《管理學》課程知識點第1章必須清楚的概念：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等職能獲得、配制和利用人、財、物和信息等資源，以期更好地達成組織目標的過程。組織效率是指組織在實現其目標的過程中滿足其成員個人目標的能力和程度。組織效力是指組織實現其目標的能力或實現其目標的程度。管理的對象是指能夠被一定管理主體影響和控制的客觀事物，即管理者對什么實施管理活動。從工商企業組織來看，管理的對象主要指人、財、物、信息、時間等資源要素，其中最主要的是對人的管理。狹義管理學（美國）：研究和探討組織及組織內資源配置的構造、過程、方式、方法的科學，是一門應用性理論學科，是管理學學科群中最為基礎的學科。廣義管理學（日本和德國）：包括經營理論和管理科學，即我們日常所說的經營管理學。必須清楚的問題：管理的性質。管理的性質是二重的，一方面，管理有與社會化大生產、生產力相聯系的自然屬性；和社會另一方面又有與生產關系直接相聯系的社會屬性。管理是科學性與藝術性的統一。管理是科學，因為它符合科學的特點：（1）客觀性；（2）實踐性；（3）理論系統性；（4）真理性；（5）發展性。管理也是藝術，因為它符合藝術的特點。⑴藝術表達豐富的想象力；⑵藝術是豐富的想象力基礎上的創造；⑶藝術的“訣竅”要通過實踐；⑷只有通過實踐才能學到藝術。管理是科學與藝術的統一體。不同層次管理的科學性與藝術性具有差異性。專業學習既要向書本學習，也要向管理實踐學習。管理的基本職能是計劃、組織、控制、激勵和領導。管理的內涵包括：（1）管理是在一個特定組織中發生的；（2）管理是有目的性的，可以是組織的目標；（3）達成組織的目標需要對有限的資源進行配置；（4）管理活動隨著時間、空間和環境的變化需要不斷創新，是一個動態創新的過程。管理的根本目標在于，使整個組織活動更加富有成效。管理所要解決的基本矛盾有限的資源與互相競爭的多目標的矛盾是管理所面臨的基本矛盾。第2章1.必須清楚的問題：科學管理的主要內容泰羅倡導的以科學為依據的管理理論，其要點有以下幾個方面：科學管理的中心問題是提高勞動生產率?？茖W挑選工人。工時研究與標準化差別計件工資制職能管理。管理上實行例外原則。泰勒科學管理的精髓是用精確的調查研究和科學知識代替個人的判斷意見和經驗。科學管理的貢獻與局限性：科學管理的貢獻（1）泰勒在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學。他最大的貢獻是提倡在管理中運用科學方法和他本人的科學實踐精神；（2）講求效率的優化思想和調查研究的科學方法?？茖W管理的局限性：泰勒對工人的看法是錯誤的；泰勒的科學管理僅重視技術的因素，不重視人群社會的因素；“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。簡述法約爾一般管理理論的主要內容企業活動類別和人員能力結構。法約爾認為，企業無論大小，簡單還是復雜，其全部活動都可以概括為6種：（1）技術性的工作一一生產、制造；（2）商業性的工作一一采購、銷售和交換；（3）財務性的工作一一資金的取得與控制；（4）會計性的工作一一盤點、會計、成本及統計；（5）安全性的工作一一商品及人員的保護；（6）管理性的工作一一計劃、組織、指揮、協調及控制。管理的一般原則：（1）勞動分工；（2）權利與責任；（3）紀律；（4）統一指揮；（5）統一領導；（6）個人利益服從集體利益；（7）合理的報酬；（8）適當的集權和分權；（9）跳板原則；（10）秩序；（11）公平；（12）保持人員穩定；（13）首創精神；（14）人員的團結。管理有五項基本職能：計劃、組織、指揮、協調及控制。對西方人際關系學說和組織行為理論的評價如何評價西方組織行為學是一個有爭議的問題，全盤否定或全盤肯定都是錯誤的，組織行為學對我們具有重要的借鑒意義：在管理的指導思想上，組織行為學中相當部分反映了現代化大生產的共同要求；組織行為學存在著“合理內核”的成份；組織行為學提供的管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價值o組織行為學的局限性主要表現在：組織行為學所提出的理論和措施都以承認和維護私有制為前提。組織行為學所研究的對職工的滿足，都是以滿足個人需要作為激勵動機的根本。組織行為學離開階級分析來研究人的行為，把人看成抽象的人。各管理學派的代表人物及理論要點第3章1.必須清楚的問題：管理者的角色人際關系方面的角色：名義領袖(Figureheadrole):作為組織的象征并定義組織盡力實現的目標。領導者(Leaderrole):培訓、勸說、指導并鼓勵企業高級雇員。聯絡者(Liaisonrole):聯合并協調組織內部和外部的人來幫助組織達到目標。信息傳遞方面的角色監聽者(Monitorrole):分析組織內、外部環境的信息。傳播者(Disseminatorrole):傳播信息來影響組織中雇員的態度和行為。發言人(Spokespersonrole):利用信息來積極地影響組織內外的人對組織信息的響應方式。決策制定方面的角色企業家(Entrepreneurrole):尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”已發起變革，監督某些方案的策劃。混亂駕馭者(Disturbancehandlerrole):當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動。資源分配者(Resourceallocatorrole):根據不同的用途在組織內部門之間分配資源，制定低層次管理者的預算。談判者(Negotiatorrole):通過與其他管理者、行業協會、消費者或股東進行談判尋求解決方案由于組織內部管理的需要，組織通常分為若干層次，組織此時呈現為金字塔式結構。處在不同層次的管理者，他們所扮演的十種不同角色的機會是不同的。管理者的心智模式狀況如何將在很大程度上決定管理者進行管理活動時的思維、行為等，最終直接影響管理活動的效率，從而影響資源配置效率管理者良好的心智模式包括：遠見卓識、健全的心理、優秀的品質。管理者尤其是高層管理者需要獨特的能力，其中最重要的能力為：創新能力、轉化能力、應變能力、組織協調能力。組織對于不同組織層次、工作崗位上的管理者都有一些特定的素質、能力的要求，但這些要求與管理者的個性沒有必然聯系。必須清楚的概念：計劃：是計劃工作所包含的一系列活動完成后產生的結果，是對未來行為方案的一種說明。計劃工作是一種預測未來、設立目標、決策政策、選擇方案的連續程序，以期能夠經濟地使用現有的資源，有效地把握未來的發展，獲得最大組織成效。綜合計劃：關聯到整個組織或組織中的許多方面的具有多個目標和多方面內容的計戈限如，企業年度預算計劃。局部計劃：制定范圍的計劃。包括各種職能部門制定的計劃，如技術改造計劃：還包括執行計劃的部門劃分的部門計劃。項目計劃：針對組織的特點課題做出決策的計劃。如某產品的開發計劃。指令性計劃：是由上級主管部門下達的具有行政約束力的計劃。指導性計劃：是由上級主管部門下達的具有參考作用的計劃。這種計劃下達之后，執行單位不一定完全遵照執行，可參考自己單位的實際情況，決定可否按指導性計劃工作。計劃效率是指制定計劃與執行計劃時所有的產出與所有的投入之比計劃效率是指制定計劃與執行計劃時所有的產出與所有的投入之比目標管理：是一種程序和過程，它是組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。最早由彼特，德魯克教授提出，后又經許多管理學者的發展完善，而為許多組織運用。必須清楚的問題：計劃工作的基本步驟。①選定目標；②確定計劃前提；③發掘可行法案；④加評估方案；⑤選定方案；⑥擬定方案；⑦擬定引申計劃計劃的分類。（略）計劃的表現形式計劃的不同表現形式是計劃多樣性的重要方面，確定計劃形式對于發揮計劃職能有著重大意義。不同的計劃形式可描述為一個等級層次。宗旨：一個組織的宗旨可以看作是它最基本的目標，也是一個組織存在的基本理由。使命：被選定的服務領域或事業就是組織的使命。目標：組織的目標包括了組織在一定時期內的目標以及組織各個部門的具體目標等兩個方面的內容。戰略：戰略是為實現組織長遠和全局的重大問題進行的謀劃。政策：政策是組織在決策時或處理問題時用來指導和溝通思想與行動方針的明文規定。程序：程序規定了如何處理那些重復發生的例行問題的標準方法，所以也是一種計劃。規則：規則是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規定。規劃：規劃是為實施既定方針所必須的目標、政策、程序、規則、任務分配、執行步驟、使用的資源以及其他要素的復合體。預算：預算作為一種計劃，是以數字表示預期結果的一種報告書，它也可稱之為“數字化”的計劃。目標管理的指導思想與實質指導思想：以Y理論為基礎，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。在具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。實質：重視人的因素、建立目標鎖鏈與目標體系。第5章必須清楚的概念：“結構論”、“行為論”、“系統論”關于組織的概念：組織結構是組織內部各層次、各部分之間關系的模式化表現。絹織設計所面對的基本矛盾管理對象的管雜件與個人能力的有限件。管理跨度指一個領導者直接指揮下級的數目。職權是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力贊同性職權：下級直線人員在行動之前必須與職能部門磋商，同時必須整的職能部門的同意，職能人員具有否決權。功能性職權是指上級直線指揮人員將某一方面的權力完全下手給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權力向下級直線人員下達命令，其效力和上級主管相同。層級原則是組織運行的基礎，任何組織都必須遵守。事業部組織結構類型(l)產品或銷售事業部結構(Product/Salesdivisionstructure)(2)多事業部結構(Multi-divisionstructure)(3)超事業部。采用事業部制的組織是把政策指定與行政管理分開，政策實行集權化，業務運營分權化。組織環境是一切不屬于某組織而又影響該組織運行的客觀現實(包括社會現實和自然現實)所構成的整體。組織的牛命周期有創業階段、聚合階段、規范階段、成熟階段、成熟后階段組成，不同階段要求不同的管理模式。必須清楚的問題：集權與分權相平衡原則與主要參考因素：集權與分權是相對的，要求根據組織的實際需要來決定集權與分權的程度。主要參考因素有：工作的重要性；凡涉及到龐大的費用支出或影響職工士氣的問題都屬于重要事項，要集權。方針的統一性；組織的方針政策有必要統一時，應實行集權。經營規模；規模越大，經營管理越復雜越困難，越應將單位劃小，實行分權管理。組織的工作性質；凡屬于流動性大、變化性大時，宜采用分權。組織歷史：由若干個小單位合并的應分權，有效發展到達的應集權；管理的數量和質量；當管理者足夠時，或水平高時，可實行分權，反之亦然。管理者的管理水平和控制能力：管理水平高、控制能力強時，宜采用集權，反之亦然。企業外部的環境：環境變化大的應分權，變化小應集權；組織設計的權變方法（或課本P11吩簡述直線職權和參謀職權的區分標準。首先，職權關系不同。直線關系是一種命令與指揮的關系，授予直線人員的是決策與行動的權力。參謀關系是一種服務與協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。其次，在組織目標實現中的作用不同。把那些對組織目標的實現負有直接責任的部門稱為直線機構。把那些為實現組織目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。組織結構與主要形式：是組織內部各層次、各部分之間關系的模式化表現。具體的組織管理實踐中形成了一些典型的組織結構形式有：直線制、直線職能制、事業部制、模擬分權結構、矩陣結構、多維結構、委員會組織等等。傳統的組織設計原則:主要運用于從事重復的穩定的例行工作的組織層級原則管理跨度原則統一指揮原則責權一致原則適當授權原則經濟原則分工與協作原則執行與監督分離原則精簡與效率原則下級數目與潛在協調關系數目計算公式：n1n2n1———管理協調的關系數n——管理跨度2包括關系類型：a.直接上下關系b.上下級關系涉及其他下屬c.下屬交叉關系組織設計的動態原則職權和知識相結合原則集權與分權相平衡原則彈性結構原則模擬分權結構與事業部結構的差別。這種結構的組成單元并不是真正的事業部門，實際上是生產階段；這些生產階段有自己的管理層，自己的管理層，自己的利潤指標，這種指標是按整個企業的內部價格確定，而不是來源于市場；這些生產階段都沒有自己獨立的外部市場，并且生產階段之間關系相當密切，一個生產階段出現障礙，可能導致其它生產階段障礙。組織設計的步驟：工作劃分（分工）：根據目標一致的效率優先的原則，把達成組織目標的總任務劃分為一系列各不相同又相互聯系的具體工作任務。部門化：把相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應的部門。決定管理跨度（管理跨度與層級的協調）：所謂管理跨度，就是一個上級直接管理下級的數目。確定職權關系：⑴上下級間的職權關系；⑵直線部門與參謀部門之間的職權關系。通過組織運行不斷修改和完善組織結構事業部結構優點、缺點優點:⑴改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業進行目標分解和決策管理；⑵有利于調動各事業部的積極性；⑶有利于協調聯合與專業化的矛盾，可適應大型企業的多角化、跨地區的生產經營要求缺點:⑴從整個企組織環境對組織的影晌:提供二是給予體戰咯目;示規模一是⑵如果控制容易⑴從整個企組織環境對組織的影晌:提供二是給予體戰咯目;示規模一是⑵如果控制容易I強化，?不利1于總必須清楚的概念:控制就是為了保證計劃目標的實現，按照計劃規定的標準，檢測計劃完成的情況和糾正計劃執行的偏差。控制的類型：前饋控制、同期控制、反饋控制；預防性控制、更正性控制；正式組織控制、群體控制、自我控制；直接控制、間接控制。前饋控制：就是不斷利用最新的信息進行預測，把所期望的結果同預測的結果進行比較，采取措施勢頭如何實施活動與期望的結果相吻合，又稱指導將來的控制。反饋控制：就是用過去的情況來指導現在和將來。衡量績效：就是找出實際工作與標準之間的偏差信息，根據這種信息來評估實際工作的優劣。必須清楚的問題：控制的類型：前饋控制、同期控制、反饋控制；預防性控制、更正性控制；正式組織控制、群體控制、自我控制；直接控制、間接控制?？刂婆c計劃的關系計劃起著指導性作用。管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能；計劃預先指出了所期望的行為和結果，而控制則是按計劃實施的行為和結果；只有管理者獲取關于每個部門、每條生產線以及整個組織過去和現在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數都是通過控制過程得到的；如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織的目標，兩者是相互依存的?？刂频牟襟E（過程）標準來衡量［函后h局必須首管理當局必須根據情況選擇時整實際工作，或訓整標準來衡量［函后h局必須首管理當局必須根據情況選擇時整實際工作，或訓整標準，或什么接受嗎的原因1.必須清楚的概念:細化的正式控制過程模型。(如成2.必須清楚的問題:(如成2.必須清楚的問題:動機(Motivation)：是個體通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需求。需要：客觀的刺激作用與人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態。激勵：就是創設滿足職工各種需要的條件，激發職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。激勵的實質:x理淪以基本上消極的觀點看待人性，它認為員工不喜歡工作，逃避責任且懶惰，所以必須強制他們進行工作。Y理論則是基本上積極的觀點，認為員工具有創造性,愿意主動承擔責任，能夠自我指導。激勵一保健理論認為，不是所有的工作要素都對員工產生激勵作用。保健因素只能安撫員工，而沒有激勵作用，它們不能使員工產生工作滿足感。而另一些因素就、認可、責任及晉升等)使人們感受到內部的回報，它們對員工具有激勵作用，使員工產生工作滿意感。

馬斯洛的層次需要理論主要內容:人類的多種需要分為5個層次：生理的需要；人類生存的最基本需要，如，對衣、食、住等方面的需要，以及對異性的需要。安全需要；保障人身安全等需要。社交的需要；友誼、結社等需要。自尊的需要；被人尊重的需要。自我實現的需要；充分發揮自己才能在事業上有所建樹的需要。5種需要之間的遞進規律人的需要的個體差異性馬斯洛的層次需要理論的貢獻馬斯洛的層次需要理論的貢獻為研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。馬斯洛將各類需要研究得很細，指出了每一類需要的具體內容，這對我們很有用處。馬斯洛將自我實現作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義馬斯洛的層次需要理論的缺陷對需要層次的分析簡單、機械。

馬斯洛層次需要論的理論前提一一人都是自私的，不是一種科學的假設把人的基本需要歸結為5個層次，也不盡完善馬斯洛層次需要理論和赫茲伯格雙因素理論的關系馬氏理論自我自尊社交安全赫氏理論馬氏理論自我自尊社交安全赫氏理論工作的挑戰性成就激勵褒獎人際關系公司政策保上司的素質工作環境健療人生活<^>馬斯洛層次需要理論和赫茲伯格雙因素理論的關系公平理論認為個人總是將自己的付出一所得比與相關他人進行比較，如果他們感到自己的收入低于應得報酬，則工作的積極性將降低，如果他們認為自己的收入高于應得報酬，則會激勵他們努力工作以使自己的報酬合情合理。期望理論指出只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對其具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它主要包括以下三種聯系：努力與工作績效之間的聯系，工作績效與獎賞之間的聯系，以及獎賞與個人目標之間的聯系。根據你所學習的激勵理論，在管理工作中應該如何正確地開展激勵工作？1)激勵概念：所謂激勵，就是創造滿足職工各種需要的條件，激發職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為過程。激勵的概念告訴我們，在管理工作中，要有效地開展激勵，首先應充分了解職工隊伍現在的需求狀況?！?2)需求層次理論和雙因素理論為啟發我們有必要對需求進行深入研究，才能找到最有效的刺激誘因，激發員工的行為?！?3)根據弗隆的期望理論，激勵的效果取決于目標目標效價和實現目標的期望值，所以，在進行激勵時要處理好3方面的關系：努力與績效的關系、績效與獎勵的關系、獎勵與滿足個人需要的關系。其中的關鍵是目標的設置要適當。……(4)帕特和勞勒的激勵理論進一步說明了工作實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解深度。因此，設計適當的激勵目標要考慮員工個人的能力和對任務的理解程度。同時，該理論提示我們要注意外激與內激相結合。……(5)亞當斯的理論則告誡我們，激勵的有效性還取決于內外的公平。……為什么強調正激與負激相結合，但應以正激為主？試舉例說明。所謂正激就是對職工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使得這種行為更多的出現，即職工積極性更高；所謂負激就是對職工的違背組織目的的非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發生，積極性向正確方向轉移。正激和負激都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。但鑒于負激具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為，應該慎用。因此，領導者在激勵時因該把正激與負激巧妙地結合起來，而堅持以正激為主，負激為輔。激勵的一般原則1、目標結合原則2、物質激勵與精神激勵相結合的原則；物質激勵的作用是表面的，激勵深度有限。因該把重心轉移到以滿足較高層次需要的精神激勵上去。物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。3、外激與內激相結合的原則；在激勵中應善于將外激與內激相結合，而以內激為主，力求收到事半功倍的效果。4、正激與負激相結合的原則；在激勵時應該把正激和負激巧妙的結合起來，而以正激為主，負激為輔。5、按需激勵原則；激勵的起點是滿足職工的需要，只有滿足最迫切的需要的措施,其效價才高，激勵強度才大。6、民主公正原則。必須清楚的概念:領導的本質：是一種影響力，即對一個組織為確立目標和實現目標所進行的活動施加影響的過程。懲罰權：來自于下級的恐懼感。領導有能力懲罰他，使他痛苦，使他不能滿足需求。獎賞權：來自于下級追求滿足的欲望，下級感到對領導者有能力獎賞他，使他覺得愉快或滿足某種需求。合法權：來自于下級的習慣觀念，下級認為有合法的權利影響他，他必須接受領導者的領導。模范權：來自于下級對上級的信任，下級相信上級具有他需要的智慧和品質，具有共同的愿望和利益，從而對上級欽佩和贊譽，愿意模仿和跟從他。專長權：來自于下級的尊重，下級感到領導具有某種專門知識、技能和專長，能幫助他指明方向，排除障礙，達到組織和個人目標。必須清楚的問題：經紀人假設的主要內容與管理方式：主要內容多數的人都是懶惰的。大多數人不喜歡負什么責任，寧可讓別人領導；大多數人的個人目標與組織目標是矛盾的，需靠外力嚴加管制；大多數人是缺乏理智的，容易受別人影響；大多數人都是為了滿足基本的生理和安全需要，所以他們將選擇經濟上獲利最大的事去做；人群大致分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這部分人應擔負起管理的責任。管理方式：管理人員關心的是如何提高勞動生產率，完成任務，它的主要職能是計劃、組織、經營、指引、監督。管理人員主要是應用職權，發號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。情調嚴密的組織和制定具體的規范和工作制度，如工時定額、技術規程等。應以金錢報酬來收買員工的的效力和服從。根據經濟人假設，其管理方式是胡蘿卜加大棒的辦法自我實現人假設的主要內容及其相應的管理方式，并對自我實現人假設理論在現實中的應用意義進行簡單的論證。主要方式作可能是一種滿足，也可能是一種處罰，要看環境而定。外來的控制和處罰，并不是使人們努力達到組織目標的唯一手段。人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。普通人在適當的條件下，不僅學會了接受職責，還學會了謀求職責。大多數人在解決問題時都能發揮較高的想象力、聰明才智、創造力；在現代工業社會條件下，普通人的職能潛力只得到了部分發揮；管理方式：改變管理職能的重點：應重在創造一個使人得以發揮才能的工作環境，此時的管理者已不是指揮者、調解者和監督者，而是起輔助者的作用，從旁給以支援和幫助。改變激勵方式：給以來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。在管理制度上給與工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。社會人假設主要內容及其相應的管理方式社會人：人在進行工作時將物質利益看成是次要的因素,最終重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要?；緝热?交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素；專業分工和機械化是勞動本身失去了工作的動力，只能從工作的社會意義上尋求安慰；工人與工人之間的關系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響；管理人員應當滿足職工歸屬、交往和有益的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要的程度的增加而提高。管理方式：根據這個理論，應提倡勞資結合作用，利潤分享，其中除了建立勞資聯合委員會，發動群眾提建議外，主要是將超額利潤按原工資比例分配給大家，以謀取良好的人際關系。明確三大類領導學理論評述您學過的領導理論，談談管理學中的領導理論對提高領導藝術的作用。(1)領導理論的主要內容包括：領導特質理論、領導行為理論和領導權變理論。(2)領導特質理論主要側重于研究領導人的性格、素質方面的特征?！?3)領導行為理論包括：包括勒溫的三種極端理論、連續統一體理論、管理系統理論領導行為四分圖、管理方格理論等?！?4)領導的權變理論：包括費德勒模型，領導生命周期模型和途徑-目標理論。這些理論分別從不同的方面來論述領導的有效性和相關情境的關系。……(5)總之，領導理論從領導應具備的素質、可供選擇的領導形態以及在不同情境下合適的領導形態等方面進行了科學的總結。這些領導理論，是一種反映了客觀規律的綜合的知識體系。反映了領導活動中的規律性，具有科學性，而藝術的含義是能夠熟練地運用知識，并通過巧妙的運用來達到某種效果。所以，領導理論為指導管理者的素質培養和管理行為的選擇提供了基本素材，是提高領導藝術性的基礎?！?章組織文化必須清楚的概念：組織文化是指組織成員的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。必須清楚的問題：組織文化的特征間按性綜合性無形性繼承性客觀性滲透性組織文化的功能導向功能：即對組織員工行為的導向作用.體現在規定組織行為的價值取向、明確組織的行動目標、確立組織的規章制度三個方面。凝聚功能：指組織文化能將組織員工緊緊地聯系在一起，同心協力、共同奮斗的一種觀念、行為和文化氣氛.具體通過目標凝聚、價值凝聚、理想凝聚三個方面來實現。約束功能：指通過制度文化、倫理道德規范約束組織全體員工的言行，使組織領導和職工在一定的規范內活動。激勵功能最大限度地激發員工的積極性和首創精神。具體包括信任激勵、關心激勵、宣泄激勵三方面。輻射功能指組織文化還不斷地向社會輻射上述幾個功能。