6sigma.美國SBTI大綱

SBTI

挑戰

質量運動進程

6Sigma是?

企業項目實施流程

成功案例SBTI/YVSBTI簡介SBTI成立于1997年5月 客戶1，咨詢顧問11997年11月 客戶增加1，咨詢顧問增加11998年1月 客戶增加2，咨詢顧問增加2現在， SBTI的簽約客戶已經超過45家， 咨詢顧問人數超過65目前的長期客戶AlbemarleAmericanStandardBASF–AutomotiveCoatingsCelaneseCertainTeedCooper-CameronCooperStandardCromptonCSXCumminsEntergyGreatLakesChemicalIngram-MicroInvensysJMHuberLincolnElectricMA/COM3MNokiaOsramSylvaniaPCFCorp.RexamPLCSamsungSDISequaSunChemicalWRGraceRegionalProgramsClevelandStateUniversityAustin/SanAntonioTexasRegionBeijing,ChinaKL,Malaysia已經推展6SIGMA的客戶AlliedWorldwideBethlehemSteelEatonCorporationCelotexFMCAgriculturalProductsIomegaCorporationJohnson&JohnsonMaytagPaccarPolaroidSchenectadyInternationalShawIndustriesUniversalInstrumentsSBTI客戶項目概述年銷售收入（平均）:$40億高層領導研討:超過180場“黑帶BB”班期數:超過150班，3000以上的BB美國、歐洲、亞洲和澳洲來自生產、產品開發和服務部門黑帶項目的平均財務成效：

$16萬

$10.5萬—$45萬客戶所投入的每一元錢都能夠輕松地得到平均10倍以上的回報

SteveZinkgraf與SigmaBreakthroughTechnologiesSteveZinkgraf(CEO)–統計學博士,TexasA&M經歷MotorolaSPCGroupLeaderSPC小組組長EngineeringManager工程部經理OperationsManager生產部經理PlantQualityManager質量經理ABB:工程和制造生產力中心經理AlliedSignalEngineeredMaterialsSector(年銷售收入$40億)DirectorofOperationalExcellence卓越生產總監導入突破性改進的理念3年內該部門的稅前收入達到$3.6億咨詢人員項目經理具有以下知名公司的工作經歷:MotorolaAlliedSignalGEKodakPolaroidDupontSBTI在冊的6sigma專家有50多名(高級顧問和顧問)–20%以上是博士SBTICustomerFocusGroup協助項目經理，使其能夠始終關注顧客滿意度和項目成效Drivesthetrainingevaluationprogram推動培訓評價程序協調主要資源（顧問）的日期安排打印和后勤支持提供經濟有效的（工作）旅行服務SBTI與眾不同成果導向–確保財務成效的實現專職的項目經理(先由客戶選擇)最完善的教材體系生產營銷Assetdependability資產可靠性產品/服務開發變革管理評估具有最大的靈活性，設計的6sigma項目能與企業文化相適應無約束的度身定制通過與高層的研討，制定詳盡的實施計劃和實施能力有經驗的咨詢顧問和你們“在一起”講師評價體系完整的黑帶大師培訓項目具有海外（實施）能力SBTI給予客戶的的全力支持持客戶項目經理實施:項目運營總總監業務協調:客戶專專項小組戰略:業務副總裁裁教材定制和和發送:技技術副副總裁助理助理助理亞洲業務自1988年以來,SBTI已經為包括美標標潔具、聯聯信（霍尼尼韋爾）、、英維思、、康明斯、、CooperCameron、Iomega和Grace等美國企業在在中國、泰泰國、馬來來西亞、臺臺灣、韓國國、新加坡坡、澳大利利亞的分支支機構培養養了200多名員工工2000年一月,SBTI與三星顯像像管簽約（（第一個亞亞洲項目）），2001年11月實施了了第二階段段項目(DFSS)，，2002年2月月開開始始實實施施第第三三階階段段項項目目(MFSS)2001年11月月，，美美國國SBTI與中中青青管管理理（（YV））合作作，，建建立立亞亞太太區區域域項項目目（（SBTI/YVRegionalProgram）），，并先先后后在在廣廣州州、、上上海海、、香香港港等等地地建建立立分分支支機機構構2001年11月月，，SBTI在馬馬來來西西亞亞建建立立區區域域項項目目2002年2月月,SBTI簽約約了了第第二二家家公公司司——亞亞洲洲紙紙漿漿(APP)2002年2月月,SBTI簽約約了了第第三三家家公公司司——Corning-Samsung挑戰戰永遠遠的的挑挑戰戰成本+利潤=價格價格–成本=利潤從前前的的故故事事現在在的的情情形形成長長的的關關鍵鍵價格格和和客客戶戶客戶戶滿滿意意市場場支支配配地地位位質量量On-timeDelivery準時時交交貨貨價值值降低低成成本本消除除浪浪費費消除除導導致致缺缺陷陷的的行行為為“全業業務務領領域域””的的持持續續改改善善Transformational轉型型式式/transactional事務務（（處處理理））式式654325%10%15%20%25%30%Sigma水平平缺陷陷的的成成本本(銷售售收收入入%)3s缺陷陷的的代代價價:銷售售收收入入的的10-15%降低低成成本本的的機機會會在在哪哪里里?企業業成成長長模模型型時間間(年)利潤潤第一層:

保持與擴張核心業務第二層:建立新興的關聯業務第三層

創造可選擇的業務方向全球化的企業競爭市場營銷研發技術創新與訣竅多元化產品市場時機產品價格員工技能人工成本材料成本生產力質量技術制造技術經營管理事業理念服務領導力A公司司的的銷銷售售收收入入和和利利潤潤995.2銷售售收收入入(美元元-10億)98984.62001目標標6.337%增長長7.22000利潤潤(美元元–百萬萬)2001目標標986.299201160%增長長6Sigma2000四倍倍7510096年開開始始實實施施6Sigma衡量量進進展展質量量運運動動質量量運運動動的的四四個個階階段段QC質量量控控制制–1920sQA質量量保保障障–1960sQM質量量管管理理–1980sQI質量量改改進進–1990s1990QI1980QM1960QA1920QC…質量量運運動動的的知知識識積積累累美國國的的質質量量運運動動質量量控控制制--定義義：：質量量控控制制是是為為了了防防止止不不良良品品的的產產生生而而對對原原材材料料和和成成品品質質量量進進行行控控制制的的過過程程重點點：：標準準部部件件規格格控制制圖圖措施施：：檢驗驗取樣樣計計劃劃美國國的的質質量量運運動動質量量保證證––定義義質量量保證證是確確保保質質量量系系統統有有效效性性的的過過程程，，它它對對現現有有的的質質量量情情況況進進行行評評價價，，確確定定質質量量問問題題或或潛潛在在質質量量問問題題的的空空間間，，并并且且提提供供指指導導性性的的幫幫助助或或使使這這些些質質量量問問題題減減少少到到最最低低程程度度.重點供應商的的質量責責任審查整個個系統，，而非檢檢查其部部分建立一個個堅實的的質量系系統（基基礎設施施）措施：英國標準準供應商認認證程序序Ford101ISO/QS9000主要特征征包括以以持續性性發展為為目的的的戰略系系統論證管理理體系著著重于于流程執執行的一一致性美國的質質量運動動質量管理–定義質量管理是為了達達到顧客客滿意以以確保公公司長期期成功而而進行的的、將連連續性和和系統改改進作為為重點的的管理方方法.質量管理理–重重點客戶導向向文化變革革管理承諾諾員工參與與戰略聯盟盟交叉職能能管理持續改進進質量成本本措施CWQC公司全范范圍質量量控制––Mizuno（日本質量量管理專專家）TQC全面質量量控制––Feigenbaum（美國質量量管理專專家）TotalQualityManagement全面質量量管理質量工具制造設計服務采購維護行政質量...可被應用用于每一一項業務務職能有了ISO9000，以下問題題仍然存存在：及時帖切切割流程程的廢料料成本-$800,000/年年NorthAmerica的報價錯錯誤-$650,000/年PaintLines的客戶退退貨-$120萬/年Australia到London的空集裝裝箱-12個個/年年Coating過程所浪浪費的原原材料-$144萬/年壓縮機生生產線原原材料料短缺––誤誤工和勞勞力浪費費$500,000/年年美國的質質量運動動質量改進–定義質量改進是為了更更好的滿滿足顧客客的需求求和期望望而對工工藝流程程進行改改進的系系統性方方法質量改進進–措措施實驗設計計-BoxKaizen細小持續續改進––Imai（日本質量量管理專專家）Lean精益制造造/企業業ISO2000––使質量管管理系統統與組織織的活動動和流程程相聯系系，尤其其是滿足足和提高高顧客滿滿意度的的能力6Sigma的突破--摩托托羅拉公公司挑選您的武武器系統改進的的方法ISO20006SigmaLean精益制造Kaizen細小持續改改進更多…這些都是有有效的方法法，沒有一一個是華而而不實的擺擺設首先應該明明確：“為為了成長，，我們應該該改進什么么？”基本方法實際問題統計問題統計答案實際答案追求極限績效基準最高目標傳統的目標設定彌補差距績效目標與六西格瑪的差距設定明確的的期望擁有激情的的第一步是是知曉有成成功的可能能成功來自不不同方法的的組合運用用Lean制造&6sigmaISO&Lean制造ISO&6sigmaLean制造&KAIZEN細小持續的的改善這些工具是是當今美國國管理運動動的基礎ISO與6Sigma兩種方法可可以相結合合以應對今今天的挑戰戰不要華而不不實的擺設設6Sigma管理戰略企業經營突突破的核心心能力什么是6sigma?遠景哲學體系進取性目標標衡量標準標桿方法工具:-以顧客為中中心-突破性改進進-持續改進-全員參與真實的財務務成效六西格瑪聚聚焦通過完美的的執行來取取悅于顧客客快速的突破破性進展先進而卓有有成效的突突破性工具具積極而深刻刻的文化變變革真實的財務務成效熱情+執執行=快速而持久久的結果6sigma流程改善計計劃Measure測量Analyze分析Improve改善Control控制Define定義漏斗效應流程能力最最優化+30Inputs8-104-83-6找到關鍵變變量X’s控制關鍵變變量X’s10-15所有變量X’s首次清單““HitList””審查后清單單MEASURE測量ANALYZE分析IMPROVE改善CONTROL控制時間績效6Sigma突破優差動力來自...3Sigma6Sigma企業實施施

流程實施途徑首先建立公公司項目明確與戰略略、財務損損益相關聯聯的項目根據業務項項目的需要要來制定培培訓計劃，，而非在事事先就確定定標準培訓所產生生的重大成成效來自于于良好的事事先計劃6sigma企業方案企業評估與與領導層工工作培訓黑帶培訓-生產制造-產品開發-運營服務綠帶培訓-生產制造-產品開發-運營服務以企業領導導為核心Quarter1Quarter2Quarter3Quarter4JFMAMJJASOND2-4天工作培培訓Wave4Wave5Wave6Wave1Wave4Wave1Wave2Wave3Wave7選擇發展公司項目Wave2Wave5Wave8Wave3Wave6Wave9項目確認認:兩種種主要途徑徑關鍵業務計劃/操作計劃實現目標的機會自上而下的途徑問題、誤差、不滿意的顧客、停工期需注意的問題自下而上的途徑潛在的項目目項目/業業務聯動動我們期望為為所有潛在在項目建立立聯系顧客滿意度B1B2B3B1aB1bB1cB1dB1eB1f123456SigmaPITS資金成長生產力/成本營運資金公司改進空間業務關鍵的Y項目群潛在項目6QuickHits/Kickers經營戰略……財務目標標用新產品/服務開拓拓新的市場場份額（定價）A類項目（（頂線增長長）通過對現有有產品/服服務的重新新設計，在在“新市場場”上獲得得一定的市市場份額（（現有價格格)B類項目（（頂線增長長）在現有市場場上通過新新產品和新新設計來提提高利潤和和收入的增增長（溢價價）C類項目（頂頂線增長））降低現有產產品/流程程的成本（保持產品質質量和價格格不變）D類項目（底底線增長））降低（不良良）質量成成本（廢料料/返工/保證）E項目（底線線增長）6Sigma項目模式收益遞減$$$$$在同一個洞洞里挖掘項目成效（（平均）例例子：公公司X$1,110K$560K$250-$400K我們如何從從項目中獲獲取更多東東西?使用自下而而上的、功功能性的項項目尋找方方法不能充分利利用6Sigma所具有的強強大的數據據庫優勢自下而上識識別的項目目基于戰略愿愿景而確定定的項目(自上而下)200220032004從長遠來看看，戰略導導向的項目目能產生最最佳效果自上而下vs.自下而上的的項目選擇項目執行過過程實施的步驟驟用戰略計劃劃來確認愿愿景建立生產力力基線依商業價值值、所需資資源及時間間，將各項項目排優先先順序選擇關鍵方方案并確保保領導層投投入審核組織及及個人的責責任區分選擇正確的的項目挑選及訓練練適當的人人員發展和執行行改善計劃劃完善運作管管理持續獲利明確合適的的領導權和和項目負責責權開發培訓計計劃投入時間于于訓練及應應用確保合適的的資源來支支持項目測量(Measure)流程分析(Analyze)流程改善(Improve)流程控制(Control)流程注重安全頻繁地檢討討進度并排排除阻礙核對實際的的經營效果果（財務））持續地溝通通項目進展展與績效管理理及R&R銜接實施有效的的控制計劃劃controlplans執行著重于于流程的常常規性訓練練每季檢討系系統的有效效性持續確認并并實施新方方案流程輸出創造收益流程輸入戰略與企業業年度目標標正確的項目項目與戰略規劃關聯運作部門和和職能部門門共同確定績效差差距質量、成本本、流程周周期選擇項目并并確保領導層投入入責任審核并確認認組織個人正確的人員明星–項目的的政治領導導將軍–技術領領導黑代大師中將–戰略資資源(eatinglong-term)黑帶少將–戰術資資源(eatingshortterm)綠帶模式轉化的的臨界物質質6Sigma領導（明明星）領導明星星是制度度變革的的催化劑劑和業務團團隊一起起建立愿景景為黑帶和和綠帶清除障礙礙總負責：品質提提升、成成本節省省創造支持持系統推動項目和人人員的選選擇與黑帶大大師密切切協作，，確保支持持到位檢討黑帶和綠綠帶的進展MBB黑帶大師師MBB是企業內內部掌握握6Sigma工具和方方法論的的專家角色：指導和支支持黑帶和綠綠帶全面開發和提提供6Sigma培訓––取代代咨詢顧顧問協助項目確認認6Sigma領導明星星的搭檔確認和推推廣優秀的實實務典范范領導大規模的的重大項項目黑帶大師師確保企企業能夠夠自主、、持續推推行6Sigma培訓角色和責責任：黑黑帶質量統計計工具方方面的專家具有技術和分分析專長變革推動動者充滿活力力的成果達成成者領導能力力開發完全投入入6Sigma的推動黑帶是6Sigma流程改進進的推動動者有重大影影響的、、戰略性性流程改改善項目目的領導導角色和責責任：綠綠帶工作于自我專責責崗位推動持續流程程改進技術程序序專家變革推動動者CreatingCriticalMasswithLocalFocus局部專注注能創造造巨大的的“核裂裂變”帶領重要要的流程程改進項項目并對對戰略性性黑帶項項目提供供支持正確的人人員領導層黑帶大師師（技術領領導）明星（政治領領導）黑帶（戰略性性）綠帶（戰術性性）綠帶（戰術性性）綠帶（戰術性性）正確的支持事先確定定推動6Sigma的人力資源源基礎結結構通過專題題研討確確定實施方案案的roadmap明星的確定和和培訓推動6Sigma過程對6Sigma成效負責責黑帶大師師的確定和和培養內部技術術資源培訓和支支持的內內化D-M-A-I-C定義-測測量-分析-改進-控制DesignofExperiments四個階段段和八八種工工具測量分析改進控制MapsandMetricsCauseandEffectMatrix(QFD)GageR&RStudyCapabilityAnalysisMulti-VariAnalysisFailureModeandEffectsAnalysisSPC/ControlPlans$$加速財務務成效實實現的高高級工具具流程改善善計劃的的動態過過程-

漏斗斗效應ProcessMapC&EMatrixandFMEAMulti-VariStudiesScreeningDOE’sDOE’’s流程最優優化30-50個輸輸入變量量10––15個KPIVs關鍵輸入入變量8–10個個KPIVs4-8個個關鍵鍵的KPIVs3-6個個關鍵鍵的KPIVs定義測量分析改進控制FMEAMulti-VariStudiesControlPlanCapabilityAnalysisControllerVerifyFinalPre-sentationProjectCharterExperi-mentsC&EMatrixMSAInitialCapabilityProcessMap12345678DMAIC––8大核心工工具Nov’00Apr’00Feb’01Jul’00Mar’00May’01Jan’01May’00May’01Jun’00Jun’00Aug’00Jan’01May’00May’01May’01Apr’01Nov’00工具清單戰略階段III:流程改善

檢驗關鍵輸入變量

優化關鍵輸入變量階段II:流程分析完成

FMEA失效模式影響分析

實施多變量分析

識別潛在關鍵輸入（變量）

制定下一階段計劃階段IV:流程控制實施控制計劃

檢驗長期能力

持續改進流程階段0:定義范圍和邊界界定義缺陷團隊授權和和明星評估財務影影響領導層批準準階段I:流程測量確定輸入、輸出

因果矩陣

確立測量系統性能

確立流程能力基線6SIGMA的

新趨勢勢成長模式時間(年)利潤水平一:保持和擴展核心業務水平二:建立新興關聯業務水平三:創造可選擇的業務方向6Sigma使用于此6Sigma也適用于此訂單采購制造分銷發貨/收款價值(產品、服務、信息)現金人力資源財務和會計計信息技術營銷、銷售售管理和領導導力新產品開發發BenefitsSixSigma注重運作6Sigma和價值定理理廣告促銷人員推銷分銷/

服務原料供應/

制造定價服務開發產品

開發價值陳述

Proposition市場選擇

客戶（群）細分提供價值交換價值識別價值優化定義運行計劃概念6sigma營銷技術開發6sigma設計服務6sigma運作6sigma以成長為中中心我們的競爭者能提供什么現有的設計計功能、制制造流程或或管理流程程測量…分析…改善…控制…6Sigma：TheBigPicture…DesignForSixSigma的領域…如果客戶需需求或企業業戰略要求求有新的流流程或職能能，則轉向向DFSS產品開發制造流程開開發管理流程開開發CDOCCDOCCDOC市場開發CDPOLEMarketingwithSixSigma……技術開發I2DOCTechnologyDevelopmentforSixSigma……問題專注于原流程或職能運作和事務務6Sigma成功案例一億美元俱俱樂部鐵路公司，，結果估估計案例1:公司司A$65億億銷售收收入1999年9月領領導層培訓訓市場非常艱艱難—惡性性削價競爭爭第一年：節節省$2000萬實施成本$350萬101BBs、125GBs2000年完成了56BB和1GB項目100多個明星今天：2001實施DFSS培訓和咨詢詢的內化internalization案例2：公公司B銷售收入$55億億2000年1月導入入轉移市場（（從顯像管管到平面顯顯示器）產品價格急急劇下跌第一年：節節省$8900萬、銷售收入的的增加超過過$5億實施成本$330萬175BBs200年第第四季度前前完成了70個項項目130明星今天，2001年：：收益于2000的的項目，預預算內增加加了$8000萬完全內在化化的方案探索在技技術創新領領域實施