商業(yè)銀行法人治理與風險管理景宜青/合伙人德勤國際會事所

法人治理沒有統(tǒng)一的定義“管理和監(jiān)控一個公司的一整套控制體系，包括財務及其他方面的措施。”（cadbury）“公司的投資方能確保自己獲得投資收益日方式”（shleiferandvishny）“一個公司的管理層、董事層、所有者及其他利益相關者之間的關系．按照這種體系的結構可以制定公司的目標、實現(xiàn)目標的方式，并保護對業(yè)績進行監(jiān)控．”（oecd）“我無法對它下定義，但我知道它是什么。”美國最高法院大法官法人治理結構確定了所有者和管理層制定目標和管理銀行的方式法人結構框架的基本要素確定銀行的使命和最終目標促進職業(yè)道德準則的形成劃分職責和權限（確定組織架構）確立戰(zhàn)略并進行戰(zhàn)略決策確定風險承受能力，實行風險控制制定并管理資本、流動性和融資政策監(jiān)督并執(zhí)行運營、財務和管理決策確保控制措施的實行銀行所面臨時的主要法人治理問題是，所有者如何執(zhí)行其獨有權力和職責新的法人治理結構將明確所有者和管理者的角色所有者將任命董事會，具有向所有者背負責企業(yè)績效、向監(jiān)管機構負責合規(guī)的法定責任董事會將設定發(fā)展方向，任命高級管理層，按照所有者的宏觀目標確定政策和戰(zhàn)略董事會必須在監(jiān)督、指導和宏觀管理之間保持適當?shù)钠胶舛鄶?shù)董事會不應擔任管理者的職務管理層將負責根據(jù)董事會設定的發(fā)展方向為日常運營制定戰(zhàn)略和政策管理層向董事會負責實現(xiàn)各項目標有效的法人治理體系需要董事會和管理高層之間高度的協(xié)調和合作

完善法人結構的關鍵任務

關鍵任務關鍵子任務所需專業(yè)知識／資源明確國家作為所有人的目標確定目標綜合各方面的目標正式確定國家對于各國有商業(yè)銀行高級官員批動進程和強制統(tǒng)一意見全職人員支持各國家利益相關者“委托人”與“代理”的正式分離完成向公司形式的過渡高級官員監(jiān)督／協(xié)助進行必需用的法律程序的審慎重性分析管理體制外部顧問全職人員協(xié)助解決各方面的法律和財務問題（如歷史損失）成立董事會，監(jiān)督管理層定義董事會任職資格定義董事會平衡法則最終確定法律和機構程序篩選董事會成員任命董事會成員法律人員監(jiān)督／協(xié)調助最終確定法律和機構要求，最終確定董事會的流程和資格專家招募和篩選候選取董事會成員經(jīng)國務院批準后任命董事會成員與國有商業(yè)銀行改革和股權結構改革相關的決策需要股東同意的重大組問題和股東多樣化計劃的復核和決策高級官員復核董事會關于財務重組、重大投資決策、并購和股東多元化流程的建議為各國有商業(yè)銀行選舉組成董事會和監(jiān)事會在貴行仍為國有獨資時，根據(jù)任職期限及任免程序任免董事和監(jiān)事高級官員代表國家作為所有人，復核董事會主要建議和股東要求做出的決策董事會通過常務委員會進行有效的監(jiān)管，確保項鏈成員深刻了解關鍵問題董事會內部審計審計委員會風險管理委員會薪酬委員會任命委員會內審與外審的聯(lián)系獨立于管理體制層財務報告批準建議負責銀行的會計準則和程序負責監(jiān)控銀行的風險管理公司可信度及相關風險負責銀行會計準則和程序-管理-評估-報告由非執(zhí)行董事組成負責執(zhí)行董事的薪酬安排負責董事的選派程序多數(shù)應由非執(zhí)行董事組成其他可能的委員會包括：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會執(zhí)行董事委員會等等在法人治理的框架下，管理層的角色是經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)企業(yè)（股東）價值的最大化

管理層的五大責任以“企業(yè)價值”為導向建立有效的組織機構加強控制體系改善財務和業(yè)績管理系統(tǒng)實施有效的風險管理系統(tǒng)例如：為實現(xiàn)營業(yè)收入的最大化，銀行必須側重于保留和發(fā)展其“頂級客戶”基礎富有的個人投資者持有零售金融資產其他非“富有的”個人投資者持有的零售金融資產“富有的”個人投資者的數(shù)目200020045001，0001，5002,000中國零售金融資產（2000年與2004年的比較）2,500“富有的”投資人數(shù)目（以百萬為單位）零售金融資產（以十億美元為單位）例如：為增加收益，銀行必須實施長期規(guī)劃，使基礎設施和經(jīng)營模式合理化

提高收益和可持續(xù)性建立低成本經(jīng)營模式20%成本基礎的合理化“速戰(zhàn)速決”有利于以更積極的方式籌資，為成本基礎帶來實質性的變革10%“速戰(zhàn)速決”增加實施成本和時間0%新成立的競爭者不存在類似銀行成本結構的負擔

投資額的審核政策和程序業(yè)務品種的變革功能合并，如統(tǒng)一的服務中心獲取戰(zhàn)略來源集成成本管理重組外包從地域模式向“業(yè)務線”結構過渡需用要一宣的時間，還需要堅強的領導核心和高度的政治敏感總行各部門和分行組織的權力分配上的重大變革財力和時間的大量投入（本項目將影響所有的基礎結構的管理流程）將面臨市場份額的重大損失、客戶服務質量下降和客戶第一原則方面的風險這一過渡的實施必須經(jīng)由周密的計劃和管理，全面而強有力的過渡管理計劃是成功的關鍵強健的的控制制環(huán)境境對于于良好好的治治理至至關重重要監(jiān)督和和文化化監(jiān)控控制行行為信息和和溝通通風險認認知和和評估估董事會會作用用高級管管理層層角色色“高層層基調調”控制文文化風險框框架風險認認知持續(xù)評評估風險的的相互互關系系審核和和控制制限制批準和和授權權確認和和調節(jié)節(jié)職責分分工準確數(shù)數(shù)據(jù)及時數(shù)數(shù)據(jù)外部數(shù)數(shù)據(jù)及及評估估風險險系統(tǒng)安安全性性持續(xù)監(jiān)監(jiān)督內部審審理計計及時報告糾正錯誤內部審計功功能和董事事會審計委委員會是堅堅定的控制制框架中不不可缺少的的組成部分分內部審計功功能是能夠夠合理確保保業(yè)務在期期望的狀態(tài)態(tài)下運作的的必要條件件內部審計必必須獨立,并具備與與董事會進進行直接溝溝通的渠道道董事會必須須確保內部部審計中合合理人的人人員任命、資源配置和和計劃制訂訂強有力的風風險管理對對于有效的的治理是必必不可少的的信用借貸人或者者其他交易易對于無法履行合合約承諾的的風險市場由利率、匯率和潛在在的金融工具的市市場價格的的變化起的可能的的價值變化化流動性資金無法到到位,無法法買賣所需的資產、負債造成的的風險經(jīng)營由各種環(huán)境境因素(如如監(jiān)管、競爭對手戰(zhàn)略、、稅收、政政治動亂)的變化或者人人員、流程程、信息系系統(tǒng)和內部控制制中的失誤誤造成的風風險其他信托人、代代理、承銷銷商、領導人、保險