組織與人事管理7

(人力資源管理)主講者：孫若凌組織與人事管理7

(人力資源管理)主講者：孫若凌績效評估績效評估之重要性決定績效標(biāo)準(zhǔn)績效評估的方法經(jīng)效評估之回饋誰來進(jìn)行評估績效評估之問題如何避免績效問題績效評估績效評估之重要性引言績效評估連結(jié)組織各項(xiàng)活動之主要工作。並有強(qiáng)烈引導(dǎo)員工行為之作用。績效評估不論過程如何，最終之目的在提升對組織之既定目標(biāo)創(chuàng)造貢獻(xiàn)。以科技新貴鴻海企業(yè)為例，由於推行「目標(biāo)管理」之績效評估制度，成功的將資本額由31億成長至2700億。引言績效評估連結(jié)組織各項(xiàng)活動之主要工作。並有強(qiáng)烈引導(dǎo)員工行為績效考核--驗(yàn)證組織之功效招募甄選之員工是否適當(dāng)。員工訓(xùn)練之成效是否展現(xiàn)。個人表現(xiàn)行為，是否導(dǎo)致組織値得改進(jìn)與鼓勵之處。領(lǐng)導(dǎo)人有無發(fā)揮統(tǒng)合效力(尤其提供管理者與部屬之間之溝通機(jī)會)。是否應(yīng)獎勵(懲)，包括調(diào)薪、升遷、調(diào)職。未來發(fā)展?jié)摿θ绾?是否値得長期培育)。績效考核--驗(yàn)證組織之功效招募甄選之員工是否適當(dāng)。績效考核在人力資源管理之重要性招募甄選訓(xùn)練發(fā)展人事獎勵昇遷調(diào)職生涯發(fā)展提昇組織績效績效評估選才適當(dāng)否訓(xùn)練良好否是否該獎勵升遷可以否發(fā)展?jié)摿Ψ窨冃Э己嗽谌肆Y源管理之重要性招募甄選訓(xùn)練發(fā)展人事獎勵昇遷調(diào)決定績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是依照工作說明書(執(zhí)掌)內(nèi)容，結(jié)合組織之成長需求而確定，通常以年度為單位。績效標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)與量兩類目標(biāo)。質(zhì)目標(biāo)：完成那些既定之專案活動；如辦理年度產(chǎn)品展、完成IS認(rèn)證、建立辨公室自動化。量目標(biāo)：指量化之績效目標(biāo)如業(yè)務(wù)代表營業(yè)額、生產(chǎn)量、不良率等。然而有些是屬於事務(wù)性工作，如秘書助理書行政則不易確定績效標(biāo)準(zhǔn)。。決定績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是依照工作說明書(執(zhí)掌)內(nèi)容，結(jié)合組織之XX公司商品研發(fā)之績效評估-設(shè)計(jì)室依2002年第一季績效統(tǒng)計(jì)如下：完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使NOKIA採用下單。完成防磁波皮套、花版皮套等設(shè)計(jì)專案。因應(yīng)市場資訊反應(yīng)，完成市場研析報(bào)告3份。質(zhì)目標(biāo)─引例(部門)XX公司商品研發(fā)之績效評估-設(shè)計(jì)室依2002年第一季績效統(tǒng)計(jì)量目標(biāo)─引例(部門與個人)XX公司商品研發(fā)部門之打樣組依2001年績效統(tǒng)計(jì)開發(fā)室每人每月之打樣之目標(biāo)以不低於30為底限。依2002年第一季〈1-3月〉統(tǒng)計(jì)如下：羅XX：133皮套(44.3/月)陳XX：125皮套(41.6/月)+20頸帶評核結(jié)果：超越目標(biāo)底限35%量目標(biāo)─引例(部門與個人)XX公司商品研發(fā)部門之打樣組顧客滿意度近年來「顧客關(guān)係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡，主要是企業(yè)是要「永續(xù)經(jīng)營」、「明天能賺一塊錢，遠(yuǎn)比今日能賺一塊錢重要」。故「買賣不在，情義在」再度發(fā)燒；但如何衡量，如顧客抱怨之件數(shù)、等候服務(wù)之時(shí)間等都可納入。同樣為內(nèi)部員工服務(wù)之行政人員績效，亦可比照辦理(如秘書為人關(guān)係之良好與否)。顧客滿意度近年來「顧客關(guān)係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡目標(biāo)管理(績效標(biāo)準(zhǔn))慨念圖改善執(zhí)行目標(biāo)考評目標(biāo)管理(溝通)目標(biāo)管理(績效標(biāo)準(zhǔn))慨念圖改善執(zhí)行目標(biāo)考評目標(biāo)管理(溝通)目標(biāo)管理目標(biāo)管理與績效標(biāo)準(zhǔn)是一體之兩面，當(dāng)確定目標(biāo)與同時(shí)訂定了績效標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃預(yù)算制度、同時(shí)實(shí)施績效評核。目標(biāo)管理是讓部屬參加目標(biāo)制定過程，如此讓管理者與員工對目標(biāo)產(chǎn)生共識。組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，加深承諾，促使員工努力達(dá)成。溝通時(shí)，要讓部屬瞭解追尋目標(biāo)、創(chuàng)造貢獻(xiàn)是增加大家福利之基礎(chǔ)，管理者也充分了解員工困難與所期望之期許。目標(biāo)管理目標(biāo)管理與績效標(biāo)準(zhǔn)是一體之兩面，當(dāng)確定目標(biāo)與同時(shí)訂定目標(biāo)管理然目標(biāo)具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者領(lǐng)導(dǎo)、溝通並提供充分的服務(wù)與支援達(dá)成。企業(yè)為創(chuàng)造利潤，策定『高挑戰(zhàn)量化業(yè)績目標(biāo)』，為達(dá)到既定目標(biāo)作的全盤改善，再針對改善的結(jié)果來評估管理，就是『目標(biāo)管理』。`目標(biāo)管理然目標(biāo)具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)--之確定消費(fèi)動向(含主件與配件)競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚)同業(yè)中訊息之取析買家與消費(fèi)者之聯(lián)繫、訪談網(wǎng)上訊息之取析將過去之績效作比較合理性分析、預(yù)判與訂定目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)--之確定消費(fèi)動向(含主件與配件)XX公司2002目標(biāo)--營業(yè)額成長預(yù)測Nokia10%Incase250%Proove15%Siemens德國10%Mline5%Pitstar15%Siemens上海200%CPA15%Sunweu50%Sagem2%Lazerbuilt-70%CD0Ericsson12%Emporia0CDA5%Dextra0Superfone0YOC52%Bestcase12%Wentronic0其他5%Artex5%Hama30%XX公司2002目標(biāo)--營業(yè)額成長預(yù)測Nokia10%Inc2002行銷目標(biāo)訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標(biāo)訂定：銷售量+59%銷售額:+21%2002行銷目標(biāo)訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標(biāo)訂定：銷售績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。「定性」評估方法，係以一般性的文字?jǐn)⑹鰜砻枋鰡T工績效評估結(jié)果，包括書面評論法、重要事件法、檢查表法等。「定量」評估方法，係以數(shù)字性的結(jié)果評估員工績效，包括評量尺度法、加註行為的評量尺度法、以及排序法等。績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現(xiàn)以書面方式撰寫短文加以具體描述；通常包括工作績效，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，未來之發(fā)展?jié)摿蛻?yīng)改進(jìn)的地方。但受評估人多時(shí)對評估者是一大負(fù)擔(dān)。重要事件法：將年度內(nèi)工作表現(xiàn)中較重要之事件加以記載、到了評估時(shí)在綜合整理，如果每一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)，則評估時(shí)，較具體與令人信服。檢查表法：組織內(nèi)發(fā)展出一套員工被評估之項(xiàng)目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作答即可，此方法雖簡單，而設(shè)計(jì)績效考核清單(要針對各種職位)亦非易事。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現(xiàn)以書面方式撰寫短文加以定量分析方法評量尺度法：是將員工考核之項(xiàng)目列出，再對每項(xiàng)目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運(yùn)用；然由於偏向主觀之認(rèn)定，比較時(shí)會較大之落差。加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加註敘述性的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。如此尺度更正確、標(biāo)準(zhǔn)更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項(xiàng)目呈向獨(dú)立性構(gòu)面，評估之結(jié)果也較趨向一致。排序法：將員工之工作績效表現(xiàn)加以排列順序，實(shí)務(wù)上再根據(jù)比序按績等分配(優(yōu)、甲、乙)，核定考績。定量分析方法評量尺度法：是將員工考核之項(xiàng)目列出，再對每項(xiàng)目由績效評估回饋回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發(fā)現(xiàn)問題，尋求改進(jìn)(技能、態(tài)度、方法)；表現(xiàn)良好鼓勵繼續(xù)努力。一般多由上一級管理者擇地、擇時(shí)面談實(shí)施，特殊者再越級接見。(面談國內(nèi)並不多見)面談時(shí)之三原則：對事不對人、給員工說話機(jī)會、掌握面談之結(jié)果是導(dǎo)向問題的解決與績效之提昇。員工解釋、說明、疑問必須加以處理，以促進(jìn)員工之向心與組織之改革。當(dāng)績效評估獲得認(rèn)可時(shí)，下一步就是確定未來之工作目標(biāo)，此時(shí)絕對是理想時(shí)機(jī)。績效評估回饋回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發(fā)現(xiàn)問題，尋誰來進(jìn)行評估直屬上司：對員工最瞭解，同時(shí)負(fù)起員工之行為績效責(zé)任，是公認(rèn)最適當(dāng)之評估者。同儕：工作同仁之間也對員工有相當(dāng)之瞭解，故也有相互考核做法，實(shí)證研究這方式對預(yù)估員工未來潛力之準(zhǔn)確性相當(dāng)高，只是相互評估壓力下會誘使表達(dá)合作之善意，故評估流於趨向人際關(guān)係好壞而已。部屬：這是可以考慮之作法如學(xué)生評鑑老師，其最大之好處上上司比較會考慮部屬的觀點(diǎn)與感受，但亦容易挾怨報(bào)復(fù)。自我評估：自己最瞭解自己績效也是給自己表達(dá)之機(jī)會，很多組織多用之，只是善於表達(dá)的人往往得較佳之評價(jià)。委員會：不論誰來評估都有利弊最好之方法從各種不同之角度評估因此委員會因此而成立。誰來進(jìn)行評估直屬上司：對員工最瞭解，同時(shí)負(fù)起員工之行為績效責(zé)評估績效者比較評估者優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直屬上司最瞭解部屬同時(shí)對其行為績效負(fù)責(zé)能但到有限，容易作假同儕再預(yù)測上非常有效容易朔造合作關(guān)係易受人際關(guān)係影響部屬瞭解程度夠促使上級注意部屬感受易淪為報(bào)復(fù)自我評估員工自己最了解自己，同時(shí)給予自己表達(dá)之機(jī)會自我辯護(hù)報(bào)喜不報(bào)優(yōu)委員會綜合多數(shù)人意見妥協(xié)分擔(dān)責(zé)任耗時(shí)評估績效者比較評估者優(yōu)績效評估之問題不明確之標(biāo)準(zhǔn)：考核績效之項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，見仁見智解讀各有不同，也往往引導(dǎo)被考核者以績效考核項(xiàng)目為行事之重點(diǎn)。不適當(dāng)之標(biāo)準(zhǔn)：如果標(biāo)準(zhǔn)訂得不當(dāng)時(shí)，員工之行為之引導(dǎo)難符需求，如標(biāo)準(zhǔn)太高懈怠，太低無法鼓勵。月暈效果：某項(xiàng)績效特佳(善與人相處)會影響其他項(xiàng)目(工作品質(zhì))之認(rèn)定。(不友善者常影響各方面均不佳)。績效評估之問題不明確之標(biāo)準(zhǔn)：考核績效之項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，見仁見智解績效評估之問題刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨(dú)立、猶太人會理財(cái)。五十歲就無發(fā)展?jié)摿Α⒚餍菍W(xué)校能力較強(qiáng)。趨中傾向：對尺度評估指標(biāo)如為一至七等評比，多半會評三至五等之間。寬嚴(yán)之問題：不同之管理者對績效標(biāo)準(zhǔn)之認(rèn)定解讀不同，評估結(jié)果造成落差(如不同老師對相同科目出題，題目難易及評分標(biāo)準(zhǔn)，則有不同)本位主義：對自己之部門總是認(rèn)為最好否則「領(lǐng)導(dǎo)無方」。績效評估之問題刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨(dú)立、猶太人如何避免績效評估的問題確定(個人與部門)績效評估與組織績效之關(guān)聯(lián)性無誤。瞭解績效評估之可能產(chǎn)生之問題。選擇正確之績效評估方法。向評估實(shí)施訓(xùn)練以改進(jìn)績效評估之品質(zhì)。評估作業(yè)之好壞亦作檢討以求精進(jìn)。以求組織整個績效之貢獻(xiàn)。如何避免績效評估的問題確定(個人與部門)績效評估與組織績效之實(shí)務(wù)上較周全之績效考評作業(yè)被考評者自行書面記載具體之工作績效。召開考績?nèi)嗽u(委員)會討論決議後定案由中級評估者核定績效項(xiàng)目(構(gòu)面)之第等由人事部彚整並完成排序草案由直屬上司(初級評估者)定時(shí)審核記載是否相符。呈最高當(dāng)局核定實(shí)務(wù)上較周全之績效考評作業(yè)被考評者自行書面記載具體之工作績效重要事件法--引例日期工作事項(xiàng)獎懲種類考核者1/15

完成XX專案樣品製作並獲買家YY認(rèn)可表現(xiàn)良好嘉獎一次某某某1/30一月份樣品製作達(dá)31符合月標(biāo)準(zhǔn)30列入年考某某某2/13因年假留守與經(jīng)理發(fā)生口角列入年考某某某(本欄多由自我填寫後，再由直屬上司負(fù)責(zé)製作，必要時(shí)得參考同儕之意見)重要事件法--引例日期工作事項(xiàng)獎懲考核者1/15完成XX尺度法--引例評估項(xiàng)目優(yōu)良可差劣工作態(tài)度：對職守之認(rèn)真V生產(chǎn)力：時(shí)限內(nèi)之產(chǎn)量V品質(zhì)：正確可接受之品質(zhì)V工作知識：職務(wù)應(yīng)具專業(yè)與技能V合作性：對團(tuán)隊(duì)支持與合作V總評工作認(rèn)真、專業(yè)素養(yǎng)足、作工品質(zhì)良好，上能安時(shí)完成任務(wù)，然團(tuán)隊(duì)精神有待加強(qiáng)考核者XXX(本欄多由直屬上司負(fù)責(zé)製作)尺度法--引例評估項(xiàng)目優(yōu)良可差劣工作排序法—引例單位職稱姓名比序績等初考覆考附註研發(fā)打樣羅XX3/10甲某某某某研發(fā)設(shè)計(jì)劉XX2/10甲某某某某研發(fā)打樣王XX1/10優(yōu)某某某某加發(fā)一月研發(fā)設(shè)計(jì)林XX4/10甲某某某某研發(fā)打樣蔡XX9/10乙某某某某(本欄由人事部門依據(jù)各部門所提供人事績考資料後製作，各項(xiàng)比序、績等都是草案須由委員會開會決議後，再簽奉當(dāng)局核定)排序法—引例單位職稱姓名比序績等初考覆考附註研發(fā)打樣實(shí)務(wù)上較周全之績效考評作業(yè)被考評者自行書面記載具體之工作績效。召開考績?nèi)嗽u(委員)會討論決議後定案由中級評估者核定績效項(xiàng)目(構(gòu)面)之第等由人事部彚整並完成排序草案由直屬上司(初級評估者)定時(shí)審核記載是否相符。呈最高當(dāng)局核定實(shí)務(wù)上較周全之績效考評作業(yè)被考評者自行書面記載具體之工作績效結(jié)論實(shí)務(wù)上大多採定量與定性綜合性之評估作業(yè)。職位越高偏向定性評估，職位越低偏向定量評估。職位越高作業(yè)越慎重(如經(jīng)理級)核定權(quán)責(zé)越高，職位越低越簡便(作業(yè)員)核定權(quán)責(zé)相對較低。績效之核定與獎勵(尤其是年終降金)息息相關(guān)，故「公平、公開、公正」是常強(qiáng)調(diào)之論點(diǎn)。無論如何績效評估需與組織之貢獻(xiàn)相關(guān)否則失去功能及應(yīng)有效果。結(jié)論實(shí)務(wù)上大多採定量與定性綜合性之評估作業(yè)。祝各位同學(xué):學(xué)業(yè)順利心想事成下週見！祝各位同學(xué):學(xué)業(yè)順利男人二十歲是癩皮狗（追女人死皮賴臉）男人三十歲是看家狗男人四十歲是獵狗（有錢找獵物）男人五十歲是瘋狗（到處找美眉）男人六十歲是死狗（沒用了）女人二十歲是橄欖球（人人追）女人三十歲是藍(lán)球（追了人少了）女人四十歲是乒乓球（被人人推來推去）女人五十歲是高爾夫（能打多遠(yuǎn)是多遠(yuǎn)）男人二十歲是癩皮狗（追女人死皮賴臉）女人二十歲是橄欖球（人人男人都是鬼十點(diǎn)回家是懶鬼十二點(diǎn)回家是醉鬼夜不回家是色鬼整天在家是死鬼男人都是鬼謝謝1月-2300:44:2600:4400:441月-231月-2300:4400:4400:44:261月-231月-2300:44:262023/1/20:44:26謝謝12月-2203:23:5003:2303:2312組織與人事管理7

(人力資源管理)主講者：孫若凌組織與人事管理7

(人力資源管理)主講者：孫若凌績效評估績效評估之重要性決定績效標(biāo)準(zhǔn)績效評估的方法經(jīng)效評估之回饋誰來進(jìn)行評估績效評估之問題如何避免績效問題績效評估績效評估之重要性引言績效評估連結(jié)組織各項(xiàng)活動之主要工作。並有強(qiáng)烈引導(dǎo)員工行為之作用。績效評估不論過程如何，最終之目的在提升對組織之既定目標(biāo)創(chuàng)造貢獻(xiàn)。以科技新貴鴻海企業(yè)為例，由於推行「目標(biāo)管理」之績效評估制度，成功的將資本額由31億成長至2700億。引言績效評估連結(jié)組織各項(xiàng)活動之主要工作。並有強(qiáng)烈引導(dǎo)員工行為績效考核--驗(yàn)證組織之功效招募甄選之員工是否適當(dāng)。員工訓(xùn)練之成效是否展現(xiàn)。個人表現(xiàn)行為，是否導(dǎo)致組織値得改進(jìn)與鼓勵之處。領(lǐng)導(dǎo)人有無發(fā)揮統(tǒng)合效力(尤其提供管理者與部屬之間之溝通機(jī)會)。是否應(yīng)獎勵(懲)，包括調(diào)薪、升遷、調(diào)職。未來發(fā)展?jié)摿θ绾?是否値得長期培育)。績效考核--驗(yàn)證組織之功效招募甄選之員工是否適當(dāng)。績效考核在人力資源管理之重要性招募甄選訓(xùn)練發(fā)展人事獎勵昇遷調(diào)職生涯發(fā)展提昇組織績效績效評估選才適當(dāng)否訓(xùn)練良好否是否該獎勵升遷可以否發(fā)展?jié)摿Ψ窨冃Э己嗽谌肆Y源管理之重要性招募甄選訓(xùn)練發(fā)展人事獎勵昇遷調(diào)決定績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是依照工作說明書(執(zhí)掌)內(nèi)容，結(jié)合組織之成長需求而確定，通常以年度為單位。績效標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)與量兩類目標(biāo)。質(zhì)目標(biāo)：完成那些既定之專案活動；如辦理年度產(chǎn)品展、完成IS認(rèn)證、建立辨公室自動化。量目標(biāo)：指量化之績效目標(biāo)如業(yè)務(wù)代表營業(yè)額、生產(chǎn)量、不良率等。然而有些是屬於事務(wù)性工作，如秘書助理書行政則不易確定績效標(biāo)準(zhǔn)。。決定績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是依照工作說明書(執(zhí)掌)內(nèi)容，結(jié)合組織之XX公司商品研發(fā)之績效評估-設(shè)計(jì)室依2002年第一季績效統(tǒng)計(jì)如下：完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使NOKIA採用下單。完成防磁波皮套、花版皮套等設(shè)計(jì)專案。因應(yīng)市場資訊反應(yīng)，完成市場研析報(bào)告3份。質(zhì)目標(biāo)─引例(部門)XX公司商品研發(fā)之績效評估-設(shè)計(jì)室依2002年第一季績效統(tǒng)計(jì)量目標(biāo)─引例(部門與個人)XX公司商品研發(fā)部門之打樣組依2001年績效統(tǒng)計(jì)開發(fā)室每人每月之打樣之目標(biāo)以不低於30為底限。依2002年第一季〈1-3月〉統(tǒng)計(jì)如下：羅XX：133皮套(44.3/月)陳XX：125皮套(41.6/月)+20頸帶評核結(jié)果：超越目標(biāo)底限35%量目標(biāo)─引例(部門與個人)XX公司商品研發(fā)部門之打樣組顧客滿意度近年來「顧客關(guān)係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡，主要是企業(yè)是要「永續(xù)經(jīng)營」、「明天能賺一塊錢，遠(yuǎn)比今日能賺一塊錢重要」。故「買賣不在，情義在」再度發(fā)燒；但如何衡量，如顧客抱怨之件數(shù)、等候服務(wù)之時(shí)間等都可納入。同樣為內(nèi)部員工服務(wù)之行政人員績效，亦可比照辦理(如秘書為人關(guān)係之良好與否)。顧客滿意度近年來「顧客關(guān)係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡目標(biāo)管理(績效標(biāo)準(zhǔn))慨念圖改善執(zhí)行目標(biāo)考評目標(biāo)管理(溝通)目標(biāo)管理(績效標(biāo)準(zhǔn))慨念圖改善執(zhí)行目標(biāo)考評目標(biāo)管理(溝通)目標(biāo)管理目標(biāo)管理與績效標(biāo)準(zhǔn)是一體之兩面，當(dāng)確定目標(biāo)與同時(shí)訂定了績效標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃預(yù)算制度、同時(shí)實(shí)施績效評核。目標(biāo)管理是讓部屬參加目標(biāo)制定過程，如此讓管理者與員工對目標(biāo)產(chǎn)生共識。組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，加深承諾，促使員工努力達(dá)成。溝通時(shí)，要讓部屬瞭解追尋目標(biāo)、創(chuàng)造貢獻(xiàn)是增加大家福利之基礎(chǔ)，管理者也充分了解員工困難與所期望之期許。目標(biāo)管理目標(biāo)管理與績效標(biāo)準(zhǔn)是一體之兩面，當(dāng)確定目標(biāo)與同時(shí)訂定目標(biāo)管理然目標(biāo)具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者領(lǐng)導(dǎo)、溝通並提供充分的服務(wù)與支援達(dá)成。企業(yè)為創(chuàng)造利潤，策定『高挑戰(zhàn)量化業(yè)績目標(biāo)』，為達(dá)到既定目標(biāo)作的全盤改善，再針對改善的結(jié)果來評估管理，就是『目標(biāo)管理』。`目標(biāo)管理然目標(biāo)具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)--之確定消費(fèi)動向(含主件與配件)競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚)同業(yè)中訊息之取析買家與消費(fèi)者之聯(lián)繫、訪談網(wǎng)上訊息之取析將過去之績效作比較合理性分析、預(yù)判與訂定目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)--之確定消費(fèi)動向(含主件與配件)XX公司2002目標(biāo)--營業(yè)額成長預(yù)測Nokia10%Incase250%Proove15%Siemens德國10%Mline5%Pitstar15%Siemens上海200%CPA15%Sunweu50%Sagem2%Lazerbuilt-70%CD0Ericsson12%Emporia0CDA5%Dextra0Superfone0YOC52%Bestcase12%Wentronic0其他5%Artex5%Hama30%XX公司2002目標(biāo)--營業(yè)額成長預(yù)測Nokia10%Inc2002行銷目標(biāo)訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標(biāo)訂定：銷售量+59%銷售額:+21%2002行銷目標(biāo)訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標(biāo)訂定：銷售績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。「定性」評估方法，係以一般性的文字?jǐn)⑹鰜砻枋鰡T工績效評估結(jié)果，包括書面評論法、重要事件法、檢查表法等。「定量」評估方法，係以數(shù)字性的結(jié)果評估員工績效，包括評量尺度法、加註行為的評量尺度法、以及排序法等。績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現(xiàn)以書面方式撰寫短文加以具體描述；通常包括工作績效，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，未來之發(fā)展?jié)摿蛻?yīng)改進(jìn)的地方。但受評估人多時(shí)對評估者是一大負(fù)擔(dān)。重要事件法：將年度內(nèi)工作表現(xiàn)中較重要之事件加以記載、到了評估時(shí)在綜合整理，如果每一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)，則評估時(shí)，較具體與令人信服。檢查表法：組織內(nèi)發(fā)展出一套員工被評估之項(xiàng)目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作答即可，此方法雖簡單，而設(shè)計(jì)績效考核清單(要針對各種職位)亦非易事。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現(xiàn)以書面方式撰寫短文加以定量分析方法評量尺度法：是將員工考核之項(xiàng)目列出，再對每項(xiàng)目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運(yùn)用；然由於偏向主觀之認(rèn)定，比較時(shí)會較大之落差。加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加註敘述性的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。如此尺度更正確、標(biāo)準(zhǔn)更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項(xiàng)目呈向獨(dú)立性構(gòu)面，評估之結(jié)果也較趨向一致。排序法：將員工之工作績效表現(xiàn)加以排列順序，實(shí)務(wù)上再根據(jù)比序按績等分配(優(yōu)、甲、乙)，核定考績。定量分析方法評量尺度法：是將員工考核之項(xiàng)目列出，再對每項(xiàng)目由績效評估回饋回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發(fā)現(xiàn)問題，尋求改進(jìn)(技能、態(tài)度、方法)；表現(xiàn)良好鼓勵繼續(xù)努力。一般多由上一級管理者擇地、擇時(shí)面談實(shí)施，特殊者再越級接見。(面談國內(nèi)並不多見)面談時(shí)之三原則：對事不對人、給員工說話機(jī)會、掌握面談之結(jié)果是導(dǎo)向問題的解決與績效之提昇。員工解釋、說明、疑問必須加以處理，以促進(jìn)員工之向心與組織之改革。當(dāng)績效評估獲得認(rèn)可時(shí)，下一步就是確定未來之工作目標(biāo)，此時(shí)絕對是理想時(shí)機(jī)。績效評估回饋回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發(fā)現(xiàn)問題，尋誰來進(jìn)行評估直屬上司：對員工最瞭解，同時(shí)負(fù)起員工之行為績效責(zé)任，是公認(rèn)最適當(dāng)之評估者。同儕：工作同仁之間也對員工有相當(dāng)之瞭解，故也有相互考核做法，實(shí)證研究這方式對預(yù)估員工未來潛力之準(zhǔn)確性相當(dāng)高，只是相互評估壓力下會誘使表達(dá)合作之善意，故評估流於趨向人際關(guān)係好壞而已。部屬：這是可以考慮之作法如學(xué)生評鑑老師，其最大之好處上上司比較會考慮部屬的觀點(diǎn)與感受，但亦容易挾怨報(bào)復(fù)。自我評估：自己最瞭解自己績效也是給自己表達(dá)之機(jī)會，很多組織多用之，只是善於表達(dá)的人往往得較佳之評價(jià)。委員會：不論誰來評估都有利弊最好之方法從各種不同之角度評估因此委員會因此而成立。誰來進(jìn)行評估直屬上司：對員工最瞭解，同時(shí)負(fù)起員工之行為績效責(zé)評估績效者比較評估者優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直屬上司最瞭解部屬同時(shí)對其行為績效負(fù)責(zé)能但到有限，容易作假同儕再預(yù)測上非常有效容易朔造合作關(guān)係易受人際關(guān)係影響部屬瞭解程度夠促使上級注意部屬感受易淪為報(bào)復(fù)自我評估員工自己最了解自己，同時(shí)給予自己表達(dá)之機(jī)會自我辯護(hù)報(bào)喜不報(bào)優(yōu)委員會綜合多數(shù)人意見妥協(xié)分擔(dān)責(zé)任耗時(shí)評估績效者比較評估者優(yōu)績效評估之問題不明確之標(biāo)準(zhǔn)：考核績效之項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，見仁見智解讀各有不同，也往往引導(dǎo)被考核者以績效考核項(xiàng)目為行事之重點(diǎn)。不適當(dāng)之標(biāo)準(zhǔn)：如果標(biāo)準(zhǔn)訂得不當(dāng)時(shí)，員工之行為之引導(dǎo)難符需求，如標(biāo)準(zhǔn)太高懈怠，太低無法鼓勵。月暈效果：某項(xiàng)績效特佳(善與人相處)會影響其他項(xiàng)目(工作品質(zhì))之認(rèn)定。(不友善者常影響各方面均不佳)。績效評估之問題不明確之標(biāo)準(zhǔn)：考核績效之項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，見仁見智解績效評估之問題刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨(dú)立、猶太人會理財(cái)。五十歲就無發(fā)展?jié)摿Α⒚餍菍W(xué)校能力較強(qiáng)。趨中傾向：對尺度評估指標(biāo)如為一至七等評比，多半會評三至五等之間。寬嚴(yán)之問題：不同之管理者對績效標(biāo)準(zhǔn)之認(rèn)定解讀不同，評估結(jié)果造成落差(如不同老師對相同科目出題，題目難易及評分標(biāo)準(zhǔn)，則有不同)本位主義：對自己之部門總是認(rèn)為最好否則「領(lǐng)導(dǎo)無方」。績效評估之問題刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨(dú)立、猶太人如何避免績效評估的問題確定(個人與部門)績效評估與組織績效之關(guān)聯(lián)性無誤。瞭解績效評估之可能產(chǎn)生之問題。選擇正確之績效評估方法。向評估實(shí)施訓(xùn)練以改進(jìn)績效評估之品質(zhì)。評估作業(yè)之好壞亦作檢討以求精進(jìn)。以求組織整個績效之貢獻(xiàn)。如何避免績效評估的問題確定(個人與部門)績效評估與組織績效之實(shí)務(wù)上較周全之績效考評作業(yè)被考評者自行書面記載具體之工作績效。召開考績?nèi)嗽u(委員)會討論決議後定案由中級評估者核定績效項(xiàng)目(構(gòu)面)之第等由人事部彚整並完成排序草案由直屬上司(初級評估者)定時(shí)審核記載是否相符。呈最高當(dāng)局核定實(shí)務(wù)上較周全之績效考評作業(yè)被考評者自行書面記載具體之工作績效重要事件法--引例日期工作事項(xiàng)獎懲種類考核者1/15

完成XX專案樣品製作並獲買家YY認(rèn)可表現(xiàn)良好嘉獎一次某某某1/30一月份樣品製作達(dá)31符合月標(biāo)準(zhǔn)30列入年考某某某2/13因年假留守與經(jīng)理發(fā)生口角列入年考某某某(本欄多由自我填寫後，再由直屬上司負(fù)責(zé)製作，必要時(shí)得參考同儕之意見)重要事件法--引例日期工作事項(xiàng)獎懲考核者1/15完成XX尺度法--引例評估項(xiàng)目優(yōu)良可差劣工作態(tài)度：對職守之認(rèn)真V生產(chǎn)力