（基本工資1500+崗位津貼）保持現有薪酬體系不變績效工資（20%）績效工資（20%）績效工資（20%）獎金項目獎金（10-25%）項目獎金（10-15%）后勤獎金（10-15%）年終獎年終獎（1-6倍）年終獎（1-4倍）年終獎（1-2倍）補助各項補助各項補助各項補助福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利法定福利、公司福利以往項目案例，僅供參考寬帶薪酬體系設計第三步：崗位價值評估，崗位評估的定義及特點1、定義：崗位評估（JobEvaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在工作分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。2、特點：“對崗不對人”，即崗位評估的對象是企業中客觀存在的崗位，而不是任職者；崗位評估衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評估是先對崗位價值進行評判，然后根據評定結果再劃分出不同的等級。崗位評估的重點是“崗位”相對企業的價值，而不是崗位上的人“怎么樣”或“做得怎么樣”為什么要進行崗位評估

傳統的薪酬結構是按照薪酬等級來確定的，人們往往按照組織結構中層級的高低來確認薪酬的高低，所謂“主任級工資”“科長級工資”等。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不清晰的崗位等級為什么要進行崗位評估清晰的崗位等級通過崗位評估可以形成內部一致的崗位體系，崗位等級的高低與崗位評估結果直接相關，由此產生的評估結果反映了不同崗位之間一系列差異，這些差異點值的大小直觀的表現出來。崗位價值評估所采用的方法-美世2.0崗位評估一般采用美世咨詢的國際崗位評估系統IPE2.0（InternationalPositionEvaluation）。這套崗位評估系統共有7個因素，16個維度。簡單說來，就是對企業中每一個崗位在7個因素16個維度上進行評估打分，將分值進行排序之后，就可以形成崗位等級劃分。對企業的影響組織規模下屬人數下屬種類工作獨立性工作多樣性業務知識溝通頻率溝通能力內外部聯系創造力操作性風險環境對企業的影響監督管理職責范圍溝通問題解決環境條件7因素16維度任職資格工作經驗教育背景因素法崗位價值評估因素1責任因素（460）2知識技能因素（220）3工作性質因素（260）4工作環境因素(60)1．1風險控制責任（80）2．1專業技術知識與能力(60)3．1工作復雜性(50)4．1工作時間特征(30)1．2決策的層次（50）2．2管理知識技能(40)3．2工作緊張程度(60)4．2工作環境的舒適性(30)1．3工作損失經濟責任（60）2．3最低學歷要求(20)3．3工作的靈活性(50)1．4工作結果責任（60）2．4勝任工作熟練期(40)3．4工作連續性(50)1．5組織人事責任（40）2．5文字運用要求(20)3．5創新與開拓(50)1．6外部協調責任（40）2．6計算機知識(40)1．7內部協調責任（30）1．8法律上的責任（100）崗位價值評估所采用的方法-因素法評估崗位價值評估程序由組織者主持打分進程，組織者負責講解崗位價值評估方法和標準，現場提供專業建議，但不參與打分。根據組織者的統一節奏按照因素逐項打分；打分完畢后，評估委員將打分結果寫在白紙上，按照組織者指令統一報告分數；組織者負責錄入結果，并計算偏離率；打分偏離率較大的委員說明自己的打分理由，委員會討論；如果討論結果達成一致，相關委員修訂打分；如未達成一致，按照參與崗位價值評估集團高管的平均分計算；按照上述方式進行下一項打分。崗位價值評估之后對崗位價值評估結果進行分析某工程公司崗位價值評估數據序號崗位最終得分1總經理6632工程副總5943常務副總5774設計管理部總監5295執行經理5076預算經理4867工程管理部經理4828市場經理4739綜合管理部主任47210技術負責人45411方案設計師45312生產經理43913材料經理43614人事行政主管39915財務主管39116機電工程師39017預算員37718施工圖設計師36919售后專員363某工程公司崗位價值評估數據序號崗位最終得分20安全主管35521裝飾工長34622質檢主管32823采購員31824會計31825資料員27826庫管員25327效果圖設計師25128網管25029安全員24830出納24331司機24032文員22033質檢員21534后勤主管185以往項目案例，僅供參考某工程公司崗位價值排序結果舉例舉例：某企業崗位價值評估后崗位相對價值排序結果等級崗位6總經理、工程副總、常務副總5設計管理部總監、執行經理、工程管理部經理4方案設計師、預算經理、市場經理、綜合管理部主任、技術負責人、生產經理、材料經理3人事行政主管、財務主管、機電工程師、預算員、施工圖設計師、效果圖設計師、售后專員、安全主管、裝飾工長、質檢主管、采購員、會計2設計師助理、資料員、庫管員、網管、安全員1出納、司機、文員、質檢員、后勤主管以往項目案例，僅供參考寬帶薪酬體系設計第四步：寬帶薪酬標準設計，寬帶薪酬設計的基本概念幅寬：每一薪酬等級的級別寬度，反映同一工資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪酬上的差異。一般說來，工資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一工資等級范圍內的差額幅度就越大，一般寬幅區間為：50%-200%遞增系數：心理學研究，工資增加8%左右，員工有感覺，工資增加15%，員工有明顯感覺，當工資增加30%左右的時候會產生明顯的層級感，因此，工資等級遞增系數一般在30%左右，層級越高，遞增系數越大，層級越少，遞增系數越大。檔差：每一級工資從最小到最大的等比差距，檔差=（等級最大值-等級最小值）/（檔位數-1）重疊度：相鄰兩個工資等級的重疊情況。主要是由每一等級基準崗位的市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪酬戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低，一般重疊度在20-40%左右重疊度=（下一級最大值-上一級最小值）/（上一級最大值-上一級最小值）重疊度檔差遞增系數崗位工資等級崗位工資檔級寬幅1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔46007333003790042500471005170056300609006550070100110%25%280065%6202002300025800286003140034200370003980042600110%24%160065%5127001430015900175001910020700223002390025500100%23%100065%4770087009700107001170012700137001470015700100%25%60060%349005500610067007300790085009100970095%27%40060%230003400380042004600500054005800620095%25%20045%122002400260028003000320034003600380080%薪酬測算第1步：確定薪酬等級確定薪酬等級的依據1、崗位數量（崗位數量越多，薪酬等級越大）2、崗位價值分類3、公司的薪酬策略，倡導高績效導向，則薪酬等級越大，倡導薪酬穩定性，則薪酬等級越小薪酬測算第2步：確定薪酬檔級確定薪酬檔級的原則1、薪酬檔級的數量是奇數2、薪酬檔級的數量和公司的薪酬策略相關度較大，倡導高績效導向的企業薪酬檔級越大，倡導薪酬穩定性的企業薪酬檔級相對較小薪酬測算第3步，確定最低一級的中位值舉例：某企業的薪酬最低一級的中位值為3100薪酬等級薪酬檔級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔6

5

4

3

2

1

3100

薪酬測算第4步，確定最低一級最大值和最小值薪酬等級薪酬檔級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔6

5

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2

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3100

3986寬幅：每一薪酬等級的級別寬度，反映同一工資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪酬上的差異。一般說來，工資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一工資等級范圍內的差額幅度就越大，一般寬幅區間為：50%-200%遞增系數：心理學研究，工資增加8%左右，員工有感覺，工資增加15%，員工有明顯感覺，當工資增加30%的時候會產生明顯的層級感，因此，工資等級遞增系數一般控制在30%左右，層級越高，遞增系數越大，層級越少，遞增系數越大。等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資，等級最小值=中位值/(1+幅寬/2）等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資，等級最大值=最低值×(1+幅寬）試算示例：幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算第5步：確定每一級的中位值、最大值和最小值遞增系數32%32%30%30%30%薪酬等級薪酬檔級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔620212

31328

42445512658

18987

2531647671

11507

1534334876

7192

950823047

4495

594312214

3100

3986幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算第6步：確定每一檔的檔差檔差：每一級工資從最小到最大的等比差距，檔差=（等級最大值-等級最小值）/（檔位數-1）檔差27791582959579362221薪酬等級薪酬檔級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔620212

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594312214

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3986遞增系數32%32%30%30%30%幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算第7步：將檔差代入各檔下一檔工資=上一檔工資+檔差檔差27791582959579362221薪酬等級薪酬檔級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔620212229912577028549313283410736887396664244551265814240158221740518987205692215123734253164767186309589105481150712466134251438415343348765455603466137192777183508929950823047340937714133449548575219558159431221424362657287931003321354337643986遞增系數32%32%30%30%30%幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算第8步：測算各級之間的重疊度重疊度23%21%24%23%32%重疊度：相鄰兩個工資等級的重疊情況。主要是由每一等級基準崗位的市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪酬戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低，一般重疊度在20-40%左右重疊度=（下一級最大值-上一級最小值）/（上一級最大值-上一級最小值）檔差27791582959579362221薪酬等級薪酬檔級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔620212229912577028549313283410736887396664244551265814240158221740518987205692215123734253164767186309589105481150712466134251438415343348765455603466137192777183508929950823047340937714133449548575219558159431221424362657287931003321354337643986遞增系數32%32%30%30%30%幅寬110%100%100%95%95%80%薪酬測算取整取整公式：假設數據A需要取整，則取整公式=ROUND(A/100,0)*100薪酬等級薪酬檔級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔620200230002580028600314003420037000398004260051270014300159001750019100207002230023900255004770087009700107001170012700137001470015700349005500610067007300790085009100970023000340038004200460050005400580062001220024002600280030003200340036003800以往項目案例，僅供參考崗位名稱崗位薪酬等級崗位薪酬檔級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔工程副總6202002300025800286003140034200370003980042600常務副總6202002300025800286003140034200370003980042600設計管理部總監5127001430015900175001910020700223002390025500工程管理部經理5127001430015900175001910020700223002390025500市場經理4770087009700107001170012700137001470015700綜合管理部主任5127001430015900175001910020700223002390025500生產經理4770087009700107001170012700137001470015700材料經理4770087009700107001170012700137001470015700人事行政主管3490055006100670073007900850091009700財務主管3490055006100670073007900850091009700機電工程師4770087009700107001170012700137001470015700采購員3490055006100670073007900850091009700會計3490055006100670073007900850091009700資料員3490055006100670073007900850091009700庫管員2300034003800420046005000540058006200網管2300034003800420046005000540058006200安全員2300034003800420046005000540058006200質檢員2300034003800420046005000540058006200后勤主管1220024002600280030003200340036003800寬帶薪酬體系設計第五步：崗位套薪與員工套薪，在明確寬帶薪酬標準的基礎上，把各個崗位套入寬帶薪酬體系以往項目案例，僅供參考姓名崗位現工資標準薪酬等級檔級薪酬檔級建議崗位工資標準1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔A方案設計師352005127001430015900175001910020700223002390025500519100B工程管理部經理兼材料經理252005127001430015900175001910020700223002390025500519100C生產經理242004770087009700107001170012700137001470015700519100D綜合部管理部主任202005127001430015900175001910020700223002390025500417500E預算經理150005127001430015900175001910020700223002390025500112700F效果圖設計師125004770087009700107001170012700137001470015700511700G預算員8500349005500610067007300790085009100970057300H安全主管8000349005500610067007300790085009100970046700I裝飾工長7000349005500610067007300790085009100970036100J施工圖設計師9000477008700970010700117001270013700147001570017700K采購員9200477008700970010700117001270013700147001570017700L后勤主管5000230003400380042004600500054005800620044200M出納4000230003400380042004600500054005800620023400N司機4000230003400380042004600500054005800620023400O網管5000230003400380042004600500054005800620044200P會計4400230003400380042004600500054005800620033800在崗位套薪的基礎上，結合員工的資歷、能力與考核表現，對員工進行套薪，形成具體到每個人的套薪方案舉例以往項目案例，僅供參考員工套薪的原則和標準整體上，按照就近就高的原則對員工進行套薪，也就是說，根據員工所在的等級，結合員工歷史薪酬，按照比現有薪酬高的最接近的數套算。現有薪酬標準高于最高檔:產生原因：任職時間較長；屬于挖來的優秀人才；公司的重組；未作調整的薪資結構；崗位的重新配置；優秀的業績表現；調整建議：不包括在基本薪資內的一次性補貼津貼獎金晉升無增長更新薪資結構典