TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 IAbstract I.L.\o"CurrentDocument"第一章引言 1..\o"CurrentDocument"第二章民營企業人力資源管理相關概念 2\o"CurrentDocument"民營企業概念 2\o"CurrentDocument"民營企業人力資源管理的特點 3\o"CurrentDocument"民營企業人力資源管理的必要性 3\o"CurrentDocument"第三章XX人力資源管理現狀 .4.\o"CurrentDocument"XX簡介 4\o"CurrentDocument"XX人力資源管理現狀 4\o"CurrentDocument"第四章XX人力資源管理存在的問題 5\o"CurrentDocument"民營企業管理者自身素質和觀念問題 5\o"CurrentDocument"缺乏人力資源的戰略規劃 5\o"CurrentDocument"機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者 6\o"CurrentDocument"企業薪酬激勵約束制度不到位 6\o"CurrentDocument"民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制 6\o"CurrentDocument"對職位沒有進行詳細的工作分析 7\o"CurrentDocument"第五章強化XX人力資源管理的對策 7\o"CurrentDocument"提升管理者及員工的自身素質 7\o"CurrentDocument"制定人力資源規劃 8\o"CurrentDocument"解決人力資源配置問題 8\o"CurrentDocument"科學制定績效考評體系及獎懲機制 9\o"CurrentDocument"人員流失解決方案 10\o"CurrentDocument"加強員工的工作職位分析 11\o"CurrentDocument"第六章結論 1.3\o"CurrentDocument"參考文獻 14致說日 .15第一章引言在現代企業發展過程中，“人才發展”是民營企業發展的瓶頸。改革開放以來，我國各行各業都涌現出了一大批“風光一時”的企業和企業家。但隨著大批企業在發展過程中在經濟現象中走出“倒 U曲線”，一批又一批的企業家也就隨風而逝。從整體看，民營企業的發展狀況比國營企業在許多方面甚至還要艱難些，很多企業都呈現出“曇花一現，步履維艱”的現象。進入知識經濟時代后，我國的企業迫切需要高素質的人力資源。但是企業自產生時就由于各種歷史原因導致企業本身先天不足，而在其發展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓及人才自身事業的發展和職業生涯規劃，還有企業主的人格缺陷等使得企業的發展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高素質的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內留住人才，并發揮其最大潛能。以人為本的現代管理理論的提出，即從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，對解決企業的人才發展瓶頸問題，加強企業的人力資源戰略管理創新，實現企業的快速持續發展具有重要的意義，在企業快速發展過程中有其獨特的應用。民營企業獨具的靈活性和創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會上都對我國的國民經濟作出了重要的貢獻，在我國國民經濟中占有重要的地位。盡管民營企業在如此環境中不斷發展壯大，為社會穩定、經濟發展作出了不可忽視的貢獻，但由于其自身的、歷史的原因，在發展的過程中急需規范管理。目前我國有很大一部分民營企業在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰略體系。 據統計GDP的50%以上，社會就業崗位的 70%以上都來自民營企業。而據對民營企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時， 63%企業主認為是融資， 47%回答是產品銷售， 38%認為是市場開拓，只有 33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。 這種人力資源管理上的滯后已經成為制約民營企業成長和發展的重大難題。通過定量調查、定性分析等方式對遼寧民營企業的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為遼寧民營企業的人力資源管理研究進行有益的探索。第二章民營企業人力資源管理相關概念民營企業概念以人為本即從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，對解決企業的人才發展瓶頸問題，加強企業的人力資源戰略管理創新，實現企業的快速持續發展具有重要的意義，在企業快速發展過程中有其獨特的應用。所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。這是現在對民營企業最普遍的定義。但不同的學者對民營企業還有很多他們自己的看法：何芳英（2001）認為民營企業是指個體、私營企業、自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業，而民營經濟廣義地講即為各類民營企業的統稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業?！睹駹I企業家研究》課題組（ 2001）認為民營企業一般是指非公有制企業。個體經濟屬于非公有制經濟成份，但個體戶稱不上是企業，因此狹義的民營企業往往就是指私營企業。鄒家華（2002）認為民營企業是指由非政府投資創辦的企業由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產所有權與經營權分離，另一部分為資產所有權歸企業或創辦者和投資者所有。歐陽山堯（ 2005）認為民營企業是指民間私人投資、 經營、享受投資收益和承擔經營風險的法人經濟實體。華大萬（2001）認為所謂民營企業，就是指區別于政府投資的集體企業、私營企業、個體企業、股份合作制企業、鄉鎮企業，此外，還包括股份制企業中國家不控股的企業，“三資”企業中國家不控股的企業。對民營企業的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業都包括在內。根據目前國內的具體情況，民營企業至少包括以下六類企業：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業；③個人、家庭或家族所有制的企業通過改制而形成的股份制企業；④通過國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業；⑤合伙制企業；⑥由公眾集資而建立的企業。基于以上學者的分析，我認為民營企業是指個體、私營企業，自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業。包括個體、私營企業，鄉鎮企業，三資企業，國有民營、公有私營企業等組成。當今社會民營企業有著前所未有的社會地位。從我國民營企業成長發展過程來看，呈現出如下特點：①民營企業資本來源于非政府機構和個人；②民營企業融資比較困難；③民營企業多未形成規范的管理體系；④多數民營企業還處于初創期，規模為中小型居多；⑤民營企業多集中在第三產業以及新興的、高科技產業中；⑥民營企業思想觀念上較國營企業更接近于市場經濟。民營企業人力資源管理的特點人力資源管理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。人力資源管理開始進入企業決策層，人力資源管理的規劃和策略與企業經營戰略相契合，不僅使人力資源管理的優勢得以充分的發揮，更給企業的整個管理注入新的生機和活力。戰略性人力資源管理的特點主要體現在以下幾個方面：1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。2）在管理內容上，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極、主動、創造性的開展工作。3）在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能。4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。5）在管理手段上，在人力資源信息系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業的計劃與決策。民營企業人力資源管理的必要性隨著社會的競爭的加劇，企業必須進行改革，尤其人力資源方面，企業要想實現利潤最大化，唯有通過員工來實現，而實行人力資源管理師勢在必行，刻不容緩的工作。通過科學合理的人力資源管理方法可以實現最優人員配置，人員利用最大化，吸引內外人才，以致達到企業的目標，如果民營企業沒有科學合理的人力資源管理方法，那么該企業很難在激烈的競爭中生存。隨著中國經濟日益融入到到世界經濟中，作為中國經濟重要支柱之一的民營企業也走向了世界，但在參與到世界經濟競爭后，一些原本長期被快速發展成果所掩蓋的缺陷正逐漸顯現暴露出來，人力資源管理的薄弱滯后就是其中一個較有代表性的重要問題。如果不能有效改善和規范人力資源管理將會嚴重制約民營企業的進一步發展壯大。因此，完善和提升民營企業的人力資源管理對民營企業來說是當務之急。第三章XX人力資源管理現狀XX簡介XX始建于一九九五年，位于風景秀麗的渾河河畔的渾南高新技術開發區,是遼寧省特種電纜的骨干企業。該公司堅持以人為本，以科技為先導，以用戶滿意為宗旨的方針，使得企業不斷發展壯大，使企業在科技投入，高級技術人員培養，生產及檢測設備等方面取得了良好的發展，并獲得了國家質量技術監督部門頒發的生產許可證，質量體系已通過了國際 ISO9001標準認證、高新技術企業認定證書、科研成果證書。該公司的主要產品有：控制電纜，計算機電纜，氟塑料高溫電纜，硅橡膠高溫電纜、溫控伴熱電纜、直流高壓電纜、扁電纜、油井加熱電纜、補償導線、耐火電纜、同軸電纜等，產品廣泛用于電力、冶金、化工XX人力資源管理現狀經過幾年來的打拼及股權重組等，企業經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知識經濟的到來，XX在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不入。人力資源管理職能掛在總經理辦公室XX現有員工300多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規則，由總經理批示后各自執行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。人力資源制度分散在各崗位制度中XX的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規定。有較為明確的薪酬獎勵體系XX對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3個月，公司為其購買養老保險，并且每年兩次的福利物資發放。第四章XX有限公司人力資源管理存在的問題民營企業管理者自身素質和觀念問題除了一些集團化發展的大企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統計資料， 有70%左右的民營企業主看不懂財務報表， 90%以上的民營企業主不懂英語和計算機。在XX的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發現一些人力資源管理方面的問題， 但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在 2006年年底總結的時候發現，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業務員自己追回具有很大的難度，公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。缺乏人力資源的戰略規劃民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。XX也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按該公司的五年發展規劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業前列。實際上，該公司目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創業老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰略很難實現，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。就XX而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。企業薪酬激勵約束制度不到位大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。但也有許多民營企業已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。XX在企業采用物質激勵時，沒有根據科學的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據，則往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果。民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制民營企業中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達 25%。且流失的人才大部分是企業的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業技術特長。在民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。在民營企業中，企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。在XX中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業的公司就業，那就意味著公司將失去一批業務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。對職位沒有進行詳細的工作分析對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。XX在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產廠長出面調整一下不規范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排現代企業的發展排在第一位的應該是人才，而過去把市場和客戶定位在第一位的目標是市場經濟發展過程中階段性體現，這也從根本上回答了市場經濟對于企業發展的助推力，特別是現代企業在經營上自立于平臺的突破，特別是企業面臨著自我發展的瓶頸時，很多時候都要以人為本的思路來保持企業的持續和穩定， 從企業的發展長計來說， 企業的發展離不開不斷創造生產價值的員工；離不開為企業奉獻自我青春的員工；更離不開那些默默無聞，戰斗在第一線的員工，正是有了這樣的員工， 企業才會發展，而以人為本的另一個表達是企業是制度為上的管理，在制度面前人人平等，制度也成為以人為本的生要內容。第五章強化XX有限公司人力資源管理的對策提升管理者及員工的自身素質民營企業成敗的關鍵在于企業主自身的素質。企業主能夠深謀遠慮、遠見卓識，企業才能夠持續發展。因此，企業主需要通過各種學習方式，使自身的素質、能力、水平不斷得到提高。這就要求企業主不僅要跟人學，而且要跟書本學：不僅要學習中國的優秀傳統文化．而且要學習西方先進的技術、管理和理念：不僅要自己學．而且要帶動身邊的人共同學。由于企業主自身就是最關鍵的人力資源，民營企業的”二次創業”，很大程度上就是企業主自身的超越和修煉。企業主要善于發現自己的盲點和盲區．超越自己原來的思維方式．調整心態、轉變觀念．從而真正從內心去追求卓越、超越自我，才能從根本上解決民營企業發展過程中的人力資源問題。制定人力資源規劃在當今世界詭譎的商業變化形勢下，民營企業要做到與時俱進，與時代接軌，深入市場經濟體制之下，有計劃有步驟地合理規劃企業的發展計劃，調整某些不合理或與實際相悖的制度規章，建立健全一套完善的人才管理體系，樹立良好的企業形象，制定出有競爭力的工作薪酬制度與考核制度，吸納更多的人才，并更人性化地進行合理管理，以免人才流失。尤其要注意關鍵崗位人才的管理，不要一味精減人員，按比例與實際需要引進高層管理人員與其他員工，摒棄墨守成規的管理意識，提高自身學習與自我完善能力。XX的企業人力資源戰略規劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業務員著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規劃。任何一個企業其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養就是如何建立一個人才梯隊。解決人力資源配置問題內部招聘，從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。民營企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。外部招聘，外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。多渠道引進人才，外部引進和內部培養并重；建立企業獨立的人才儲備庫。當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當地勞動、人事等職能部門的關系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。當然，人才的內部培養對于企業發展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。因而企業當務之急是在內部加強人才的培養，盡快地促使職工加入到企業內部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。研究表明，企業在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員?？茖W制定績效考評體系及獎懲機制績效考評是企業整個人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，為企業搞好人力資源管理提供依據。企業只有建立起科學的績效考評體系，才能更好地調動員工的積極性．創造企業與員工的共同遠景．企業在建立績效考評體系時．應做到以下兩點：(I)設定切實可行的工作目標。切實可行的工作目標對員工個人具有激勵作用，引導員工的行為方式，同時，工作目標的設定為員工績效的評價提供依據。 (2)合理公正地評價工作業績。只有對員工的工作績效作出客觀公正的評價．才能使薪資報酬、職位晉升、人員調配等工作合理化，調動起員工的積極性．使員工在面臨挑戰的同時．感受到機遇的存在．創造企業與員工的共同愿景。在激勵機制方面，又可以分為物質激勵和精神激勵。物質激勵的主要方式有 (1)薪酬。(2)多樣化的福利。主要包括帶薪假期、住房補助、進修資助、醫療及退休保障、團體人壽保險、俱樂部會員資格、高級醫療保險等。 (3)個性化的獎勵。根據員工的喜好．個性化的獎勵可以是一束鮮花、一盒生日蛋糕、一張演唱會票或是足球賽票等。 (4)利潤分享。利潤分享包括利潤分成、員工持股、經理人股票期權。精神激勵的主要方式有：(I)目標激勵。在工作中引導和幫助員工努力實現目標。 (2)尊重激勵。讓員工感覺到自身的價值和地位得到了承認．并受到了重視。 (3)參與激勵。讓員工參與管理．對工作中存在的問題發表見解。(4)培訓和發展激勵。通過培訓使員工的知識得到充實能力得到提高．給他們提供進一步發展的機會。在約束機制方面．民營企業還應采取有效的手段對員工的思想和行為加以正確的約束．以確保企業目標的實現。企業內部的約束方式主要包括企業章程約束、合同約束、偏好約束、機構約束等。使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現了國家的有關政策；②根據各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業、員工個人和部門的經營業績，根據這三者的業績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發放方案為：①根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；③按“基本工資十崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數” 的方案確定各位員工的工資額，并按時發放。人員流失解決方案企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能。企業文化建設是現代企業制度的重要內容，其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。中小民營企業要建立優秀的企業文化，一是要樹立正確的價值觀念；二是要在經營難點中錘煉卓越的企業精神；三是依靠員工的力量樹立良好的企業形象。總而言之，人力資源管理對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而人力資源管理機制的建立和完善對中小民營企業的發展尤為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國中小民營企業固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。中小民營企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一套有效可行的人力資源管理機制的建立顯得格外關鍵。通過人力資源管理機制的實施來吸引并穩定一批杰出的管理者，造就一支優秀的員工隊伍，達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業留人，以感情留人，以發展留人”，企業就能創造出好的效益，最終促成企業的可持續發展。企業文化是企業的一張無形名片，它的行為模式、價值體系與制度標識都與員工息息相關，對員工的日常工作與發展產生著極深遠的影響。人才能力最大限度的發揮與利用與企業文化的影響分不開。企業應設置專門部門或專人有計劃、有步驟地定期組織員工學習企業文化，并在此基礎上不斷創新與企業發展更相匹配的企業文化，塑造出與企業共同成長進步的人才，將企業發展、企業文化、人才三者進行有機結合，達到企業綜合效益的最大值。民營企業應當有意識的建設企業的文化，使之能成為企業的最為關鍵的核心競爭力。我國民營企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。一個企業的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。首先，給員工進行職業生涯規劃，使其能實現自身的價值并感到一種歸屬感。給員工進行職業生涯規劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發展有個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業的發展，其必然也會對企業有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業的發展。其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。溝通可以降低員工的憂慮。由于民營企業的現金流并非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。因為在給員工進行培訓的時候，也使一個對他們未來發展的培養，對他們職業生涯的規劃，這就使員工認識到即使在民營企業的發展前景也很好。再次，在企業中進行團隊建設。我們認為企業需要的不是少數的精英，而是一個能完成任務的團隊。因此在民營企業招聘員工時，不強調招聘精英，而強調的是在對員工的團隊管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標和他個人的目標發生沖突時，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團隊建設完全可以取代精英。加強員工的工作職位分析工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規則、工作環境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；由于工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成