績效考評的內容和標準?績效考評的內容和標準?1一、績效考評的內容德、能、勤、績二、績效考評的標準工作業績考評標準工作行為考評標準工作能力考評標準工作態度考評標準?一、績效考評的內容?2三、績效考評標準的制定四、考評指標的權重?三、績效考評標準的制定?3常用的考評技術——比較法１．排序法

簡單排序法

交替排序法2對比法

范例對比法逐一配對比較法（成對對比法）3．強制正態分布法第三節績效考評的方法?常用的考評技術——比較法１．排序法第三節績效考評的方法?4簡單排序法?簡單排序法?5示例部門：財務部員工人數：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3?示例部門：財務部姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D6交替排序法例：評價等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工?交替排序法?7交替排序法?交替排序法?8??9??10??11頻率5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強制分布法?頻率5%20%12??13常用考評方法——行為錨定評分法（BARS)量表評分法與關鍵事件法的結合?常用考評方法——行為錨定評分法（BARS)?14示例：美國通用汽車公司的關鍵事件評價法美國通用汽車公司早在1955年擾開始使用關鍵事件法對員工工作業績進行評價。公司成立了專門的委員會領導該項工作。公司對關鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關鍵事件時都應包括以下要點：u

事實發生前的背景；u

發生時的環境；u

行為有效或無效的事實；u

事實后果受員工個人控制的程度。例如．一領班對其一下屬工作“協作性”有如下記錄：有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動留下來加班到深夜，協助其他同事完成一份計劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無故行為：總經理今天來視察．杰克為了表現自己，當眾指出了查理的錯誤，使得同事之間關系變得緊張，?示例：美國通用汽車公司的關鍵事件評價法美國通用汽車公司早在115★建立行為錨定量表的步驟：①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內容進行界定。②獲取關鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關鍵事件和工作做得不好的關鍵事件。③將關鍵事件分配到評定要素中去。④由另外一組對工作同樣了解的人對關鍵事件重新進行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關鍵事件時，在一定程度上（80%）一致的關鍵事件保留下來，作為最后使用的關鍵事件⑤對關鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。?★建立行為錨定量表的步驟：?16行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能優秀：7·教師清楚、簡明、正確地回答學生的問題·當試圖強調某一點時，教師使用例子6·教師用清楚、能使人明白的方式講課5中等：4·講課時教師表現出許多令人厭煩的習慣3·教師在班上給學生不合理的批評2極差：1·教師有遲到、曠課情況典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每—個都被—個7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。如下表所介紹的一個評估大學教授工作的例子：

?行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能典型的行為錨定式評171一個女顧客持在本公司另一分店所購女式襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使該顧客大受感動，當場又另購三件襯衫，一條裙子與一件上衣一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發現有一小洞。能技巧的為她退換表示歉意，感謝她指出本店缺點歡迎以后多加監督，結果使顧客滿意而去顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換大一碼的。能禮貌為她退換一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅持下，終于接受其退貨為其退款當一顧客要求退換一在本公司購得的商品時，雖明知公司政策，該商品尚在規定退貨有效期，卻慌稱已過期限，無法在退一顧客持購自本店男式大衣一件，說才購一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好接待，并同意為他更換襯里用理性方式處理了幾位持春節前購物高潮中在本店購得的商品，現節后又來退貨的顧客在顧客要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時，予以拒絕，態度粗魯，令顧客惺惺而去一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出混有大量人造毛，保溫不良。對此開始不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，最后發生爭吵，破口大罵顧客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6百貨店售貨員對待顧客投訴態度行為錨定評分表?1一個女顧客持在本公司另一分店所一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫18績效考評的新技術MBOBSCKPI?績效考評的新技術?19MBO目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究證明它更具有有效性。這些研究認為，目標管理通過指導和監控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。研究進一步指出，當目標具體而具有挑戰性時，當雇員得到目標完成情況的反饋以及當雇員因完成目標而得到獎勵時，他們表現得最好。?MBO目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究20目標設定的SMART原則l

S(specialresults)：目標是明確具體的l

M(measured)：目標結果可用數量和質量標準進行測定l

A(accepted)：目標是合理的，能夠讓員工接受，而且具有一定挑戰性l

R(relevant)：個人目標、部門目標與組織目標是一致的，并與員工發展結合在一起l

T(time)：目標中應包括合理的時間限定?目標設定的SMART原則l

S(specia21案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃姓名：比爾·斯通公司：佛羅里達分公司職務：推銷員經理：理查德·本森目標預計完成日期1．積極增加在我管轄地區的公司股份繼續2．除現有的顧客外，開辟新的客戶每天3．進一步了解熟悉公司的各種產品越快越好4．爭取到這一季度結束時產品銷售量為326000美元6月30日5．改善與顧客的關系繼續6．為了發展我的管理潛力，計劃今年在大學里讀一門課程12月31日?案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃?22為什么績效測量如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！?為什么績效測量如此重要小王旅行的故事?23為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關鍵的測量儀器——速度計與油量表判斷速度的依據——超速罰單很多企業同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據都是事后的，比如不良的財務表現、失去重要客戶等等?為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？?24為什么績效測量如此重要啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業運作和績效改進大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業，比如失去重要客戶、財務表現不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的?為什么績效測量如此重要啟示：?25BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開發。70%《財富》前1000企業使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實施BSC，95年開始一直行業第一；99年與?？松喜?，現在是財富500強收益率全球第一的企業。平衡計分卡，最具創造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰略目標和關鍵成功因素以及戰略、戰術行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即戰略地圖；戰略地圖不僅使戰略變得一目了然，公司戰略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。平衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突與上下不協調；是一套科學的管理控制體系，一套企業自我診斷的危機預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優勢。BSC－平衡計分卡?BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學26BSC—平衡計分卡平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰略目標轉變為特定的指標和目標，并以此來考察公司的業績。同時，平衡計分卡指出了公司實現戰略目標的驅動因素和結果指標，闡明了驅動指標和結果指標之間的因果關系，將企業戰略通過一系列指標和目標以及它們之間的鏈接反映出來，并轉化為企業的日常行為，從而成為企業戰略執行管理的工具。?BSC—平衡計分卡平衡計分卡從財務、客戶、內部業27BSC提供了將戰略轉化為作業項目的框架BSC--設定企業績效目標的有效工具客戶方面顧客是如何看我們的內部業務我們在哪些方面取得了領先革新與學習我們能持續改進和創造價值嗎財務方面我們如何面對股東KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產品銷售比重廢棄項目比重變革項目進展骨干員工維持培訓項目開展員工滿意度銷售計劃準確率及時齊備供貨率新產品開發周期產品質量合格率制造成本下降比例市場份額新市場開拓客戶投訴率重點客戶維持率投訴處理及時性?BSC提供了將戰略轉化為作業項目的框架BSC--設定企業28如何通過BSC達成目標技術服務市場營銷生產運作物料采購產品研發戰略目標管理信息人才收入利潤銷量內部業務流程客戶層面指標財務層面指標學習成長指標市場份額品質第一服務到位客戶滿意品牌形象?如何通過BSC達成目標技術服務市場營銷生產運作物料采購產品研29某制造企業的BSC銷量利潤銷量銷售收入稅前利潤率新產品銷量比例ISO9000實施目標達成率電腦化建設進度績效管理實施進度骨干員工維持率培訓計劃完成率新業務計劃完成率產品質量合格率成本費用目標達成率應收帳管理目標達成率市場份額客戶滿意度品牌質量服務利潤……客戶有效投訴數量客戶投訴及時處理比例財務革新與學習客戶內部業務?某制造企業的BSC銷量銷量ISO9000實施目標達成率新業務30KPI

KPI—KeyPerformanceIndicator，即關鍵績效指標。它是組織戰略目標的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業績來實現。目標管理法和帕累托定律的結合?KPIKPI—KeyPerforma31什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必須滿足三個條件：1必須反映組織的目標；2對組織的成功是關鍵的；3是可以量化的。?什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要32KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2004年平均新產品上市時間縮短到8個月2004年產品開發計劃完成率達到80％設計引起的ECR平均下降50％其中： 指標：新產品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數量 程度：8個月、80％、50％ 時間：2005年?KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具?33KPI示例財務類：年度營業收入總額，年度營業收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內部流程類：直通率，成品率學習成長類：員工平均核心技能數，員工滿意度?KPI示例財務類：年度營業收入總額，年度營業收入成長率?34食品行業-設備主管關鍵業績指標(KPI)1業績指標:

1.1實施生產設備維修計劃

1.2定期對生產設備進行檢查

1.3保障生產設備正常運轉，無事故發生

1.4制定生產設備及零配件需求計劃

1.5調動員工積極性、完成領導交辦的其他工作

2能力指標:

2.1專業知識和技能

2.2團隊合作

2.3溝通能力

2.4解決問題的能力

2.5領導能力

3態度指標:

3.1是否及時準確向上級匯報工作

3.2是否要求以身作則

3.3是否關心員工成長及員工工作效率

3.4是否能嚴守期限，達成目標

3.5是否注重協作，發揚團隊精神

?食品行業-設備主管關鍵業績指標(KPI)1業績指標:

135辦公室績效管理

?辦公室績效管理?36KPI的作用KPI是企業戰略管理的工具（70-80％的戰略不成功，原因不在于戰略的制訂，而在于戰略的實施管理）職位PI部門KPI責任中心KPI公司KRA/KPI員工目標部門目標責任中心目標公司戰略目標自上而下分解自下而上實現

KPI體系闡明戰略并達成共識把部門和個人的目標與戰略相聯系進行定期和有條不紊的戰略總結為了解和改進戰略而獲得反饋KPI是企業戰略實施、落地的工具—它可以把公司戰略目標與部門、員工個人的日常工作聯系起來。?KPI的作用KPI是企業戰略管理的工具職位PI部門KPI責任371、明確組織的戰略和戰略目標2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產出”及衡量指標5、結合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責、流程分析建立部門KPI集合6、部門KPI指標審查、篩選和確定7、制作各部門KPI管理表KPI設計流程?1、明確組織的戰略和戰略目標KPI設計流程?381、明確組織的戰略和戰略目標公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略產品市場A產品市場B產品市場C公司戰略關注的公司的資源應該投向哪里，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如“我們應該參與哪些業務的競爭？”或者是“應該向目前的業務投入多少公司的資源？”等。經營戰略則關心的是如何在業已確定的市場中進行競爭。諸如如何把自己同競爭對手區別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。?1、明確組織的戰略和戰略目標公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略392、確定公司的KRA及KPIKRA關鍵結果領域（KeyResultArea）是一組確保達成戰略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。杜拉克認為企業應該在8個KRA方面制定業績目標：市場地位創新生產率實物及金融資源利潤管理人員的表現和培養員工的表現和態度公共責任感其它KRA如：企業文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優秀制造、客戶服務……?2、確定公司的KRA及KPIKRA關鍵結果領域（KeyR40的KRA和KPI品牌知名度產品創新優秀制造人員與文化品牌利潤與成長公司愿景產品開發周期銷售增長營銷網絡交貨及時性客戶滿意度人員素質水平員工認同度利潤水平資產周轉率客戶投訴率籌資與投資人力資源體系工藝技術改進行業影響力凈資產報酬率新產品滿意度新客戶拓展品質保障成本控制銷售力回款及時率新材料新技術應用惋惜流失率?的KRA和KPI品牌知名度產品創新優秀制造人員與文化品牌利潤413、將公司KRA和KPI分解到部門部門KPI公司KRA及KPI技術中心產品線品牌市場份額國家級技術中心認證客戶需求滿足率認知度用戶滿意度產品力領先設計工藝研究成果技術研究成果專利成果數量國家級新產品數量國家級新產品產品開發速度（TTM）新產品上市成功率產品滿意度、早期百臺維修次數產品交付周期產品質量銷售力重點客戶滿意度重點客戶支持度產品上市支持度新產品早期問題解決的及時性促銷水平終端合格率銷售政策水平服務用戶服務滿意度培訓時數及質量人員與文化員工敬業度員工敬業度、惋惜流失率組織健康度合格開發人員滿足率人員培養PDT組織健康度人員培養惋惜流失率組織健康度利潤與增長銷售新產品銷售額新產品銷售額老產品銷售增長額利潤投資額與籌資額現金流示例！?3、將公司KRA和KPI分解到部門42謝謝1月-2300:41:2500:4100:411月-231月-2300:4100:4100:41:251月-231月-2300:41:252023/1/20:41:25謝謝12月-2203:21:1403:2103:2112績效考評的內容和標準?績效考評的內容和標準?44一、績效考評的內容德、能、勤、績二、績效考評的標準工作業績考評標準工作行為考評標準工作能力考評標準工作態度考評標準?一、績效考評的內容?45三、績效考評標準的制定四、考評指標的權重?三、績效考評標準的制定?46常用的考評技術——比較法１．排序法

簡單排序法

交替排序法2對比法

范例對比法逐一配對比較法（成對對比法）3．強制正態分布法第三節績效考評的方法?常用的考評技術——比較法１．排序法第三節績效考評的方法?47簡單排序法?簡單排序法?48示例部門：財務部員工人數：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3?示例部門：財務部姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D49交替排序法例：評價等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工?交替排序法?50交替排序法?交替排序法?51??52??53??54頻率5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強制分布法?頻率5%20%55??56常用考評方法——行為錨定評分法（BARS)量表評分法與關鍵事件法的結合?常用考評方法——行為錨定評分法（BARS)?57示例：美國通用汽車公司的關鍵事件評價法美國通用汽車公司早在1955年擾開始使用關鍵事件法對員工工作業績進行評價。公司成立了專門的委員會領導該項工作。公司對關鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關鍵事件時都應包括以下要點：u

事實發生前的背景；u

發生時的環境；u

行為有效或無效的事實；u

事實后果受員工個人控制的程度。例如．一領班對其一下屬工作“協作性”有如下記錄：有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動留下來加班到深夜，協助其他同事完成一份計劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無故行為：總經理今天來視察．杰克為了表現自己，當眾指出了查理的錯誤，使得同事之間關系變得緊張，?示例：美國通用汽車公司的關鍵事件評價法美國通用汽車公司早在158★建立行為錨定量表的步驟：①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內容進行界定。②獲取關鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關鍵事件和工作做得不好的關鍵事件。③將關鍵事件分配到評定要素中去。④由另外一組對工作同樣了解的人對關鍵事件重新進行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關鍵事件時，在一定程度上（80%）一致的關鍵事件保留下來，作為最后使用的關鍵事件⑤對關鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。?★建立行為錨定量表的步驟：?59行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能優秀：7·教師清楚、簡明、正確地回答學生的問題·當試圖強調某一點時，教師使用例子6·教師用清楚、能使人明白的方式講課5中等：4·講課時教師表現出許多令人厭煩的習慣3·教師在班上給學生不合理的批評2極差：1·教師有遲到、曠課情況典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每—個都被—個7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。如下表所介紹的一個評估大學教授工作的例子：

?行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能典型的行為錨定式評601一個女顧客持在本公司另一分店所購女式襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使該顧客大受感動，當場又另購三件襯衫，一條裙子與一件上衣一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發現有一小洞。能技巧的為她退換表示歉意，感謝她指出本店缺點歡迎以后多加監督，結果使顧客滿意而去顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換大一碼的。能禮貌為她退換一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅持下，終于接受其退貨為其退款當一顧客要求退換一在本公司購得的商品時，雖明知公司政策，該商品尚在規定退貨有效期，卻慌稱已過期限，無法在退一顧客持購自本店男式大衣一件，說才購一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好接待，并同意為他更換襯里用理性方式處理了幾位持春節前購物高潮中在本店購得的商品，現節后又來退貨的顧客在顧客要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時，予以拒絕，態度粗魯，令顧客惺惺而去一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出混有大量人造毛，保溫不良。對此開始不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，最后發生爭吵，破口大罵顧客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6百貨店售貨員對待顧客投訴態度行為錨定評分表?1一個女顧客持在本公司另一分店所一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫61績效考評的新技術MBOBSCKPI?績效考評的新技術?62MBO目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究證明它更具有有效性。這些研究認為，目標管理通過指導和監控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。研究進一步指出，當目標具體而具有挑戰性時，當雇員得到目標完成情況的反饋以及當雇員因完成目標而得到獎勵時，他們表現得最好。?MBO目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究63目標設定的SMART原則l

S(specialresults)：目標是明確具體的l

M(measured)：目標結果可用數量和質量標準進行測定l

A(accepted)：目標是合理的，能夠讓員工接受，而且具有一定挑戰性l

R(relevant)：個人目標、部門目標與組織目標是一致的，并與員工發展結合在一起l

T(time)：目標中應包括合理的時間限定?目標設定的SMART原則l

S(specia64案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃姓名：比爾·斯通公司：佛羅里達分公司職務：推銷員經理：理查德·本森目標預計完成日期1．積極增加在我管轄地區的公司股份繼續2．除現有的顧客外，開辟新的客戶每天3．進一步了解熟悉公司的各種產品越快越好4．爭取到這一季度結束時產品銷售量為326000美元6月30日5．改善與顧客的關系繼續6．為了發展我的管理潛力，計劃今年在大學里讀一門課程12月31日?案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃?65為什么績效測量如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！?為什么績效測量如此重要小王旅行的故事?66為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關鍵的測量儀器——速度計與油量表判斷速度的依據——超速罰單很多企業同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據都是事后的，比如不良的財務表現、失去重要客戶等等?為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？?67為什么績效測量如此重要啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業運作和績效改進大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業，比如失去重要客戶、財務表現不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的?為什么績效測量如此重要啟示：?68BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開發。70%《財富》前1000企業使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實施BSC，95年開始一直行業第一；99年與?？松喜ⅲF在是財富500強收益率全球第一的企業。平衡計分卡，最具創造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰略目標和關鍵成功因素以及戰略、戰術行動方案按因果關系描繪在一張圖上，即戰略地圖；戰略地圖不僅使戰略變得一目了然，公司戰略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。平衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突與上下不協調；是一套科學的管理控制體系，一套企業自我診斷的危機預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優勢。BSC－平衡計分卡?BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學69BSC—平衡計分卡平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰略目標轉變為特定的指標和目標，并以此來考察公司的業績。同時，平衡計分卡指出了公司實現戰略目標的驅動因素和結果指標，闡明了驅動指標和結果指標之間的因果關系，將企業戰略通過一系列指標和目標以及它們之間的鏈接反映出來，并轉化為企業的日常行為，從而成為企業戰略執行管理的工具。?BSC—平衡計分卡平衡計分卡從財務、客戶、內部業70BSC提供了將戰略轉化為作業項目的框架BSC--設定企業績效目標的有效工具客戶方面顧客是如何看我們的內部業務我們在哪些方面取得了領先革新與學習我們能持續改進和創造價值嗎財務方面我們如何面對股東KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產品銷售比重廢棄項目比重變革項目進展骨干員工維持培訓項目開展員工滿意度銷售計劃準確率及時齊備供貨率新產品開發周期產品質量合格率制造成本下降比例市場份額新市場開拓客戶投訴率重點客戶維持率投訴處理及時性?BSC提供了將戰略轉化為作業項目的框架BSC--設定企業71如何通過BSC達成目標技術服務市場營銷生產運作物料采購產品研發戰略目標管理信息人才收入利潤銷量內部業務流程客戶層面指標財務層面指標學習成長指標市場份額品質第一服務到位客戶滿意品牌形象?如何通過BSC達成目標技術服務市場營銷生產運作物料采購產品研72某制造企業的BSC銷量利潤銷量銷售收入稅前利潤率新產品銷量比例ISO9000實施目標達成率電腦化建設進度績效管理實施進度骨干員工維持率培訓計劃完成率新業務計劃完成率產品質量合格率成本費用目標達成率應收帳管理目標達成率市場份額客戶滿意度品牌質量服務利潤……客戶有效投訴數量客戶投訴及時處理比例財務革新與學習客戶內部業務?某制造企業的BSC銷量銷量ISO9000實施目標達成率新業務73KPI

KPI—KeyPerformanceIndicator，即關鍵績效指標。它是組織戰略目標的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業績來實現。目標管理法和帕累托定律的結合?KPIKPI—KeyPerforma74什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必須滿足三個條件：1必須反映組織的目標；2對組織的成功是關鍵的；3是可以量化的。?什么是KPIKPI（關鍵績效指標）：是用來反映組織關鍵成功要75KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2004年平均新產品上市時間縮短到8個月2004年產品開發計劃完成率達到80％設計引起的ECR平均下降50％其中： 指標：新產品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數量 程度：8個月、80％、50％ 時間：2005年?KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具?76KPI示例財務類：年度營業收入總額，年度營業收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內部流程類：直通率，成品率學習成長類：員工平均核心技能數，員工滿意度?KPI示例財務類：年度營業收入總額，年度營業收入成長率?77食品行業-設備主管關鍵業績指標(KPI)1業績指標:

1.1實施生產設備維修計劃

1.2定期對生產設備進行檢查

1.3保障生產設備正常運轉，無事故發生

1.4制定生產設備及零配件需求計劃

1.5調動員工積極性、完成領導交辦的其他工作

2能力指標:

2.1專業知識和技能

2.2團隊合作

2.3溝通能力

2.4解決問題的能力

2.5領導能力

3態度指標:

3.1是否及時準確向上級匯報工作

3.2是否要求以身作則

3.3是否關心員工成長及員工工作效率

3.4是否能嚴守期限，達成目標

3.5是否注重協作，發揚團隊精神

?食品行業-設備主管關鍵業績指標(KPI)1業績指標:

178辦公室績效管理

?辦公室績效管理?79KPI的作用KPI是企業戰略管理的工具（70-80