第七章組織在分工的基礎上實現合作是組織產生和存在的根本原因。組織作為管理的載體，是按照一定原則和程序組成的一種有機結構，通過特定的結構，可以使人們為實現組織目標而更有效地工作。俗話說：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！痹蚝卧冢恳?、組織的含義1.靜態地看：一種實體

組織是為了達到某些特定目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。

共同的目標、分工與合作、權力與責任是實體組織具備的三個普遍的要素。2.動態地看：組織工作從這個角度看，組織是一個精心設計的結構和協調的活動性系統。作為管理職能意義上的組織，主要指組織工作。組織工作通常包括組織設計、組織整合、組織變革三個方面的內容。二、組織設計任何組織系統的目標確定以后，就要考慮為活動為實現目標而設計機構。

1、組織設計的含義組織設計就是對組織活動和組織結構的設計過程。一般而言，組織結構是指為了協調組織中不同成員活動而形成的一個框架機制。2、組織設計的原則（1）任務目標原則。即以工作為中心原則，這是一條總的原則。（2）統一指揮原則。即任何一個下級只能接受一個上級的指揮，避免多頭指揮，“政出多門”。（3）有效幅度原則。即確定一個合適的管理幅度，不能過大。（4）權責對等原則。應保證每一層次、部門、崗位的責任與權力相對應，防止有職無權、有權無責、權大責小、權小責大的情況。（5）精簡與效率原則。機構要精、層次要減、用人要少。（6）溝通原則。即保證組織機構信息溝通流暢、反饋及時有效。（7）才職相稱原則。即強調人的實際工作才能（包括知識、素養）與職務相適應。（8）彈性結構原則。即自我更新原則。組織的結構是可變的，根據組織內外部條件的變化隨時作出必要的調整。3、組織設計的內容4、管理幅度和管理層次

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管理幅度，也稱管理轄度、管理寬度或管理跨度，指管理者直接和有效地管理下屬人員的數額。

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管理層次，是指組織縱向結構的層級數額。

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在組織規模（被管理者人數）給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比?！钏伎迹耗阏J為影響管理幅度有哪些因素？5、扁平型組織和高聳型組織三、

組織結構的基本類型(1)直線結構：組織中各種職務按垂直系統直線排列，不設職能或參謀機構；命令從最高層管理者經過各級管理人員，直至組織末端。(2)職能結構：組織內部除直線主管外，還設立一些職能部門，各職能部門有權在自己的業務范圍內向下級下達命令和指示。下級直線管理除了接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級職能部門的指揮。(3)直線－職能結構：以直線為基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部門。直線部門是骨干，擔負著實現組織目標所需要完成的直線業務；而職能部門只是同級直線主管的參謀和助手，可以對下級職能機構進行業務指導，但無權對下級直線主管發號施令。(4)事業部結構：最高管理當局只保留資金分配、重要人事任免和戰略方針等重問題的決策權力，其它權力盡量下放，事業部成為日常經營活動的決策中心，是完全自主的經營單位。(5)矩陣結構：在直線－職能結構垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，即工作小組。工作小組的成員一般都要接受兩個方面的領導，即在工作業務方面接受原單位或部門的垂直領導，而在執行具體任務方面，接受工作小組或項目負責人的領導。(6)網絡結構：一種規模較小，依靠其它組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務經營活動的結構。決策集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。四、機械型組織與有機型組織五、組織整合組織整合是將組織中各個部門、各個層級、各個成員的活動有效協調一致的過程。組織整合其目的在于形成１+１>２的合力，提高整體效率，實現組織目標。組織整合主要依賴于組織權力的有效運行、人員的合理配備、處理好正式組織與非正式組織的關系，以及組織制度與組織文化的構建等策略。1、組織權力運行

所謂職權，指的是經由一定的正式程序賦予某個職位的所固有的發布命令并希望命令得到執行的權力?，F代組織的權力有效運行必須處理好兩種職權關系：一是縱向職權關系——上、下級之間的職權關系；二是橫向職權關系——主要是直線職權和職能參謀職權之間的關系。解決這兩種職權關系的關鍵問題前者是授權，后者是協調。

（1）集權與分權的關系集權意味著組織權力集中到組織高層管理者手中；分權則意味著組織權力分散到基層管理者手中。絕對的集權與分權的組織是極少見的，只是程度不同而已?！窈饬考瘷嗯c分權程度的標準：

1）下層作出決策的數目越多，分權程度就越高。

2）下層作出決策的重要性越大、分權程度就越高。

3）下層作出決策的影響面越大、分權程度就越高。

4）對下層所作的決策審核越少、分權程度就越高?！锼伎迹河绊懡M織集權與分權程度有哪些因素？●組織如何進行分權？職權的分散化是現代組織的基本特征。1）授權的含義授權就是主管人員授予其下屬一定的權力，使下屬完成工作任務的的過程。2）授權的步驟：

①確定預期成果

②委派任務

③授予完成這些任務所需的職權

④行使職責，使下屬實現這些任務。3）授權的原則①根據預定成果授權的原則。②職能界限清楚的原則（不能重疊）③權限層次原則。包括兩層含義：一是上層管理者只能對直接下屬授權，不可越級授權；二是權力一經授出，上級要防止越俎代庖，下級則必須在自己職權范圍內作出決策，而不是依靠上級安排解決。④權責對等的原則。⑤職責絕對性原則。職責，是一種義務，不能分授。沒有一個上級可以通過授權來逃避對下屬活動的責任。4）授權的類型①充分授權②不充分授權③彈性授權④制約授權★你認為授權對組織有何意義？(2)直線系統與職能參謀系統的關系

直線職權指授予直線人員作出決策、發布命令和將決策付諸行動的權力。職能參謀職權指某一部門的職權，主要是協助直線職權去完成組織的目標。正確處理直線和職能參謀的關系，發揮組織中各方面的協同作用，是充分發揮參謀人員的合理作用，實現組織整合的一項重要內容。★思考：在現實組織中，直線指揮系統與職能參謀系統發生摩擦和沖突有哪些表現？●如何改善與協調兩者之間關系

⑴直線人員有最后之決定權；⑵職能參謀人員提供建議與服務應注意完整性和全面性，力戒脫離實際；⑶職能參謀人員應主動從旁協助，做好各方面的服務；⑷直線人員應當多與職能參謀人員磋商，善于聽取和鼓勵職能參謀人員多提意見和建議。當最后決定時，參謀人員應配合直線人員朝目標前進；⑸建立完善的信息收集、儲存、傳遞、共享制度，使兩系統都能按時得到所需的資料；⑹定期進行信息溝通和意見交流，及時消除隔閡，增進合作。⑺直線與參謀人員在彼此不能自主解決問題時，均有向上申訴的權力。2、正式組織與非正式組織的相互配合

正式組織是經規劃設計產生的，有明確目標、任務、結構、職能以及由此決定的成員間的責權關系的組織。非正式組織是由工作中聯系起來的人們自發形成的組織。非正式組織沒有穩定的結構和成員，但通常有很強的凝聚力，存在頗具權威的“意見領袖”。

圖示：正式組織與非正式組織：非正式組織的利與弊★思考：

1、你認為組織中非正式組織的形成有哪些重要因素？

2、你認為如何協調好正式組織與非正式組織的之間關系？

3.人員的合理配備人員配備是對組織各類人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培養，以適合的人員去充實組織結構中規定的各項職務，從而保證組織正常運轉并實現預定目標的職能活動。人員配備的基本任務：

首先，人員配備是為了滿足組織存在和發展的需要，這是進行人員配備的首要目的；其次，滿足組織成員的合理需要，按照每個人的特點、愛好和需求安排適當的工作，。人員配備的工作內容和程序：(1)確定人員需要量(2)選配人員(3)人員的考評(4)制定和實施人員培訓計劃人員配備的原則：(1)適才適能原則(2)選賢任能原則(3)揚長避短原則(4)群體相容原則(5)協調發展原則4、組織制度與組織文化的構建

組織制度與組織文化是在規范和觀念兩個層面實現和維系組織整合的有效手段。（1）、組織制度的概念和構建所謂組織制度，就指組織中全體成員必須遵守的辦事規程和行為準則。通常包括組織基本制度與專業管理制度。●組織基本制度是規定組織運作方式、決定組織性質的制度。●組織專業管理制度一般包括崗位責任制度、業務技術規范、個人行為規范等。

兩者的關系是：前者是后者的依據和基礎，后者是前者得以執行的具體保證。

組織制度的構建

●科學性——要求制度建設必須符合客觀規律，合情合理?！裣到y性——要求制度之間相互銜接、相互補充，形成嚴密的規范體系；

●穩定性——要求制度的制訂立足長遠，不能朝令夕改；

●權威性——一是來源于制訂機構的權威性，二是制度來源的科學性、廣泛性；

●合法性——指組織制度以不違背國家的法律、地方性法規為前提。（2）、組織制度的概念和構建

組織文化是處于一定經濟社會文化背景下的組織在創立、發展過程中，逐步生成和發展起來穩定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識、共同信念等。

管理學家羅賓斯（S.P.Robbins）提出的描述與測量良好組織文化的十個指標：(1)成員的同一性。雇員與作為一個整體的組織保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業的特征。(2)團體的重要性。工作活動圍繞團隊組織而不是個人組織的程度。(3)對人的關注。管理決策要考慮結果對組織中的人的影響程度。(4)單位的一體化。工作活動圍繞團隊組織而不是個人組織的程度。(5)控制。用于監督和控制雇員行為的規章、制度及直接監督的程度。(6)風險承受度。鼓勵雇員進取，革新及冒險的程度。(7)報酬標準。同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報酬的程度。(8)沖突的寬容度。鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度。(9)手段——結果的傾向性。。管理更注意結果或成果，而不是取得這些成果的技術。(10)系統的開放性。組織掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。六、組織變革所有的組織必須作好拋棄現在所做的一切。

—彼得·德魯克（P.F.Drucker）

組織變革是組織管理人員為適應內外環境及條件的變化，對組織目標、結構、制度、文化等進行調整和修正的活動。1.組織的生命周期2.組織變革的動力因素外部動力：(1)市場變化(2)資源變化(3)技術變化(4)環境變化內部動力：(1)領導者的變化(2)組織運行、成長中遇到的矛盾和問題3.組織變革的阻力因素(1)來自個體對變革的阻力：經濟利益、保守心理、心理定勢、對未知的恐懼(2)來自群體對變革的阻力(3)來自組織對變革的阻力：結構與制度慣性、變革范圍的有限性、對已有權力關系的威脅、對已有資源分配的威脅、沉積成本、組織文化4.