華為ILD關鍵領導人才發展項目

華為與IBM聯合項目團隊2009年4月議程項目背景與綜述人才要求人才管理與人才轉身3.1人員管理與人才轉身3.2繼任管理與人才轉身3.3銷服總體推廣計劃總結21.項目背景與綜述華為領導力項目概述什么是組織領導力？為什么組織領導力發展如此重要？華為需要什么樣的領導人才？如何建設這樣的人才隊伍和組織領導力？

3關鍵領導人才發展項目包括三個階段，目前進入推廣啟動階段設計（一期）試點（二期）推廣（三期）07年12月 08年7月09年1月推廣組織推廣計劃質量保障計劃安排檢驗設計的工具、方法為華為帶來的價值試點過程的體會和發現，遇到的問題與對策試點對推廣的啟發和推廣所需要的變革領導力子項目一整體診斷--總體藍圖與路徑子項目二銷服CGMKAM項目深入聚焦夯實診斷基礎取得快速成功4二期試點項目基于一期的設計成果，二期項目重點落實四項關鍵任務，為華為在關鍵領導人才發展的三個基礎工作上探索了經驗人員管理機制與人才轉身行動學習（PBC/MFP）繼任管理機制（IDP/SP/AAD）戰略轉身行動學習（BLM）CMDP優化華為關鍵領導人才發展的實踐探索與經驗積累MFP-經理人反饋繼任計劃IDP年度任命決策激勵保留工具選留育用華為專業團隊能力建設學習應用固化深化*CMDP優化行動學習---BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM社區WorkplaceGMProgram一系列加速轉身的發展手段一套系統運行的人才管理機制一支華為的專業團隊123模塊1模塊2模塊3模塊4中東北非試點印尼/業軟試點5項目背景與綜述華為領導力項目概述什么是組織領導力？為什么組織領導力發展如此重要？華為需要什么樣的領導人才？如何建設這樣的人才隊伍和組織領導力？

6在自身風雨長路中，IBM深刻地認識到組織領導力是貫穿戰略與執行的關鍵所有IBM的領導都必須意識到自己是信號的創造者--自己創造的信號會被復制。因此領導者必須以身垂范，示范他希望自己團隊展現的正確的領導行為。市場結果氛圍文化關鍵任務正式組織人才市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點業績差距機會差距差距戰略執行領導力價值觀7在共性的領導力模型之外，整個組織各個層級的領導團隊充分正確地發揮他們這個層級所應該發揮的領導作用，肩負起他們必須承擔的領導責任要擁有貫穿戰略到執行的組織領導力，還需要組織中每個層級的領導者都清楚地知道組織對他們所在層級的期望和他們應該扮演的角色擁有承擔起這些責任所必需的關鍵核心能力被激勵持續展現組織期望的領導行為并真正扮演好各自的角色要產生這樣的領導力最有效的方式是協助好領導發展領導，由此打造組織領導力的關鍵首先是打造一支高質量的高層領導團隊。從管理業務群到管理企業從管理業務到管理業務群從管理部門到管理業務從管理他人到管理經理和部門從管理自己到管理他人8項目背景與綜述華為領導力項目概述什么是組織領導力？為什么組織領導力發展如此重要？華為需要什么樣的領導人才？如何建設這樣的人才隊伍和組織領導力？

9CGM、KAM的角色、能力和經驗要求，成為華為澄清對GM類領導人才期望的參考，同時也已開始在PBC、SP、IDP、AAD的試點中發揮指導和牽引作用CGMKAM能力要求CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM經驗要求10反觀我們們自身領領導力發發展的經經歷，不不難發現現任何杰杰出的個個體領導導能力都都是通過過日常領領導行為為的改變變得以發發展，而而領導行行為的改改變是一一個需要要長期關關注的持持續的過過程領先企業業對領導導人才發發展的經經驗每個領導導者的能能力提升升和領導導行為改改變都是是天天在做做的，高高度個性性化的過過程越高層的的領導者者，自我認知知的不斷斷提升越越是其發發展的起起點，最能夠夠有效評評價并反反饋每個個人領導導力的是是其身邊邊的工作作團隊和和經理越高層領領導者越越需要廣廣域的領領導能力力，關鍵經驗驗的歷練練和積累累是其發展展最有效效的方法法，也是是驗證其其能力的的有效手手段CAREERGROWTH自我認知學習行動反饋反思自我認知知新的目標標11對于華為為目前大大多數的的CGM/KAM及后后備梯隊隊而言，，需要進進行三方方面的關關鍵“轉轉身”ManageoneselfManageothersFunctionalManagerManageManagersBusinessManager未來CGM/KAMGroupManager到更寬廣、、更長遠遠地思考考戰略到與公司及及他人有有效的戰戰略協同同到全面考慮慮從戰略略到執行行的要素素一個更高高、更廣廣、更深深的戰略略制定和和推動者者一個更有有效的人人才與團團隊的領領導者到培育組織織到”培養英英雄”到肩負傳承承華為文文化的責責任從管理組織織從”個人英英雄”從遵從華為為文化一個對客客戶更有有價值的的合作伙伙伴到站在CEO角度度思考客客戶的業業務到更獨立地地管理客客戶高層層關系到營造與鞏鞏固與客客戶的長長期合作作從站在CTO角度度理解客客戶需求求從依賴于內內部支持持從完成銷售售任務從相對局部部短期地地理解戰戰略從關注本職職能單元元的戰略略從籠統考慮慮戰略關鍵領導導能力的的發展12組織領導導力的發發展是組組織對自自身領導導人才的的期望，，管理機機制，發發展手段段綜合發發揮作用用的結果果，銷服服項目為為在華為為建立這這樣的組組織領導導力發展展體系，，奠定了了基礎繼任管理理組織層面面做好干干部梯隊隊建設，，用好干干部人員管理理主管管好好人，帶帶好隊伍伍人才發展展人才管理理領導人才才要求人才管理理機制的的學習使使能例如針對對PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培訓，，輔導，，PARR等人人才轉身身手段核心項目目-戰略略轉身CMDP優化-隨時隨隨地的混混合式學學習資源源績效管理理PBC經理人反反饋MFP繼任計劃劃SP高層個人人發展計劃劃IDP年度干部部任用決策策AAD聚焦組織織能力提提升創造直接接積極的的業務影影響融合人才才使用與與發展13議程項目背景景與綜述述人才要求求人才管理理與人才才轉身3.1人人員管管理與人人才轉身身3.2繼繼任管管理與人人才轉身身3.3銷銷服總總體推廣廣計劃總結143.1人人員管管理與人人才轉身身人員管理理的核心心理念華為經理理人反饋饋計劃（（MFP）績效管理理優化（（PBC）15管理者對對于成功功（或失失敗）的的影響：：影響績績效的兩兩個變化化因素57%43%理性的承承諾情感的承承諾績效來源源1:直接績效效使能因因素57%的績效提提升來自自于向員員工提供供與工作作直接相相關的信信息、經經驗與資資源績效來源源2:對于高績績效的態態度43%的績效提提升來自自于員工工態度的的提升：：員工對對工作、、團隊、、管理者者與組織織的承諾諾程度總體績效效提升績效提升升：類型型和比重重高績效的的核心態態度：理性和情情感的承承諾員工對于于他們的的工作，，主管，，團隊或或組織的的重視、、欣賞和和相信程程度。員工對于于主管、、團隊、、組織是是否關注注員工利利益的信信任程度度（例如如：收入入、發展展和職業業）16管理者組織員工建立高績績效組織織績效管理理系統標準公正,與與組織織目標的的一致系統架構構績效文化化鼓勵,管管理風風險承擔擔創新,信信息管管理與員工互互動賦能––信息息,資資源,技技術與與解決問問題清楚,一一致的的期望評價肯定做得得好的方方面找出改進進與提升升需求制定提升升計劃反饋公正,準準確,及時時日常工作作了解并喜喜愛了解自身身工作對對組織成成功的貢貢獻認可機會能夠發揮揮優勢的的機會技能與能能力以身作則則能力，經經驗誠信，公公正17員工主管日常工作團隊與同事組織管理者的的雙重角角色有效主管管的雙重重職責員工主管角色1管理員工工的工作作與績效效主管必須須首先要要關注和和處理好好最能影影響員工工績效和和承諾的的日常工工作角色2管理員工工與組織織的關系系為確保績效效和保留留的最大大化，主管必必須使員員工與更更大范圍圍的組織織建立起起情感承承諾紐帶帶，這樣樣才能使使員工更更加自愿愿付出努努力并愿愿意留下下給予公正正、準確確的非正式反饋績效評估估中強調調員工的的長處澄清績效效期望因才適用用提供幫助助,面對日常常工作中中的挑戰戰放大正面面,過濾負面面連接員工工與組織織的成功功,尋求共贏贏推動績效效文化幫助員工工建立有有效關系系網兌現對員員工個人人發展的的承諾10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention實現最大大化員工工績效和和保留的的10項策略18績效管理理階段績效管理理流程業務目標標：與與公司的的戰略重重點相一一致，符符合公司司的價值值觀人員管理理目標：：怎怎樣有效效地領導導員工，，并創造造一個讓讓人才脫脫穎而出出的管理氛圍圍3.發發展目標標：增強強你實現現業務目目標和/或人員員管理目目標的能能力中期評審審當前的工工作成果果以及從從現在到到年終的的工作重重點和下下一步計計劃為了在工工作中成成功，必必須滿足足哪些期期望有關幫助助員工實實現近期期與遠期期職業目目標的技技能與經經驗如果需要要的話，，記錄有有關的行行動計劃劃，并確確定下一一次會議議非正式反反饋員工或經經理均可可以發起起評審總體評估估-結結果果與行為為目標設定定結果應用用-薪薪酬酬福利與與職業發發展教練式輔輔導績效跟蹤蹤與反饋饋評估決策策獎賞績效管理理是人員員管理中中最核心心的工作作，它是是一個管管理過程程19績效管理理旨在確確定頂級級與末級級教練式輔導培訓機會分派輔導員頂級人才20%發展機會為其創造出現在高級管理層面前的機會保留項目輔導末級10%警告信績效提高計劃管理層令其離職教練式輔導警告信管理層令其離職積極性與與態度技能與能能力高高低20頂級人才才管理識別溝通職業計劃劃工作安排排輔導高層面談談/圓桌桌會議任命重要要崗位/發展崗崗位薪酬是否否具有競競爭力？？有何晉升升計劃？？主動性的的保留計計劃辨別有資資格的備備選人員員預防重大大損失內部/外外部管理理層發展展&高高層發展展計劃外派高級行政助助理等選用育留21低績效者管管理PBC/IDP教練式輔導導績效提升早期職業評評估中期回顧改進計劃離職識別22職業生涯與與能力提升激勵與保留留績效管理績效管理作為人員經經理，做好好績效管理理是最具挑挑戰的工作作之一，但但也是收獲獲最大的工工作之一。。幫助下屬屬設定明確確的績效目目標、提供供有效的反反饋、指導導下屬提升升績效、評評估績效和和管理低績績效的員工工是人員經經理做好績績效管理的的幾個關鍵鍵環節。23人才不滿；低于于期望的績績效；沒有有判斷力自我激勵的的員工自然地被激激勵的員工工主管可以激激勵的員工工高績效者?人才等于高高績效者嗎嗎？24激勵具有3個方面面需要成長需求生存需求社會關系需求被滿足被滿足未被滿足未被滿足個人行為績效表現回報期望實現手段動機=期望望x實現手段x效價公平–認認知游戲戲對比我的投入我的產出參考他人的的投入參考他人的的產出期望25三種不同導導向的動機機尋求成就實現挑戰性性的目標對于反饋的的強烈需要要成就意識維系良好關關系愿與他人互互動得到他人喜喜愛善于團隊合合作希望有重大大、有效的的影響對發揮領導導作用的強強烈需要注重個人地地位與聲望望以成就感為為導向以權力感為為導向以關聯感為為導向26外激勵因素素內激勵因素素1.考慮漲工資資、獎金與與晉升。2.如果員工不不勝任工作作，考慮令令其離職或或調到不同同的崗位。。3.組織業余娛娛樂活動，，建立同事事友愛與團團隊精神。。4.給業績優秀秀者以休假假時間。5.提高福利例例如股權、、健康保險險承保比例例、休假天天數等。6.召開全體會會議或舉行行全體活動動，傳達公公司的構想想與目標。。7.進行調查以以評估員工工的士氣，，并向他們們征求關于于公司怎樣樣經營得更更好的意見見。8.在員工經常常可以看見見的地方張張榜征求對對公司構想想的意見。。9.更新并告知知員工公司司階段目標標、成就等等信息。10.創立吸引和和保持員工工的福利，，例如：洗洗衣服務、、現場日托托、早餐會會或午餐會會上的免費費餐飲等。。激勵因素：：從被激勵勵到自我激激勵1.詢問員工在在工作中存存在哪些令令人滿意和和令人不滿滿的地方。。2.讓員工對其其工作質量量負更大責責任。3.將合格的員員工指定為為其領域內內的專家，，并鼓勵其其他同事向向其咨詢難難題。4.讓員工們決決定如何履履行其工作作職責，保保證工作按按時完成。。5.邀請員工承承擔從未承承擔過的、更困難的任任務。6.向員工分派派更專門的的任務，使使他們成為為專家。7.鼓勵員工彼彼此報告工工作進展，，而不僅僅僅向你報告告。8.為員工提供供更大的資資源控制權權，幫助其其履行工作作職責。9.讓員工為整整單元的工工作負責（（例如，一一個產品模模塊、客戶戶關系、一一個行政流流程）。10.保證員工直直接從內外外部客戶獲獲取關于其其產品質量量或服務質質量的反饋饋。27優秀的績效效管理所達達到目的績效管理的的最終目標標并非使員員工達到期期望的績效效，而是使使他們出于于意愿而愿愿意付出超超越職責的的努力。——杰克韋爾奇績效管理的的目的是什什么？28激勵：是所有內在在和外在動動力的總和和，也是行行為的動力力和方向，，并且決定定了行為的的持續性激勵的三個個方面：需要，期望望，公平-認知游戲戲三種動機：：成就感，關關聯感，權權利感從被激勵到到自我激勵勵總體績效提提升的來源源：直接績效使使能因素-57%，，對于高績績效的態度度-43%驅動員工績績效最重要要的因素：：非正式反饋饋，承擔風風險，正式式審核中對對績效優勢勢的強調，，員工對績績效標準的的理解績效管理過過程：目標設定，，教練式輔輔導，績效效評價，結結果應用人員管理理理念總結追求卓越績績效激勵保留高高績效員工工293.1人人員管理與與人才轉身身人員管理的的核心理念念華為經理人人反饋計劃劃（MFP）績效管理優優化（PBC）30為了更有效效的提升各各級主管人人員管理的的有效性，，華為需要要建立一套套系統，一一致的方法法，在全球球范圍內的的華為主管管中建立對對卓越人員員管理的期期望期望優秀經經理呈現的的七項行為為確保員工理理解他們的的工作如何何對華為的的戰略、市市場成功以以及所在組組織的目標標產生貢獻獻.以身作則，，設定清晰晰的績效標標準，以尊尊重的方式式提供坦率率的反饋，，并積極極管理低貢貢獻者.識別員工層層面以及團團隊層面的的杰出貢獻獻者.確保高績效效文化，鼓鼓勵下屬表表達不同觀觀點，傾聽聽員工，解解決他們的的問題并幫幫助員工在在華為成功功在所有員工工中培育團團隊精神與與包容性––跨地點點、文化以以及區域––并推動動華為價值值觀.鼓勵員工創創新，并支支持應當付付諸實施的的想法.教練、指導導并發展與與你一同工工作的人，，持續幫助助每一個員員工設定清清晰的發展展目標與計計劃.管理是管理理他人的認認知了解員工眼眼中的自己己，提升自自我認知，，是每個主主管提升自自身人員管管理有效性性最有效的的方法31基于與華為為SSST領導團隊隊的充分研研討，設計計了華為的的經理反饋饋調研問卷卷華為經理人人反饋調研研問卷11個打分分問題：10個問題與““優秀經理理七項行為為有關”1個問題為總總體評價4個開放問問題，鼓勵勵員工提供供直接建議議1.經理幫幫助我了解解自己的工作如何為華為為的戰略以及及我們組織織的目標做出貢獻。2.經理以以尊敬的方方式向我提提供清晰的的建設性業績績反饋，以幫助我我更好地工工作。3.經理在在我需要支支持時能幫幫助我排憂解難。4.經理對對我所做的的貢獻表示示很欣賞。5.經理的的言行舉止止值得我信任（例如，傾傾聽和考慮慮不同的觀觀點，公平平公正，持持續跟進，，恪守承諾諾）6.經理會會根據需要要幫助我在不同的組組織和地理理區域之間間進行協作。7.經理鼓鼓勵我持續改進工作。（例例如，嘗試試更好的方方法工作，，支持我的的新想法，，并愿意承承擔一定風風險）8.經理和和我一起，，幫助我培培養自己的的專業知識識并朝著自己的職業業目標前進。9.經理鼓鼓勵我表達達不同的觀觀點，和我我之間的“雙向”溝溝通非常有效。。10.經理理在所有員員工中培育育團隊精神神與跨地域域/文化的的包容性，，其決策和和行為體現現了華為的價值值觀。11.總的的來說，你你覺得自己己的直線經經理的人員員管理水平平如何？問題一：怎怎樣才會使使你的經理理工作更加加出色？請請舉例說明明。問題二：你你的經理怎怎樣才能加加強你對華華為的貢獻獻、改善你你的工作滿滿意度或者者激勵你努努力工作？？請舉例說說明。問題三：目目前你的經經理花多大大精力在人人員管理、、培養團隊隊方面？你你的期望是是多少？問題四：你你認為你的的經理可以以在哪些工工作上更多多地對你進進行授權？？32MFP對每每個參與者者個人帶來來的價值，，是一次從從自我認知知，到激發發反思，嘗嘗試改變，，再到獲得得支持，明明確行動計計劃的寶貴貴的“轉身身”體驗自我認知收到下屬真真實具體的的反饋報告激發反思解讀自己的的報告，準備反饋會議議嘗試改變MFP反饋會會議，開始傾傾聽下屬的心心聲，邀請下下屬幫助自己己的轉身獲得支持規劃行動反饋會議得到到下屬坦誠的的建議和支持持，明確有針針對性的行動動計劃一位試點主管管的MFP反饋饋示例中東管理團隊隊對MFP試點點的反饋和感感受33業績反饋欣賞鼓勵持續改進工作作個人能力與職職業發展不同觀點，雙雙向溝通團隊和跨文化化我的報告和我我從中的發現現MFP對參與與主管的價值值：一位位試點主管的的MFP示例例自我認知激發反思嘗試改變獲得支持規劃行動34MFP的定位位反饋可簡單定定義為與某人人溝通其行為為。反饋不是是評價。“我們施與別別人最大的恩恩惠不在于分分享我們的財財富，而在于于發現對方的的財富。”MFP的結果果僅用于幫助助主管的個人人提升華為經理人計劃反饋35MFP流程1.發送MFP啟動函干部部MFP負責人被反饋人（主管）反饋人（所有直接下屬）2.向反饋人發送MFP邀請函3.完成在線的問卷調查4.收到系統生成的反饋報告5.分析反饋報告的結果，準備召開反饋會議在線問卷__________6.召開MFP反饋會7.制訂個人學習提升計劃MFP啟動函MFP邀請函反饋報告__________員工反饋經理反饋會議議提升計劃與行行動36富有成效的MFP反饋會會是讓MFP帶來價值的的最核心的環環節，其中片片總地總MFP反饋會議議的質量對MFP推廣成成效具有關鍵鍵影響事項特點說明員工出席人數4人以上4人以下時,反饋會議的氣氛明顯不活躍方式面對面電話會議形式影響其互動和氛圍準備工作充分要仔細研讀反饋報告,并用自己的語言總結反映出的個人優勢和不足開場營造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達自己對反饋報告的理解會中認真聆聽、適時引導尤其是對偏離主題及過多反饋“主管優點”的引導會結束清晰總結，行動具體總結概括員工反饋的主要觀點，并清晰表達自己后續行動計劃會后承接后續行動對于后續行動計劃要有明確的后續行動安排，并放入自身日程，認真落實富有成效的MFP反饋會議特點點準備要充分、、開場要真誠誠、過程要聆聆聽、結語要要清晰、后續續要承接”37MFP在中東東地區的試點點成功來自中中東地區各級級主管的高度度重視和坦誠誠溝通，這為為我們在銷服服的全面推廣廣提供了借鑒鑒開放心態對待待反饋報告結果果主動與員工分享個人報告告真誠與員工溝通討論論行動計劃積極制訂和執行行動計劃劃員工積極參與與MFP反饋饋工作，問卷卷反饋率為83%因反饋下屬人人數不夠的主主管，主動再次邀請請下屬參與，，力求生成個人人反饋報告積極從自身分分析問題，能能做到正確對對待反饋結果果無論自身的報報告結果在什什么相對水平平，主管都能能做到將自己己原始報告與與員工主動分分享，包括自自己的“紅的的”部分和““與組織得分分”比較圖主動邀請存在在矩陣匯報關關系員工參與與反饋會，更更大范圍聽取取意見主動與員工提提前溝通反饋饋會的目的意意義，消除員員工顧慮反饋會議前，，準備充分以平等心態與與員工共同探探討存在問題題及解決建議議主動分享“個個人對于關鍵鍵事件的想法法”認真對待員工工提出的建議議，并做出承承諾，提出具具體的行動改改進計劃MFP試點主主管383.1人員員管理與人才才轉身人員管理的核核心理念華為經經理人人反饋饋計劃劃（MFP）績效管管理優優化（（PBC））39華為PBC與業業務管管理緊緊密聯聯結，，有效效支撐撐了年年輕的的華為為在過過去幾幾年的的高速速業務務發展展，同同時其其在實實踐過過程中中面臨臨的挑挑戰，，也在在全球球化運運營和和市場場占領領過程程中逐逐步顯顯現華為PBC的優優勢結果導導向，與組組織績績效目目標緊緊密連連接，，自上上而下下層層層分解解，成成為強強有力力的業業務管管理工工具充分體體現了了華為為的““賽馬文文化”PBC聚焦焦短期期組織織績效效目標標，一一貫到到底，，指令令清晰晰，時時效性性高，，驅動了了整個華華為的的高速業業務成成長和和高執執行力力華為PBC面臨臨的挑挑戰1.定定位與目標標3.評評估方式與與結果應應用2.評評價流程與動作作PBC定位位和目目標設設計尚尚需進進一步步澄清清績效評評價方方法、、流程程和動動作有有待規規范4.三個溝通PBC目標標設定定、輔輔導反反饋和和評價價結果果三個個環節節的溝溝通都都沒有有到位位PBC評級級沒能能激勵勵大多多數員員工PBC評估估周期期與結結果應應用未未能向向員工工傳遞遞清晰晰一致致的績績效標標準對低績績效員員工的的識別別和管管理有有待加加強40在現狀狀分析析中發發現，，華為為PBC的的挑戰戰既有有設計計方面面的原原因，，也有有執行行方面面的原原因，，PBC優優化需需從直直線經經理““賦能能”和和設計計改進進兩個個方面面同時時推進進根源分分析組織上上下沒沒有就就PBC的的定位位、功功能和和整個個過程程形成成共識識PBC設計計方面面的原原因各級經經理的的“賦賦能””跟不不上業業務的的快速速發展展PBC執行行中的的走樣樣設計執行設計改改進定位澄澄清評價周周期等級設設置和和比例例分布布目標結結構與與設定定流程程評價流流程與與工具具直線經經理充充分賦賦能統一認認識針對性性培訓訓自上而而下，，實施施輔導導41設置目目標SP和和BP各級主主管述述職設置目目標設定體體現個個人貢貢獻和和全面面績效效的個個人績績效目目標華為PBC優化化的起起點是是初步步澄清清目前前華為為績效效管理理各環環節在在業務務運作作管理理與個個人績績效管管理中中的位位置，，從而而使PBC真正正成為為人員員管理理的核核心工工具企業績績效個人績效管管理業務運作管管理設置目標周報/月報組織績績效評議設置目標溝通反饋績效評價結果運用季度審視資料來來源：：IBM內內部資資料分分析業務回回顧：：業務單單元業業務簡簡報與與例會會交付業業務財財務簡簡報與與例會會績效評評價比對個個人全全面績績效目目標的的完成成情況況，審審慎考考慮相相對貢貢獻，，進行個個人績績效評評級溝通反反饋定期進進行PBC完成成情況況回顧顧與溝溝通個人調薪個人獎金職位晉升…業務單元季度薪酬包，年度薪酬包和獎金包組織績效評議月度組織績效考核－現行的月度PBC簡報季度組織績效考核－現行對組織負責人的季度PBC考核年度組織績效考核華為組組織績績效管管理華為個個人績績效管管理42基于銷銷服SSST的的研討討，我我們將將從方方法、、流程程、直直線經經理““賦能能”三三個方方面推推動PBC優化化工作作改進領域方法流程直線經理“賦能”目標設置和評價PBC目標結構由W-E-T調整為：

業務目標人員管理目標個人能力提升目標PBC評價：

直線經理績效評價表規范流程：目標設定流程績效評價流程深入理解PBC的定位和PBC管理全過程如何與員工溝通并指導員工設置有挑戰性的目標如何采用標準工具和步驟評價員工績效如何與員工進行評價結果的溝通考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：考核周期由季度變為季度回顧、半年和年度評價規范流程：-規范半年全員績效溝通、季度重點績效溝通如何做好年中全員績效反饋溝通如何做好季度回顧和溝通等級設置和比例分布等級設置和比例分布：由ABCD四檔調整為AB+BCD，C檔定位于真正的績效待改進員工年度評價與季度打分的結果應用調整規范流程：-

低績效員工績效改進計劃流程（PIP）如何有效管理低績效員工，執行PIP計劃43華為銷銷服PBC的考考核周周期、、結果果分檔檔、強強制比比例和和結果果應用用需要要解決決的問問題激勵大部分人識別和管理低績效員工向員工傳遞清晰一致的績效期望，澄清“C”的定位困惑便于員工與經理之間充分的績效溝通賦予直線經理更多管理靈活度在相對充分的周期內，反映員工的全面績效表現44現狀季度考考核直線經經理溝溝通重重點2009年年推廣廣實施施方案案：考考核周周期（（適適用CGM以上上）季度考考核季度考考核季度考考核★年度綜綜合評評議推廣實實施施方案案季度回回顧半年考考核季度回回顧全年考考核★直線經經理溝溝通重重點由原來來一年年五次次（4+1），，優化化簡化化為半半年度度，一一年兩兩次。。PBC內容容修正正需重點點關注注的人人群PBC內容容過程輔輔導考核結結果PBC內容容過程輔輔導考核結結果PBC內容容過程輔輔導考核結結果PBC內容容過程輔輔導考核結結果PBC內容容過程輔輔導考核結結果PBC內容容過程輔輔導考核結結果PBC內容容修正正需重點點關注注的人人群452009年年推廣廣實施施方案案：考考核等等級與與比例例（（適用用全員員）AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%現狀推廣實實施方方案在原來來A、、B、、C、、D的的基礎礎上，，增加加一個個檔次次“B+””；A與B+比比例之之和原原則上上不超超過人人員的的50%；；以上上比例例分布布適用用于50人人以上上的團團隊；；PBC評價價重點點抓兩兩頭，，上級級主管管評議議A、、C，，B+、B放權權給直直接主主管；；考慮通通過薪薪酬包包預算算等方方式，，加強強業務務體系系主管管自我我約束束。卓越貢貢獻者者TopContributor高于平平均貢貢獻者者Aboveaveragecontributor扎實貢貢獻者者Solidcontributor較低貢貢獻者者，績績效待待改進進Amongthelowestcontributors,needtoimprove不滿意意Unsatisfactory46績效改改進計計劃（（PerformanceImprovementPlan）是是主管管解決決員工工績效效沒有有達到到預定定目標標的工工具，，并同同時幫幫助員員工獲獲得提提升績績效的的機會會PIP的目標對公司驅動高績效文化使公司有辦法管理低績效員工遵守法律法規最小化員工關系風險對主管一個幫助經理識別低績效的工具擁有專業的管理低績效員工的方法最小化潛在的員工關系問題和爭端對員工理解PIP的方針和流程獲得提升績效以達到期望的機會保障合法權利47華為銷銷服PBC的目目標設設定和和績效效評價價需要要解決決的問問題目標設定和績效評價牽引員工的全面績效規范目標設定和績效評價流程，幫助主管與員工更有效的績效溝通績效目標和評價更體現“個人”績效承諾的定位賦能直線經理讓PBC成為有效的人員管理工具為主管和員工提供更清晰合理的目標設定與評價工具48華為08年年部分分CGM目目標結結構與與建議議的優優化后后目標標結構構對照照一、WIN

1.經營指標（網絡KPI，終端KPI）2.市場目標二.個人年度關鍵舉措1.個人年度市場目標（戰略訴求、山頭目標）2.個人年度管理目標（高層客戶管理、團隊建設等）三、個人年度團隊合作跨國大、小T的運作中配合相關代表處、地區部實現符合公司整體利益的目標，包括***。一業務目標

關鍵結果性目標－WIN1.經營指標（網絡KPI，終端KPI）2.市場目標個人關鍵舉措（共6－8項）1.個人年度市場目標（戰略訴求、山頭目標，高層客戶管理等）2.個人重點關注項目（重點交付項目等）3.個人年度組織建設與管理改進目標（財務流程梳理，交付流程改進等）二、人員管理目標（共3－4項）根據各自負責組織的挑戰，設定目標三、個人能力發展目標（2－3項）為完成業務及人員管理目標，個人的能力提升目標2008年年部分分CGM目目標結結構2009年年優化化后目目標結結構49規范目目標設設定流流程1.承承接接關鍵鍵組織織目標標，并并在關鍵舉舉措部部分主主動設設置挑挑戰性性目標標2.發發送送自己己的PBC給下下級，，并對對下屬屬提出出真實的的關鍵鍵目標標與期期望5.承承接關關鍵組組織目目標，，并在在關鍵鍵舉措措、人人員管管理和和能力力提升升部分分主動動設定定目標標6.上上下下溝通通并達達成共共識7.調調整整完善善自己己的PBC目標標直接主主管（如CGM）下級（如交交付副副代表表）業務線線或職職能主主管（如地地區交交付副副總））3.設設定業業務線線/職職能線線目標標，并并分解解僅適用用存在在雙重重匯報報關系系的員員工4.溝溝通通業務務線/職能能線下下達的的目標標8.上上下下溝通通，簽簽字確確認PBC目標標事先溝溝通，，達成成共識識50規范直直線經經理對對下屬屬進行行績效效評價價的方方法與與工具具模板板評價方方法說說明：：首先確確定績績效等等級A的員員工在在關鍵績績效指指標(WIN)部分分得分基基準值值。對于于在上上述得得分基基準值值以上上的員員工，，a)根據個個人關關鍵舉舉措、、人員員管理理等目標標完成成情況況，進進行綜合評評議，確定等等級為為A的人選選，如必要要，并對員員工在在關鍵鍵事件件中的的表現現進行行補充充說明明;b)其余余人員員如無無其他他異常常表現現，通通常確確定為為B+。其次，，確定定績效等等級為為C的的員工工在關關鍵績績效指指標(WIN)部分分的得得分上上限，對于范范圍內內員工工，根根據個個人關關鍵舉舉措、、人員員管理理以及及關鍵鍵事項項中的的表現現，確確定C的人人選，，其余余人員員確定定為B。對于其其他人人員，，由經經理做做出B或B+的的判斷斷，其中中如果果WIN部部分突突出，，但其其他項項完成成得明明顯不不好，，則評評定為為B；；如果果WIN部部分不不很突突出，，但其其他部部分完完成得得出色色，也也可以以評為為B+。PBC直線線主管管評價價示意意表員工姓名級別崗位業務目標人員管理目標（＋＝－）個人能力提升目標（＋＝－）建議評價等級必要的關鍵事件說明關鍵績效指標得分（WIN）個人關鍵舉措（＋＝－）個人市場目標個人重點項目個人年度組織建設與管理改進目標該部分整體建議評價等級AA20銷售副代表100＝＝＋＝＋＋BBB19交付副代表90＋＋＋＋＋＋A51總結而而言，，本次次PBC優優化重重點推推動三三個方方面的的轉變變從強力力拉動動短期期業務務目標標到兼顧顧短期期與中中長期期戰略略性舉舉措，，并推推動組組織的的全面面健康康發展展和管管理改改進從有效效傳導導組織織業務務壓力力的業業務管管理工工具到區分分組織織績效效和個個人績績效，，聚焦焦人員員管理理過程程，使使PBC成成為人人員管管理的的核心心工具具從關注注考核核結果果、實實時回回饋員員工的的業績績貢獻獻到重視視績效效管理理過程程的動動作規規范，，并賦賦能人人員經經理，，實現現識別別高績績效、、激勵勵大多多數員員工的的目標標52人才管管理Quickview示示例SAMPLE53人才管管理PARR示示例SAMPLE54議程項目背背景與與綜述述人才要要求人才管管理與與人才才轉身身3.1人人員管管理與與人才才轉身身3.2繼繼任管管理與與人才才轉身身3.3銷銷服總總體推推廣計計劃總結553.2繼繼任管管理與與人才才轉身身繼任管管理的的核心心理念念繼任計計劃（（SP）高層個個人發發展計計劃（（IDP））年度干干部任任用決決策（（AAD））56繼任管管理4大關關鍵任任務為了確確保有有效進進行繼繼任管管理并并發展展一支支高質質量的的領導導人才才儲備備隊伍伍，繼繼任管管理必必須解解決四四個基基本繼繼任風風險空缺風險怎樣找到一個合格的繼任人？準備度風險怎樣發展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色?過渡風險如何確保內部提升和外部引進的領導成功轉型?匹配風險PortfolioRisk怎樣確保合適的人才在正確的時間放在適當的崗位上？57為實現現對崗崗位空空缺風風險的的有效效管理理，需需要準準確理理解人人才與與戰略略的關關系組織戰戰略人才供供給業務生生命周周期的的演變變組織生生命周周期產業生生命周周期經濟周周期業務需需求的的根本本性轉轉變破壞性性的技技術世界性性的大大事新的競競爭對對手計劃內內的業業務轉轉型進入新新的市市場拆分引入新新的產產品線線高管離離職預料之之外的的流失計劃內內的離職非自愿愿的解聘外部人人才供供給的變化化對外部部市場場的可可見度度吸引外外部人才的的能力力必要技技能的的可獲獲取性性內部人人才梯梯隊人才梯梯隊的發展篩選的的時間間范圍圍關鍵的的領導崗位58迫于填填補空空缺崗崗位的的壓力力，企企業往往往匆匆忙選選擇了了錯誤誤的人人選，，而這這一成成本高高于崗崗位空空缺帶帶來的的風險險不決策策VS錯錯誤誤的決決策：：崗位位空缺缺的成成本VS選選錯繼繼任人人的成成本高低對業務務的成成本崗位空空缺的的成本本填補崗崗位的的時間間崗位空缺帶來的相對的高成本促使企業草率地填補空缺……從長遠來看，填補了錯誤的人選帶來的成本更高59繼任管管理4大關關鍵任任務為了確確保有有效進進行繼繼任管管理并并發展展一支支高質質量的的領導導人才才儲備備隊伍伍，繼繼任管管理必必須解解決四四個基基本繼繼任風風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業務造成深遠負面影響，繼任管理必須優先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。60管理準準備度度風險險AccelerateFullBusinessExposure加速對整個業務的的曝光度度ProvideNeededDevelopmentExperiences提供必必要的的發展展經驗驗BalanceShort-TermBusinessRiskwithLong-TermDevelopmentBenefit平衡短短期業業務風風險和和長期期發展展利益益EnableEnterprise-WideMovement企業范范圍內內的跨部門門流動對繼任任人關關鍵經經驗的的發展展可以使使組織織降低勝勝任差差距的的風險。61繼任管管理4大關關鍵任任務為了確確保有有效進進行繼繼任管管理并并發展展一支支高質質量的的領導導人才才儲備備隊伍伍，繼繼任管管理必必須解解決四四個基基本繼繼任風風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業務造成深遠負面影響，繼任管理必須優先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，組織應在他們的職業生涯的早期就要提供獲得不同關鍵經驗的發展機會，鼓勵跨部門人才流動62設計相相應的的手段段，幫幫助高高層領領導者者識別別轉型型時必必須作作出的的行為為改變變為外聘的領導者掃除障礙管理外聘領導者的期望值識別內部的晉升轉型需求識別轉型挑戰確保候選人上任前的轉型發展63晉升道路路上的轉轉型要求求基本準則則危險征兆兆以您的技術術專長為榮，壓制下屬事必親躬躬，過分分追求完完美無法真正正授權缺少輔導導下屬雇用低于于標準的的員工個人成就就導向難以接近近了解不同同層級之之間的差差異管理他人人上的時時間增多多思維拓寬寬，相互互關聯性性。協同配合合在缺乏充充分數據據支持的的情況下下作決策策授權未來與現現在的平平衡64繼任管理理4大關關鍵任務務為了確保保有效進進行繼任任管理并并發展一一支高質質量的領領導人才才儲備隊隊伍，繼繼任管理理必須解解決四個個基本繼繼任風險險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業務造成深遠負面影響，繼任管理必須優先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，組織應在他們的職業生涯的早期就要提供獲得不同關鍵經驗的發展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉型需求，在新領導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領導者脫軌帶來的風險。65在錯誤的的崗位、、錯誤的的時間、、錯誤的的工作上上任用了了錯誤的的人選，，所帶來來的后果果……ExecutiveLeverage高高管管能力的的發揮15%33%“AskingTooMuch?”“UntappedOpportunity?”能力發揮的最佳點研究表明明，許多組織在用人決決策上沒有效率率。沒有充充分發揮揮人才的的能力，，無法滿滿足崗位位與個人人需求。。角色轉變變以及關鍵鍵能力或或經驗的的缺失角色復雜雜度的提提升帶來來了一些些“不可可能完成成”的工工作無適合的的后備人人選................66AAD的的核心理理念，即即AAD三部曲曲確保干干部和組組織能力力支撐業業務目標標實現通盤考慮慮集中決策策，最優優配置跟蹤使能能通盤考慮慮，確定定關鍵崗崗位，形形成AAD方案案初步建建議根據戰略略重點、、業務目目標及執執行策略略，思考考組織和和干部策策略明確需要要通盤考考慮的關關鍵崗位位，包括括一定層層級之上上的管理理崗位和和至關重重要的業業務崗位位思考崗位位對干部部的需求求通盤考慮慮每個關關鍵崗位位的若干干潛在干干部人選選集中性任任用決策策以實現現最優配配置高質量的的AT集集體決策策，關注注組織能能力建設設先看崗位位需求，，人崗匹匹配––候選選人適合合這一特特定崗位位需求最終決策策應基于于候選人人的優勢勢，只有有運用其其優勢才才能對組組織績效效產生積積極結果果侯選人的的弱點不不應是選選擇中的的重點考考量，除除非其弱弱點是限限制因素素最優配置置是相對對概念，，重在領領導團隊隊的深入入溝通與與共識把晉升和和發展的的機會給給最好的的人才，，將填補補空缺崗崗位的討討論轉變變為專注注于組織織能力建建設的積積極研討討鼓勵跨部部門人才才流動來來提升組組織協同同促成基于于事實的的坦誠討討論，避免印印象和偏偏見影響響決策著力跟蹤蹤使能和和任用風風險管理理，提高高任用成成功率，，確保組組織能力力提升充分準備備的高質質量上崗崗談話任用風險險管理-周邊干干部溝通通，持續續跟蹤及及時修正正錯誤決決策關鍵崗位位新任干干部轉型型期使能能計劃，，幫助其其90天天過渡期期，適應應新環境境、建立立信任，，成功轉轉型67繼任管理理4大關關鍵任務務為了確保保有效進進行繼任任管理并并發展一一支高質質量的領領導人才才儲備隊隊伍，繼繼任管理理必須解解決四個個基本繼繼任風險險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關鍵領導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業務造成深遠負面影響，繼任管理必須優先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，組織應在他們的職業生涯的早期就要提供獲得不同關鍵經驗的發展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉型需求，在新領導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領導者脫軌帶來的風險。人事決策至關重要，它決定了組織的未來績效。必須認真慎重。681234繼任計劃劃流程繼任人使使能支持組織織目標空缺風險險準備度風風險過渡風險險任用風險險組織必須須確保繼任管理過程中更更有效地地保護業業務不會受到到由于核心人才才離開而帶來的的損失。繼任管理理必須給給后備提提供加速速發展經經驗的機機會，縮縮短他們們到峰值值表現所所需的時間。盡快地使使繼任人人融入到到新的組組織，實實現成功功轉型，，避免脫脫軌。繼任管理理必須采采取一種種全面的的視角看看待人才才，不只只是健康康的人才才供給，，而且要要有效的的部署人人才。組織必須須確保建建立并且且有效的的執行繼繼任管理理，解決決上述4大繼任任風險。。有效的繼繼任管理理依賴于于成功的的管理四四大風險險693.2繼繼任管管理與人人才轉身身繼任管理理的核心心理念繼任計劃劃（SP）高層個人人發展計計劃（IDP））年度干部部任用決決策（AAD））70大客戶總總經理區域總經經理業務線總總經理繼任計劃劃的起點點是識別別關鍵崗崗位試點片區地區部跨國大T大代表處產品與解決方案交付與服務銷售產品行銷總裁辦干部部中小代表處財經-CFO一級子網產品與解決方案交付與服務銷售二級子網大代系統部BusinessDev商務MKT-CMO業務線總總經理地區大T系統部關鍵崗位位是對現現在的業業務運行行和未來來的業務務成長至至關重要要的崗位位這些崗位位的人才才流失會會給業務務造成重重大影響響通常向下下兩級，，對關鍵鍵業務領領域，可可能會向向下多看看一級個別情況況會包括括幾個特特殊崗位位－人才才稀缺的的崗位71繼任計劃劃將推動動各片區區、地區區部、系系統部等等業務單單元對繼繼任干部部梯隊的的全面盤盤點，目目的在于于切實推推動領導導團隊對對繼任干干部梯隊隊建設的的深入思思考職位崗位數現任

(已任命)Ready-nowOne-job-awayTwo-job-awayX1地區部X2地區部X3地區部X4地區X5系統部X片區繼繼任計劃劃數據基基礎明確關鍵鍵崗位盤點各關關鍵崗位位的繼任任梯隊規劃預期期干部變變動可輸出干干部討論高潛潛質干部部，明確確培養措措施考慮高潛潛質本地地干部的的培養計計劃繼任計劃劃總結明確戰略略和業務務發展對對干部梯梯隊建設設的需求求，及干干部梯隊隊特征制定地區區繼任干干部梯隊隊建設的的目標整整體策略略，和重重點個體體舉措制定后續續執行計計劃各地區部部對領導導人才隊隊伍的建建設進行了系系統的思思考72業務線總總經理業務線總總經理大客戶總總經理區域總經經理為了更有有效的牽牽引干部部流動，，在積累累經驗中中成長，，我們結結合關鍵鍵經驗模模型和試試點片區區的實際際崗位，，總結了了參考性性的干部部繼任與與培養路路徑試點片區地區部跨國大T大代表處產品與解決方案交付與服務銷售中小代表處CFO小代客戶群一級子網產品與解決方案交付與服務銷售二級子網子網銷售子網產品大代系統部子網服務子網產品子網銷售子網服務銷服總部擔當盈虧虧國際業務務管理管理多個個職能業務職能能，前線線后端營造外部部環境擔當盈虧虧國際業務務管理跨職能領領域積累累業務職能能，前線線后端無授權下下影響業業務客戶關系系培育人員管理理關鍵經驗驗：不等等于關鍵鍵崗位，，要有靈靈活性，，是干部部培養驗驗證的指指導2條業務務線經驗驗733.2繼繼任管管理與人人才轉身身繼任管理理的核心心理念繼任計劃劃（SP）高層個人人發展計計劃（IDP））年度干部部任用決決策（AAD））74高層領導導個人發發展計劃劃(IDP)是繼任干干部能力力提升的的助推器器，而不不是公司司對其職職位變動動的承諾諾書高層個人人發展計計劃(IDP)是一個幫幫助高層層能力提升升的工具，，它勾畫畫出個人人的優勢勢、興趣趣、目標標、待發發展能力力及相應應的發展展活動，，并與自自己的主主管根據據現實業業務環境境與條件件，達成成共識，，從而指指導高層層領導人人才更有有效的發發展并為為公司發發揮更大大的價值值個人發展計劃(IDP)我想到哪里去？我今天在哪里？我怎樣到那里？我做些什么能幫助我到那里？助推器推動能力、經驗的有效提升IDP組織需求個人需求才干激情Organization組織TalentPassionCareerBest75結合華為為實際，，華為高高層個人人發展計計劃力求求簡單實實用，并并已開始始在中東東北非的的試點中中展現價價值，我我們將逐逐步應用用個人發發展計劃劃更有效效的牽引引華為關關鍵領導導人才的的發展關鍵經驗評估關鍵能力評估目前崗位角色及所面臨的挑戰職業發展興趣學習發展活動計劃CGM/KAM的IDP224個人發展計劃13草擬IDP與直接主主管面談談IDP并在面面談后修修改提交交終稿執行并定定期回顧顧IDP執行情情況高層IDP實施施關鍵步步驟高層IDP的主主要內容容草擬面談執行763.2繼繼任管管理與人人才轉身身繼任管理理的核心心理念繼任計劃劃（SP）高層個人人發展計計劃（IDP））年度干部部任用決決策（AAD））77貼合華為為業務實實際，創創造性的的采用短短時間內內各級AT集中中討論審審議AAD方案案的流程程，有效效提高了了干部任任用決策策的效率率和質量量AAD準準備與啟啟動溝通通，草擬擬AAD討論稿稿地區部第第一輪AT會議議，形成成初步方方案AAD培培訓，研研討確定定AAD要則和和AT行行為規范范片區AT初審和和輔導地地區部AAD方方案地區部第第二輪AT會議議，達成成全部共共識片區AT審議決決策地區區部AAD與確確定片區區AAD方案流程步驟驟123456Week2Week1Week3-12.10Week3-12.11Week3-12.12Week3-12.13/14AAD試點點實施施主要活活動干部部部及AT電電話話啟動動會，，約1.5小時時地總和和三個個副總總裁在在干部部部長長支持持下，，準備備AAD討討論稿稿全部AT及及片區區地區區干部部部約35人參參與1天培培訓研研討1.培培訓AAD核心心理念念2.對對AAD要要則，，AT行為為規范范等充充分研研討并并達成成共識識片區AT對對各地地區AT的的AAD方方案提提供反反饋意意見和和輔導導，跨跨地區區溝通通協調調，5場各各約2小時時IBM專家家輔導導地區AT參參考片片區的的反饋饋意見見，完完善AAD方案案，達達成全全部共共識IBM專家家輔導導片區AT審審議決決策各各地區區部AAD方案案，并并確定定片區區AAD方方案，，6+1場，，各約約2小小時IBM專家家輔導導看清總總盤子子，形形成初初步方方案會后與與相關關各體體系溝溝通意意向，，達成成初步步共識識IBM專家家觀察察參與者者片區地地區AT干部部部人員員地區AT干部部部人員員片區AT地區AT干部部部人員員地區AT片區AT地總干部部部人員員片區地地區AT建議AT成員盡盡量采采取面面對面面會議議的形形式，，集中中5天完成成78通盤考考慮的的來年年組織預預期是是AAD方方案的的核心心內容容，這這使干干部的的最優優配置置成為為可能能=部門變變動=1年以內內現職職=3年以上上現職職=空缺崗崗位陸某(程程某)=09建議新新任(08現任)13=新崗位位王某-正=任命職職位（（正職職，副副職，，助理理）李某-兼=兼任此此崗位位=崗位晉晉升國家-B（陳某）銷售副總裁系統部-A李某（張某③）-副國家-C產品與解決方案副總裁周某-副XX地區部人力資源國家-A總裁辦法務趙某（）-助重大項目財經MKT劉某-副交付與服務副總裁國家-D王某-兼正國家-E系統部-B表示新新崗位位，建建議人人選劉劉某，，填綠綠色，，表示示變動