北大縱橫省信托投資公司

人力資源管理診斷報告

(第一階段)北大縱橫管理咨詢公司二零零二年一月導(dǎo)讀綜述員工的吸引員工的發(fā)展員工的激勵人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質(zhì)資源資本資源人力資源企業(yè)的發(fā)展能動性：通過調(diào)動其內(nèi)在能動性發(fā)揮作用人力資源的特殊性你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源，五年以后我就會東山再起。通用汽車公司總裁斯隆高增值性：通過對其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值可變性：通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù)幫助組織達(dá)到目標(biāo)有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M(jìn)員工滿意度保證工作氛圍愉快降低員工流動率提高工作績效保證組織的生存和發(fā)展我也要努力！有效的人力資源管理對組織有8大貢獻(xiàn)企業(yè)的成敗與人力資源管理的優(yōu)劣密切相關(guān)，

信托也不例外員工認(rèn)為信托過去取得成功的因素：資料來源：調(diào)查問卷然而由于缺乏優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才，信托未來的發(fā)展面臨著極大的風(fēng)險員工對目前制約信托發(fā)展主要因素的看法信托目前最需要的人才類型調(diào)查統(tǒng)計調(diào)查問卷顯示，80％以上的員工認(rèn)為業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不強是制約信托發(fā)展的主要因素，這說明公司在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面急需優(yōu)秀人才的注入問卷同時也顯示公司目前非常需要研發(fā)與運作方面的人才，這同樣印證了公司在優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才上的匱乏資料來源：調(diào)查問卷同時人浮于事的現(xiàn)象正吞噬著公司……從問卷中可以看出，人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)存在于公司的各個部門、各層次員工中間訪談中有員工指出公司現(xiàn)在80％的人在做20％的工作，有的員工反映上班時間有人打撲克、聊天，甚至有的員工抱怨上班時沒時間逛街……這些都反映出人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)蔓延到整個公司，影響著公司的工作效率問：您認(rèn)為哪些職能部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？問：您認(rèn)為哪些業(yè)務(wù)部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？資料來源：調(diào)查問卷只圖享受，不講貢獻(xiàn)，缺乏主人翁精神在公司各個層面蔓延調(diào)查問卷顯示敬業(yè)精神弱化是員工普遍認(rèn)同的問題，同時訪談中也發(fā)現(xiàn)員工沒有把自己的命運與公司緊密地聯(lián)系在一起，只圖索取而不談奉獻(xiàn)某高管說：公司上下對權(quán)力看的很重，對奉獻(xiàn)多少倒不顧及某中層領(lǐng)導(dǎo)說：一些中層是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在爭他的位置保他的官，沒想到只有企業(yè)生存他才能生存某員工說：大家把公司當(dāng)成養(yǎng)老單位某員工說：現(xiàn)在愛公司、愛崗敬業(yè)的人少了，大家不愿管事，不愿承擔(dān)責(zé)任問：在信托日常工作中比較常見的情形？資料來源：調(diào)查問卷機關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，缺乏危機感，人員整體素質(zhì)不高已成為公司發(fā)展的毒瘤公司長期受政府青睞，各方面政策優(yōu)惠，導(dǎo)致員工不必為生存擔(dān)憂，因而對客戶缺乏服務(wù)意識，部門之間也無相互服務(wù)觀念設(shè)立過多管理層級，信息傳輸緩慢、不暢，上下級有效溝通少，缺乏團(tuán)隊意識追求權(quán)力和個人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發(fā)相互協(xié)作，相互支持力度小對下屬工作了解不夠，工作安排、過程監(jiān)督、事后的評價等形不成閉環(huán)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：有員工認(rèn)為就是公司什么也不做，再活50年也沒問題41.58%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司員工憂患意識弱，缺乏危機感資料來源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為影響信托長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理風(fēng)險來自哪些方面？導(dǎo)致以上各類問題的原因之一是人事部缺失現(xiàn)代人力資源管理的部分職能基本缺乏投入力度不夠或?qū)嵤┬Ч缓矛F(xiàn)在的主要工作工作分析職業(yè)生涯設(shè)計招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵設(shè)計績效考核人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理老干部管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為公司長期發(fā)展提供支持事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時間和精力人員需求與供給分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃原因之二是人事部與其它管理部門間合作不足，影響著現(xiàn)有人力資源管理職能的充分發(fā)揮目前缺乏或沒有充分發(fā)揮的職能職能其他管理部門主管人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、崗位說明，使本單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致編寫工作描述和工作說明書人力資源計劃招聘、初選、選拔錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，做最終錄用的決定組織面試，筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行核實，崗前培訓(xùn)，組織身體檢查保持公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，現(xiàn)場指導(dǎo)，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒各種激勵方法的應(yīng)用，給下屬的反饋制定業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃，人力資源開發(fā)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，組織培訓(xùn)，各類咨詢評價工作評價，士氣調(diào)查，信息反饋研究工作績效考核系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與激勵系統(tǒng)評價調(diào)整紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘對人力力資源源開發(fā)發(fā)與管管理的的長期期忽略略，造造成信信托現(xiàn)現(xiàn)有人人力資資源管管理缺缺乏規(guī)規(guī)范化化運作作不能做做到：：吸引優(yōu)優(yōu)秀人人才保留優(yōu)優(yōu)秀人人才發(fā)展優(yōu)優(yōu)秀人人才由于待待遇、、地域域等方方面的的因素素，，關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)人才才引入入困難難，且且與用用人部部門協(xié)協(xié)作作不夠夠，不不能吸吸引到到合格格的人人才只限于于崗前前簡單單培訓(xùn)訓(xùn)，在在職培培訓(xùn)少少且缺缺乏針針對性性，沒沒有形形成規(guī)規(guī)范化化運作作的培培訓(xùn)制制度薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)不不合理理，崗崗貼與與獎金金按行行政級級別系系數(shù)發(fā)發(fā)放，，不能能體現(xiàn)現(xiàn)崗位位價值值和多多勞多多得，，造成成員工工的不不公平平感以以至無無法起起到激激勵作作用組織及及崗位位設(shè)計計不明明晰或或缺乏乏，員員工權(quán)權(quán)責(zé)不不清，，人才才需求求不明明確招聘激勵崗位設(shè)設(shè)計分分析培訓(xùn)考核考核指指標(biāo)制制定缺缺乏科科學(xué)依依據(jù)，，無法法真正正反映映員工工業(yè)績績，而而且考考核結(jié)結(jié)果常常常不不兌現(xiàn)現(xiàn)而以簡簡單人人事管管理模模式行行使職職責(zé)，，更導(dǎo)導(dǎo)致公公司目目前在在如何何吸引引優(yōu)秀秀人才才，如如何激激勵現(xiàn)現(xiàn)有員員工奮奮發(fā)向向上并并持續(xù)續(xù)發(fā)展展等問問題上上缺乏乏鮮明明的目目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向和和制度度保障障目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向制度保保障吸引留用發(fā)展評價發(fā)揮員員工特特長、、招聘聘過程程體現(xiàn)現(xiàn)公司司的文文化和和整體體形象象因才使使用、、培養(yǎng)養(yǎng)員工工對企企業(yè)的的認(rèn)同同感崗位在在職培培訓(xùn)、、設(shè)定定具有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的的目標(biāo)標(biāo)、多多種上上升通通道、、強化化員工工的獻(xiàn)獻(xiàn)身精精神通過組組織與與個人人努力力使個個人價價值得得到提提升制定人人力資資源規(guī)規(guī)劃、、職位位說明明書、、招聘聘程序序設(shè)計計，招招聘管管理辦辦法協(xié)同業(yè)業(yè)務(wù)部部門實實施上上崗培培訓(xùn)、、為業(yè)業(yè)務(wù)部部門提提供人人員崗崗位安安排建建議崗位輪輪換、、制定定定期期培訓(xùn)訓(xùn)計劃劃、培培訓(xùn)管管理辦辦法進(jìn)進(jìn)行個個人目目標(biāo)分分析、、職業(yè)業(yè)生涯涯規(guī)劃劃考核管管理辦辦法、、考核核指標(biāo)標(biāo)體系系、考考核程程序缺乏或或?qū)嵤┦┬Ч缓煤脗鹘y(tǒng)人人事管管理特點：：地位位低、、活動動窄、、偏保保守、、忽視視人、、以““事””為中中心內(nèi)容：：檔案案關(guān)系系、人人事關(guān)關(guān)系、、勞動動合同同、職職稱評評定等等簡單單的事事務(wù)性性工作作管理方方式：：人事事管理理只是是人事事部門門的管管理，，忽略略了高高層經(jīng)經(jīng)理人人員與與直線線人員員的人人事管管理職職責(zé)；；注重重級別別理念：：人力力資源源是一一種成成本，，人事事管理理的任任務(wù)是是控制制這種種成本本；以以權(quán)力力為中中心，，規(guī)范范、制制約和和壓抑抑個性性激勵對員工工的努努力和和貢獻(xiàn)獻(xiàn)給予予公平平、公公正的的回報報薪資管管理辦辦法、、嘉獎獎管理理辦法法這些令令對公公司前前景殷殷切期期望的的信托托員工工強烈烈呼吁吁盡快快出臺臺新型型人力力資源源管理理體系系，以以實現(xiàn)現(xiàn)人力力資本本的不不斷增增值價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機制對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值多通道職業(yè)生涯設(shè)計評價機制與工具：使優(yōu)秀人才脫穎而出的考評體系憑能力和業(yè)績而不是靠背景關(guān)系分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與責(zé)任中心分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、榮譽等富有競爭力的薪酬水平的確立薪酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異導(dǎo)讀綜述員工的的發(fā)展展員工的的激勵勵人力資資源規(guī)規(guī)劃招聘員工的的吸引引人力資資源配配置人力資資源規(guī)規(guī)劃和和配置置是組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃的的重要要組成成部分分外部環(huán)環(huán)境因因素勞動法法宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境同行業(yè)業(yè)國內(nèi)內(nèi)外的的競爭爭激烈烈程度度勞動力力的供供給本企業(yè)業(yè)所在在地區(qū)區(qū)的經(jīng)經(jīng)濟發(fā)發(fā)展?fàn)顮顩r內(nèi)部環(huán)環(huán)境因因素企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)目目標(biāo)企業(yè)文文化領(lǐng)導(dǎo)者者的風(fēng)風(fēng)格和和經(jīng)驗驗企業(yè)核核心競競爭能能力社會認(rèn)認(rèn)可；；提提高競競爭意意識；；提提高服服務(wù)意意識規(guī)劃和和招聘聘人力資資源規(guī)規(guī)劃工作分分析職位設(shè)設(shè)計招聘和和篩選選培訓(xùn)和和能力力開發(fā)發(fā)入職培培訓(xùn)在職培培訓(xùn)職業(yè)生生涯計計劃績效考考評和和激勵勵績效考考評激勵薪資福福利工資獎金福利人力資資源管管理過過程以人為為本,注注重結(jié)結(jié)果但由于于戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)不清清晰，，信托托人力力資源源規(guī)劃劃未能能與戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行有有機的的結(jié)合合企業(yè)計計劃過過程人力資資源計計劃過過程經(jīng)營計計劃（中長長期））計劃方方案所所需的的資源源組織織策略略開發(fā)新新項目目年度計計劃（年度））目標(biāo)預(yù)算項目計劃劃與安排排對結(jié)果的的監(jiān)督與與控制制定行動動方案崗位分析析和配置置招聘提升與調(diào)調(diào)動培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展工資與福福利勞動關(guān)系系目前公司司戰(zhàn)略不不清，缺缺乏長期期規(guī)劃，，直接影影響公司司人力資資源規(guī)劃劃的制定定，調(diào)查查顯示：：只有23.96%被被調(diào)查者者了解公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)；；其中：：普通員員工僅有有18.18%了解；；管理人人員只有有34.21%了解戰(zhàn)略計劃劃（長期））宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問題題企業(yè)需求求外部因素素內(nèi)部供給給分析預(yù)測需求求雇員數(shù)量量雇員結(jié)構(gòu)構(gòu)組織和工工作設(shè)計計可供的和和所需的的資源凈需求量量資料來源源：調(diào)查查問卷缺乏人力力資源管管理的基基礎(chǔ)———職務(wù)說說明書導(dǎo)導(dǎo)致公司司上下對對崗位的的權(quán)責(zé)和和任職資資格未做做清晰的的界定明晰工作作職責(zé)及及崗位劃劃分確定工作作要求員工錄用用上崗的的最低條條件建立適當(dāng)當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)導(dǎo)與培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容為制定考考核程序序及方法法提供依依據(jù)，利于管理理人員執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督督職能及及員工進(jìn)行自我我控制確定工作作之間的的相互關(guān)關(guān)系，利利于合理的晉升、、調(diào)動與指派派職務(wù)說明書的的用途例如，在對““上級授予您您的權(quán)利是否否與職責(zé)匹配配？”的回答答中，有56.36%的的被調(diào)查者認(rèn)認(rèn)為不匹配。。這是對分工工不明、權(quán)責(zé)責(zé)不清的典型型反映資料來源：調(diào)調(diào)查問卷并使預(yù)測人才才需求準(zhǔn)確性性的難度加大大明晰人員需求求預(yù)測人員數(shù)量人員類型具備技能綜合素質(zhì)根據(jù)崗位職責(zé)責(zé)和一般人員員可完成的職職責(zé)可以預(yù)估估人員數(shù)量，，否則未來某某個時點公司司所需人員絕絕對數(shù)無法準(zhǔn)準(zhǔn)確計算不同類型的人人員其行為方方式具有很大大的差異性，，需要預(yù)先明明晰。如外向向型性格可能能更適合于與與人打交道類類型的工作不同崗位職責(zé)責(zé)對承擔(dān)人的的能力要求不不一，需要對對人員的能力力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)牡囊笠员ＷC證職責(zé)的順利利完成問：在需要相相關(guān)部門合作作的事務(wù)中，，您認(rèn)為各部部門間的責(zé)任任界定是否明明確？人力資源規(guī)劃劃中的崗位職職責(zé)劃分與描描述，是準(zhǔn)確確預(yù)測未來人人才需求的前前提綜合素質(zhì)影響響人員的方方方面面，包括括對新知識的的掌握速度、、對環(huán)境的適適應(yīng)等，故在在調(diào)整某些崗崗位時更強調(diào)調(diào)考慮人員素素質(zhì)，以降低低管理成本和和風(fēng)險資料來源：調(diào)調(diào)查問卷人才的不合理理流動增加著著人力資源規(guī)規(guī)劃的變數(shù)問：您所在部部門近年來人人才的流出處處于何種情況況？問：您認(rèn)為公公司人力資源源方面用人制制度的最大問問題是什么？？一方面業(yè)務(wù)骨骨干外流，另另一方面干部部能上不能下下，同時沒有有淘汰機制。。這使補充新新鮮血液，吸吸引高級管理理、業(yè)務(wù)人才才，激勵員工工等人力資源源管理功能無無法正常發(fā)揮揮資料來源：調(diào)調(diào)查問卷對關(guān)系戶照顧顧的歷史性問問題令信托人人力資源規(guī)劃劃曾處于失控控的局面人情照顧使公公司不能招募募到理想人選選人力資源規(guī)劃劃我們需要什么么樣的人來做做這項工作？？組織內(nèi)有誰可可以勝任這項項工作？兩者相互匹配配嗎？如果不匹配我我們需要什么么樣的人并決決定如何招募募他們？招募計劃被打打亂，無法完完成既定目標(biāo)標(biāo)不管需不需要要必須接受某某人，并要求求安排一定的的崗位有可能受到各各方面干擾，，影響人才選選拔的客觀性性、公正性人力資源規(guī)劃劃功能的缺失失從各個方面面影響著人力力資源管理的的效果人力規(guī)劃引導(dǎo)導(dǎo)各項人力資資源管理活動動的目標(biāo)，無無目標(biāo)的管理理活動等于沒沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃劃人員補充規(guī)劃劃教育培訓(xùn)規(guī)劃劃人力分配規(guī)劃劃解決定崗定編編問題中長期內(nèi)使崗崗位職務(wù)空缺缺能從質(zhì)量上上和數(shù)量上得得到合理的補補充依據(jù)公司發(fā)展展的需要，為為公司培養(yǎng)當(dāng)當(dāng)前和未來所所需要的各級級合格員工依據(jù)組織機機構(gòu)、崗位位職務(wù)的專專業(yè)分工來來配置所需需的員工崗位職責(zé)界界定不清，，人員冗余余沒有形成人人才梯隊，，后備人才才不足人員素質(zhì)不不高，缺少少發(fā)展動力力員工沒有合合理配置，，人才浪費費組成部分作用現(xiàn)狀問卷顯示：：81%的被被調(diào)查員工工認(rèn)為制定定工作計劃劃在實踐中中非常有用用或比較有有用六成以上的的員工認(rèn)為為自己的才才能在目前前崗位上沒沒有得到充充分發(fā)揮導(dǎo)讀綜述員工的發(fā)展展員工的激勵勵人力資源規(guī)規(guī)劃招聘員工的吸引引人力資源配配置部分人員配配置沒有考考慮到工作作和崗位需需要，造成成人浮于事事現(xiàn)象在公公司層出不不窮，人事事相宜型配配置成為空空談工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素素質(zhì)不稱職，工工作質(zhì)量差差、效率低低成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位位設(shè)置和人人員安排不正常的崗崗位設(shè)置和和人員安排調(diào)查問卷顯顯示：辦公公室與審計計監(jiān)察部的的中層管理理者存在人人浮于事的的現(xiàn)象較多多，業(yè)務(wù)部部門中資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營部的的中層管理理者與一般般職員及信信托總部中中層存在較較嚴(yán)重的人人浮于事現(xiàn)現(xiàn)象資料來源：：調(diào)查問卷卷導(dǎo)致信托一一直被動地地采用行政政調(diào)配與市市場調(diào)節(jié)相相結(jié)合的模模式行政配置模模式在高度集權(quán)權(quán)的體制下下，人力資資源配置都都是通過行行政計劃這這個唯一的的手段來實實現(xiàn)的。在在人力資源源的配置上上不論是分分配的范圍圍、規(guī)模、、方式，還還是用人的的數(shù)額、設(shè)設(shè)崗、工資資以及調(diào)動動等都無一一例外地由由行政計劃劃來確定，，員工和企企業(yè)都被動動地附屬于于行政計劃劃，缺乏自自主權(quán)。市場配置模模式在自由的市市場條件下下，人力資資源的配置置是通過市市場途徑來來實現(xiàn)的。。組織根據(jù)據(jù)經(jīng)營狀況況和經(jīng)濟發(fā)發(fā)展趨勢來來決定用什什么人，用用多少人，，如何用人人，而員工工則根據(jù)自自身的條件件和對組織織發(fā)展的判判斷來自由由選擇職業(yè)業(yè)，沒有任任何行政約約束。行政調(diào)配與與市場調(diào)節(jié)節(jié)相結(jié)合的的模式信托目前的的情形是：：一方面要要滿足市場場經(jīng)濟的客客觀要求，，另一方面面要沿襲行行政干預(yù)人人員調(diào)配的的模式，把把人力資源源配置到效效率和效益益最優(yōu)的環(huán)環(huán)節(jié)中去，，并以此為為基礎(chǔ)，逐逐漸向市場場調(diào)節(jié)模式式過渡。并沉積演變變成人員職職系結(jié)構(gòu)不不合理，研研發(fā)人員與與營銷人員員比較少，，機關(guān)人員員比較多的的橄欖型結(jié)結(jié)構(gòu)機關(guān)人員研發(fā)人員營銷人員機關(guān)人員研發(fā)人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質(zhì)質(zhì)人員研究究市場，提提供項目支支持配備高素質(zhì)質(zhì)的市場運運作人員吸吸籌資金、、開發(fā)市場場配備適度機機關(guān)人員進(jìn)進(jìn)行管理、、運作支持持近年來信托托抓住證券券市場這一一難得的市市場機遇，，主要從事事一級市場場申購，取取得了良好好的經(jīng)濟效效益，但對對資產(chǎn)管理理、投資銀銀行業(yè)務(wù)、、基金業(yè)務(wù)務(wù)等的開拓拓上投入較較少。隨著著信證分家家、國家對對信托行業(yè)業(yè)的治理整整頓、?信信托法?的的實施、的的加入，環(huán)環(huán)境正對企企業(yè)提出更更高的要求求，即提高高適應(yīng)市場場的創(chuàng)新能能力，敏銳銳捕捉機會會，增加抗抗拒風(fēng)險能能力，以在在競爭中占占據(jù)一席之之地導(dǎo)讀綜述員工的發(fā)展展員工的激勵勵人力資源規(guī)規(guī)劃招聘員工的吸引引人力資源配配置規(guī)劃的缺乏乏，人力資資源管理的的薄弱使得得人才引進(jìn)進(jìn)顧此失彼彼，不平衡衡的隱患已已多方顯現(xiàn)現(xiàn)1999年年證券總部部與公司總總部人員學(xué)學(xué)歷分布2000年年證券總部部與公司總總部人員學(xué)學(xué)歷分布2001年前公公司招聘聘到位人人員的配配置大力力傾斜于于證券總總部，包包括數(shù)量量和質(zhì)量量。2001年年度公司司總部雖雖已做出出調(diào)整步步驟，但但發(fā)展后后繼力量量不足的的局面已已形成人才的招招聘、培培養(yǎng)需要要一定的的時間和和成本，，如果對對此缺乏乏深刻認(rèn)認(rèn)識將導(dǎo)導(dǎo)致“招招人之時時無人來來，用人人之時無無人上””的尷尬尬境地，，直接影影響公司司業(yè)務(wù)的的發(fā)展資料來源源：調(diào)查查問卷歷年證券券總部與與公司總總部人員員招聘概概況同時招聘聘對象來來源的局局限性，，令實現(xiàn)現(xiàn)招聘理理想人才才的目標(biāo)標(biāo)難度增增大信托歷年年人員招招聘狀況況一般企業(yè)業(yè)的招聘聘形式內(nèi)部招聘聘：競聘聘上崗?fù)獠空衅钙福焊偁帬帉κ痔幪幫谌?、、校園招招聘、計計算機數(shù)數(shù)據(jù)庫、、雇員推推薦、獵獵頭公司司與人才才市場、、隨機求求職者、、網(wǎng)上招招聘等；；招聘的的區(qū)域：：省內(nèi)、、省外、、留學(xué)人人才等招聘渠道道少，生生源范圍圍窄，缺缺乏對招招聘方法法的靈活活應(yīng)用，，導(dǎo)致難難以吸引引、招聘聘到理想想人才招聘效果果信托以本省院院校學(xué)生生為主，，外地本本科生無無法解決決戶口。。同時因因地域問問題，在在省內(nèi)工工作對外外地研究究生吸引引力不大大資料來源源：調(diào)查查問卷崗位描述述和任職職資格要要求的短短缺，導(dǎo)導(dǎo)致信托托招聘選選拔工作作缺乏客客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和用人人依據(jù)招聘誰？？資料來源源：調(diào)查查問卷問：您認(rèn)認(rèn)為目前前信托內(nèi)內(nèi)部招聘聘主要采采用哪種種方式？？崗位分析析崗位設(shè)計計和分析析是人力力資源工工作開展展的基礎(chǔ)礎(chǔ)，離開開了崗位位設(shè)計與與崗位分分析，招招聘選拔拔工作不不可能得得到有效效的開展展人事部職職責(zé)用人單位位職責(zé)人力資源源規(guī)劃人員需求求預(yù)測制定崗位位說明書書人員招聘聘廣告應(yīng)聘申請請書審核核與篩選選書面通知知初試初試對初試合合格者進(jìn)進(jìn)行必要要的筆試試確定合格格者通知面試試提出需人人申請擬定對人人的要求求包括：：工作本本身對承承擔(dān)工作作的人的的知識或或技能（（教育水水平、培培訓(xùn)經(jīng)歷歷、工作作經(jīng)驗等等）要求求，個人人特性（（才能、、生理特特征、人人格品行行、興趣趣等）要要求相互配合合協(xié)調(diào)互互動人事部與與用人單單位溝通通的不足足使得招招聘到位位人員與與實際需需要存有有差距人事部總經(jīng)理檔案室人員需求求資料初審審審查面試筆試人才儲備備庫合格？合格？合格？合格？？是是是否否否是否外部人人員招招聘流流程人事部部招人人不注注重綜綜合素素質(zhì)，，導(dǎo)致致一些些到崗崗人員員適應(yīng)應(yīng)環(huán)境境能力力差業(yè)務(wù)部部門缺缺乏對對招聘聘人選選的發(fā)發(fā)言權(quán)權(quán)、否否決權(quán)權(quán)訪談發(fā)發(fā)現(xiàn)：：業(yè)務(wù)務(wù)部門門曾提提出用用人報報告，，但來來什么么人不不由業(yè)業(yè)務(wù)部部門決決定，，人事事部與與業(yè)務(wù)務(wù)部門門沒有有溝通通，制制度比比較死死錄用各類問問題從從不同同角度度影響響、干干擾著著招聘聘———這一一十分分重要要的人人力資資源管管理職職能在在信托托的充充分發(fā)發(fā)揮原則招聘需需求來來源“公開開”、、“公公平””、““公正正”“平等等”、、“高高效””、““擇優(yōu)優(yōu)”現(xiàn)有職職位的的空缺缺業(yè)務(wù)擴擴大的的需要要組織機機構(gòu)調(diào)調(diào)整的的需要要調(diào)整不不合理理的員員工隊隊伍為確保保發(fā)展展所需需的人人才儲儲備突發(fā)的的人員員需求求目的按組織織戰(zhàn)略略和人人力資資源規(guī)規(guī)劃的的要求求把合合適的的人放放在合合適的的崗位位上，，各遂遂其愿愿、人人盡其其才公司高高管正正頂著著極大大的壓壓力盡盡力排排除外外部的的干擾擾戰(zhàn)略性性工作作的投投入不不足導(dǎo)導(dǎo)致招招聘目目的不不清晰晰從未實實施缺乏經(jīng)常面面臨效果導(dǎo)讀綜述員工的的發(fā)展展員工的的激勵勵考核員工的的吸引引薪酬考核的的目的的是使使員工工的績績效得得到真真實的的評價價，然然后借借助有有效的的激勵勵手段段使員員工產(chǎn)產(chǎn)生滿滿意感感員工努努力感覺到到的努努力與與獎賞賞的關(guān)關(guān)系努力和和品質(zhì)質(zhì)對任務(wù)務(wù)的認(rèn)識工作績績效外在獎獎賞內(nèi)在獎獎賞獎賞的的效值值人力資資源的的綜合合激勵勵理論論模型型績效考考評的的準(zhǔn)確確與否否是員員工滿滿意度度的因因素之之一使績效效結(jié)果果有效效的激激勵手手段是是促進(jìn)進(jìn)滿意意度的的另一一重要要因素素滿意感感感覺到到的公公平獎獎賞考核結(jié)結(jié)果是是人力力資源源管理理其他他環(huán)節(jié)節(jié)的基基本資資料來來源提高員員工工工作有有效性性：保保證員員工工工作努努力方方向與與企業(yè)業(yè)發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)相一一致人事決決策：：為員員工加加薪、、晉升升和獎獎勵提提供依依據(jù)員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展：：使員員工認(rèn)認(rèn)識到到自己己的不不足，，明確確今后后的努努力方方向培訓(xùn)計計劃和和目標(biāo)標(biāo)：有有利于于針對對員工工的不不足開開展針針對性性培訓(xùn)訓(xùn)組織診診斷：：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)組織織中存存在的的問題題考核考核工作是是人力資源源管理鏈條條中一項重重要的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作，缺缺乏有效的的考核基礎(chǔ)礎(chǔ)，人力資資源管理體體系將失去去真實性和和有效性。。信托目前的的考核體系系考核辦公室室人事部、審審計監(jiān)察察部考核對象中層干部一般員工道德品質(zhì)、、組織紀(jì)律律性、責(zé)任任心、業(yè)務(wù)務(wù)能力、管管理決策能能力、開拓拓控險能力力、學(xué)習(xí)分分析能力、、安全指標(biāo)標(biāo)、工作量量及效率和和服務(wù)質(zhì)量量工作積極性性、道德品品質(zhì)、組織織紀(jì)律性、、專業(yè)技能能、學(xué)習(xí)理理解能力、、開拓控險險能力、組組織協(xié)調(diào)管管理能力、、安全指標(biāo)標(biāo)、工作量量及效率和和服務(wù)質(zhì)量量考核方法考核內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)評議（（30%）），民主評評議（30%）目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制考考核（40%）填寫年度考考核登記表表、民主評評議表和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評價表表，被考核核者在本考考核組述職職信息匯總步步驟：各小小組將結(jié)果果一并報公公司考核辦辦，考核辦辦將結(jié)果通通知被考核核人，審核核蓋章后將將考核結(jié)果果存?zhèn)€人檔檔案。被考考核者對考考核結(jié)果不不滿意可向向考核辦與與考核領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組提請復(fù)復(fù)議與申訴訴考核結(jié)果的的運用連續(xù)兩年獲獲優(yōu)秀（90分以上上）的，晉晉升、聘任任職務(wù)及職職稱時優(yōu)先先考慮獲稱職（70-89分）的，，獲聘任職職務(wù)、職稱稱資格、被被獎勵與晉晉升資格，，進(jìn)修、培培訓(xùn)及崗位位交流資格格獲基本稱職職（60-69分））為黃牌警警告。獲不稱職（（59分以以下）下崗崗、解聘等等領(lǐng)導(dǎo)評議：：統(tǒng)一由上上一級分管管領(lǐng)導(dǎo)和其其他領(lǐng)導(dǎo)評評議，其中中分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和其他領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打分權(quán)權(quán)重各占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評價的的50%民主評議：：由考核辦辦公室組織織，相關(guān)人人員參加目標(biāo)責(zé)任制制考核：公公司目標(biāo)辦辦實施考核核領(lǐng)導(dǎo)評議：：本部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評議民主評議：：由部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織，，本部門全全體工作人人員參加目標(biāo)責(zé)任制制考核：部部門領(lǐng)導(dǎo)考考核各部室獨立立的考核小小組考核目標(biāo)辦辦計財部、人人事部考核領(lǐng)導(dǎo)組組考核重點———目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制由計財部、、人事部人人員組成。。職責(zé)：擬擬定各部門門目標(biāo)，并并代表公司司與各部門門研討考核對象考核內(nèi)容考核方式考核結(jié)果運運用公司年初下下達(dá)的工作作目標(biāo)和管管理目標(biāo)業(yè)務(wù)部門職能部門公司年初下下達(dá)的利潤潤指標(biāo)及費費用控制的的經(jīng)濟指標(biāo)標(biāo)；工作指指標(biāo)；管理理指標(biāo)按目標(biāo)責(zé)任任制逐項考考核記分以考核結(jié)果果為依據(jù)，，制定年終終獎金發(fā)放放辦法；考考核結(jié)果用用于年度考考核，占年年度考核權(quán)權(quán)重40%目標(biāo)考核辦辦對各部門門進(jìn)行一級級考核，各各部門負(fù)責(zé)責(zé)人對部門門員工進(jìn)行行二級考核核目標(biāo)考核辦辦戰(zhàn)略目標(biāo)的的不明晰，，造成信托托考核目標(biāo)標(biāo)無的放矢矢發(fā)展戰(zhàn)略是是企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展的動動力源泉一個有效的的績效考評評系統(tǒng)是建建立在整個個組織，特特別是建立立在高層管管理者為實實現(xiàn)目標(biāo)堅堅定決心的的基礎(chǔ)上。。組織必須須知道通過過績效系統(tǒng)統(tǒng)想要達(dá)到到什么目標(biāo)標(biāo)，并與負(fù)負(fù)責(zé)發(fā)展和和管理這些些系統(tǒng)的管管理者和員員工交流組組織目標(biāo)，，使上下明明確目標(biāo)并并堅定實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的決決心只有34.21％的的管理人員員了解信托托當(dāng)前的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)被調(diào)查者中中，僅有23.96%被調(diào)查查員工了解解信托的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)資料來源：：調(diào)查問卷卷考核目標(biāo)制制定程序的的不合理是是否否考核小組：人人力資源部、、計財部等提出考核方案案各部門高管部門討論高管協(xié)調(diào)同意？協(xié)調(diào)同意否？？信托現(xiàn)行考核核目標(biāo)制定流流程圖執(zhí)行考核方案案確定組織目標(biāo)標(biāo)組織目標(biāo)分解解實現(xiàn)目標(biāo)措施施的制定并執(zhí)執(zhí)行過程檢查是否有不可抗抗因素？績效考評有無及時上報，調(diào)調(diào)整目標(biāo)反饋目標(biāo)管理流程程公司最高管理理層擬定整個個組織的大目目標(biāo)，然后通通過組織層次次層層分解、、傳遞至員工工目標(biāo)確定后，，管理者與員員工都應(yīng)嚴(yán)格格執(zhí)行，并確確定完成任務(wù)務(wù)的必要步驟驟對目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)程度進(jìn)行及及時的監(jiān)督，，以適時了解解目標(biāo)完成與與否的背后原原因，并及時時調(diào)整考評結(jié)果兌現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的制定是是一自上而下下逐級分解、、制定的過程程，核心是上上下一心完成成公司的最終終目標(biāo)，而非非自下而上的的討價還價過過程，此舉將將造成利益團(tuán)團(tuán)體之爭，并并在協(xié)商中形形成新的“大大鍋飯”、““平均主義””導(dǎo)致考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)計缺乏科科學(xué)性，無法法準(zhǔn)確評價員員工業(yè)績前三年指標(biāo)完完成情況考核指標(biāo)設(shè)計計各部門提交下下年度計劃高管與被考核核部門的協(xié)商商考核辦對未來來的預(yù)測僅考慮前三年年指標(biāo)完成的的絕對量，沒沒有考慮部門門對公司資源源的使用效率率部分部門在報報計劃時就已已經(jīng)砍掉了部部分業(yè)務(wù)量協(xié)商往往變成成了被考核部部門變相要價價的砝碼，想想盡辦法壓低低指標(biāo)沒有考慮新增增業(yè)務(wù)，也沒沒有考慮各部部門職責(zé)上的的差異，考核核指標(biāo)過于籠籠統(tǒng)現(xiàn)行考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)計體系存在的問題員工對公司考考核現(xiàn)狀的一一些看法：資料來源：調(diào)調(diào)查問卷領(lǐng)導(dǎo)的反作用用各部門目標(biāo)進(jìn)進(jìn)一步偏離公公司總體目標(biāo)標(biāo)再次加大所分分管部門制定定的計劃目標(biāo)標(biāo)完成的安全全系數(shù)，考核核的激勵效果果遞減形成以分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)為中心的的利益團(tuán)體不利于公司整整體團(tuán)隊的建建設(shè)問題一：部分分部門為輕松松完成任務(wù)，，在分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的偏袒下，，拼命壓低各各自的指標(biāo)，，使指標(biāo)偏離離度加大部門收益?zhèn)€人所得業(yè)務(wù)埋伏任務(wù)指標(biāo)利益訪談發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)的制制定之時，我我們心里已經(jīng)經(jīng)有數(shù)，這些些目標(biāo)完成肯肯定沒問題誰也不把實際際情況上報，，誰說實話誰誰感到不公考核目標(biāo)的制制定上有很大大的利益問題題，所以大家家都想把指標(biāo)標(biāo)壓低。分管管的副總有些些偏袒自己的的部門，主動動把指標(biāo)往下下壓，所以指指標(biāo)值就降下下來了97年以前，，大家不是爭爭指標(biāo)，而是是爭平衡結(jié)果果，現(xiàn)在卻是是直接去爭著著壓指標(biāo)，而而且都反映到到老總那兒去去了，這種情情況非常惡劣劣這本來是公對對公的問題，，但有些人卻卻會對目標(biāo)制制定人私下進(jìn)進(jìn)行威脅，對對工作非常有有影響，而且且最終執(zhí)行下下來，大家覺覺得定的目標(biāo)標(biāo)沒什么意義義領(lǐng)導(dǎo)的作用作為高層管理理團(tuán)隊成員共共同協(xié)商、制制定公司整體體目標(biāo)指導(dǎo)所轄部門門分解公司目目標(biāo)，制定具具有挑戰(zhàn)性和和可執(zhí)行性的的部門考核目目標(biāo)監(jiān)督檢查所分分管部門各部部分對目標(biāo)的的完成情況對各部門完成成目標(biāo)當(dāng)中存存在的問題或或難題提供指指導(dǎo)并協(xié)助解解決經(jīng)濟指標(biāo)實際考核目標(biāo)比原定目標(biāo)降低30100%費用指標(biāo)實際考核目標(biāo)比原定目標(biāo)提高10%以上計劃考核指標(biāo)標(biāo)與最終目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書間的的差距在制定考核指指標(biāo)的過程中中，分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮的監(jiān)監(jiān)督指導(dǎo)作用用不足，影響響了考核指標(biāo)標(biāo)的公正性問題二：指標(biāo)標(biāo)制定結(jié)果使使能吵吵的部部門受益最多多，令其他部部門處于不公公平競爭狀態(tài)態(tài)訪談發(fā)現(xiàn)：““愛哭的孩子子吃的飽，人人就是這么個個想法”，““達(dá)成一致還還好，達(dá)不成成一致的肯定定又吵又鬧，，能吵能跳的的、能鬧事的的每次都能邀邀功，反倒是是老老實實的的人吃虧”問：關(guān)于對信信托的一些看看法，您同意意哪些？資料來源：調(diào)調(diào)查問卷問題三：職能能部門的考核核指標(biāo)定性多多，定量少，，客觀考核評評判難，結(jié)果果趨同部門目標(biāo)責(zé)任制得分得分營業(yè)部100301.8信托總部100304.33資產(chǎn)經(jīng)營部100363.3辦公室100363.3人事部100363.3審計監(jiān)察部100363.3計劃財務(wù)部100363.3取決于領(lǐng)導(dǎo)對對員工態(tài)度及及工作熱情、、投入的簡單單印象考核制度度與指標(biāo)標(biāo)考核結(jié)果果信息錯失失量化指標(biāo)標(biāo)少，定定性指標(biāo)標(biāo)多，難難以考核核現(xiàn)有考核核要素列列舉：做做好公司司承上啟啟下和協(xié)協(xié)調(diào)工作作；加強強精神文文明建設(shè)設(shè)，樹立立“信托托人”形形象；積積極開開展法律律咨詢和和服務(wù)工工作考核在考核過過程中定定性指標(biāo)標(biāo)多，導(dǎo)導(dǎo)致考核核結(jié)果主主要依靠靠主觀臆臆斷獲得得，即依依照個人人意愿和和個人的的理解進(jìn)進(jìn)行考核核評分，，此易形形成隨意意化傾向向、人際際關(guān)系傾傾向、近近期行為為偏見、、光環(huán)化化傾向等等等，導(dǎo)導(dǎo)致考核核作用弱弱化，并并產(chǎn)生不不公平現(xiàn)現(xiàn)象考核要素素的制定定基準(zhǔn)：：定量為為主，定定量與定定性相結(jié)結(jié)合，從從而根據(jù)據(jù)被考核核人的實實際情況況，作出出客觀評評定員工認(rèn)為為職能部部門未能能很好發(fā)發(fā)揮應(yīng)有有作用的的部分原原因是：：資料來源源：調(diào)查查問卷問題四：：考核指指標(biāo)沒有有細(xì)化到到具體崗崗位，存存在部門門內(nèi)的平平均分配配現(xiàn)象，，使員工工產(chǎn)生干干不干一一個樣的的惰怠心心理:，問：考核核與獎金金有關(guān)嗎嗎？答：無關(guān)關(guān)，對個個人來說說干好干干不好都都是這么么多問：你的的業(yè)務(wù)是是如何考考核的？？答：沒有有考核，，干就干干，不干干也行問：獎金金如何分分配呢？？答：先分分到處里里，然后后處里再再分，基基本上只只拿個平平均獎，，處里不不再細(xì)分分問：這樣樣平均影影響積極極性嗎？？答：是，，時間長長了就打打擊積極極性?，F(xiàn)現(xiàn)在的人人想的多多，不能能只講奉奉獻(xiàn)對員工目目標(biāo)責(zé)任任制考核核是所在在部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對照照所簽?zāi)磕繕?biāo)責(zé)任任書逐條條打分，，并未對對應(yīng)不同同崗位職職責(zé)進(jìn)行行針對性性的考核核，尤其其是職能能部門考考核，造造成具體體到個人人考核時時趨于平平均主義義調(diào)查顯示示49.5%的的被調(diào)查查員工反反映，考考核中突突出部門門考核，，對員工工個人考考核力度度不大員工對公公司考核核現(xiàn)狀的的一些看看法：資料來源源：調(diào)查查問卷考核過程程缺乏跟跟蹤、檢檢查，導(dǎo)導(dǎo)致各部部門指標(biāo)標(biāo)的完成成情況不不能時時時動態(tài)掌掌握，以以至不能能及時發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，做出出調(diào)整設(shè)計考核指標(biāo)績效考核核指標(biāo)完成成過程整個考核核過程缺缺乏對考考核指標(biāo)標(biāo)完成情情況的跟跟蹤、檢檢查，無無法及時時發(fā)現(xiàn)問問題、處處理問題題前饋控制制：預(yù)計計問題，，避免預(yù)預(yù)期出現(xiàn)現(xiàn)的問題題同期控制制：當(dāng)問問題發(fā)生生時對其其進(jìn)行糾糾正反饋控制制：問題題發(fā)生后后加以糾糾正。缺缺點：管管理者獲獲得信息息時損失失已經(jīng)造造成訪談發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：設(shè)計計指標(biāo)還還好說，，公司主主要是還還缺個監(jiān)監(jiān)管部門門，隨時時檢查指指標(biāo)的落落實情況況，不要要以最后后的結(jié)果果考核，，已既成成事實了了，就太太晚了。。另外，，后勤上上還應(yīng)有有人來監(jiān)監(jiān)管，還還有人事事部門管管別人，，誰管他他們呢？？問卷調(diào)查查：38.61%的被被調(diào)查員員工反映映公司考考核缺乏乏過程跟跟蹤、調(diào)調(diào)整，只只注重結(jié)結(jié)果員工對公公司考核核現(xiàn)狀的的一些看看法：資料來源源：調(diào)查查問卷考核指標(biāo)標(biāo)制定的的不合理理性使得得一些部部門的完完成結(jié)果果常常出出現(xiàn)很大大的偏差差2000年目標(biāo)標(biāo)兌現(xiàn)獎獎一覽表表部門目標(biāo)責(zé)任制得分得分應(yīng)兌現(xiàn)數(shù)（元）實際兌現(xiàn)數(shù)（元）證券總部100422.52營業(yè)部100301.8339246信托總部100304.33308949資產(chǎn)經(jīng)營部100363.3607573329874辦公室100363.3428469人事部100363.3204609審計監(jiān)察部100363.323351043643計劃財務(wù)部100363.3192573資金部100424.6554405103618指標(biāo)的制制定需要要具備一一定的挑挑戰(zhàn)性，，在各部部門都以以超過原原定目標(biāo)標(biāo)兩倍多多的結(jié)果果完成任任務(wù)情況況下，考考核的激激勵性能能發(fā)揮多多少？折扣系數(shù)數(shù)：0.1869在工資總總額限制制，以及及各部門門同時大大幅度超超額完成成目標(biāo)的的前提下下，各部部門應(yīng)兌兌現(xiàn)數(shù)整整體打折折最終得得出實際際兌現(xiàn)數(shù)數(shù)對此類考考核結(jié)果果不能很很好兌現(xiàn)現(xiàn)的處理理方式又又造成考考核激勵勵效用極極端弱化化2000年公司司為了加加速回收收往年貸貸款，與與某部門門簽定的的目標(biāo)責(zé)責(zé)任為完完成130萬得得60分分，超過過部分按按18%提成（（超過部部分不再再記分））。當(dāng)年年實際完完成往年年貸款回回收額為為780萬，完完成公司司下達(dá)指指標(biāo)的600%，按考考核指標(biāo)標(biāo)計算僅僅超額部部分可提提成（780－－130）×18117萬某部門指指標(biāo)完成成情況當(dāng)年公司司對其實實際兌現(xiàn)現(xiàn)的獎金金總額為為32.9874萬元元實際兌現(xiàn)現(xiàn)調(diào)查反映映考核指標(biāo)制定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)衡平衡兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任考核“大鍋飯”年終考核核不要再再吃大鍋鍋飯，而而且應(yīng)該該兌現(xiàn)，，我們收收貸情況況很好，，但現(xiàn)在在不敢再再收了，，否則，，明年的的任務(wù)更更高，鞭鞭打快牛牛?？己藘冬F(xiàn)參照目標(biāo)責(zé)任制得分實施。然而，當(dāng)某些部門實際完成情況大幅度超出制定指標(biāo)時，其他部門就會感到不平，為了穩(wěn)定情緒，公司采取平衡的辦法“壓高拔低”，但結(jié)果造成：高的不滿，低的還嫌低，最終形成新一輪“大鍋飯”、“不公平”嚴(yán)格兌現(xiàn)現(xiàn)是保證證考評效效果的關(guān)關(guān)鍵，對對任務(wù)完完成好的的給予獎獎勵，對對任務(wù)完完成不好好的給予予處罰，，否則考考核制度度形同空空文除此，制制度執(zhí)行行不嚴(yán)肅肅，令好好的制度度沒有好好的效果果有制度、、沒執(zhí)行行說你行，，你就行行資料來源源：調(diào)查查問卷問：您認(rèn)認(rèn)為信托托的管理理制度是是否能得得到嚴(yán)格格執(zhí)行？？歷經(jīng)16年發(fā)展展的信托托有著詳詳盡的管管理制度度，但是是為什么么這么多多制度沒沒有取得得好的效效果呢？？就是因為為沒有嚴(yán)嚴(yán)肅的態(tài)態(tài)度和公公允的執(zhí)執(zhí)行例如：信信托考評評宗旨：：通過考考核激勵勵、督促促員工提提高素質(zhì)質(zhì)，并為為聘用、、聘任、、晉級、、獎懲、、培訓(xùn)、、辭退提提供依據(jù)據(jù)實際執(zhí)行行中，公公司雖每每年考評評得出排排名末位位者，但但至今未未有真正正的淘汰汰者最終導(dǎo)致致信托考考核流于于形式，，無法起起到提高高員工績績效的作作用個人年度度工作考考核辦法法上級領(lǐng)導(dǎo)打分同級打分目標(biāo)責(zé)任考核被考核人30%30%40%是否低于60分是否辭退留用由于怕得罪罪人、袒護(hù)護(hù)下屬等原原因，上級級領(lǐng)導(dǎo)與同同級的分值值一般打的的很高，因因而這60分基本上上每個人都都能拿到歷史上還沒沒有人得分分低于60分，但實實際上有些些員工的表表現(xiàn)差強人人意，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于60分的水平平……考核核的作用沒沒有得到完完全發(fā)揮人才有層次次，表現(xiàn)有有優(yōu)劣，不不經(jīng)考核，，無法優(yōu)勝勝劣汰，并并提高員工工績效訪談發(fā)現(xiàn)：：某部門有一一員工長期期不上班，，但一直到到11月處處里都不敢敢扣他的工工資導(dǎo)讀綜述員工的發(fā)展展員工的激勵勵考核員工的吸引引薪酬信托薪資現(xiàn)現(xiàn)狀薪資結(jié)構(gòu)基本工資崗位津貼獎金級別系數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生0.5畢業(yè)生（有經(jīng)驗）0.8一般員工1.0中級(副主任科員)1.2科長、主任科員、1.4正科(主持工作)1.5副處1.6副處（主持工作）1.8正處2.0副總2.6老總2.8崗位津貼發(fā)發(fā)放辦法：：每月月預(yù)發(fā)60%，年底底根據(jù)年度度考核結(jié)果果發(fā)40%獎金總額=每季度末末預(yù)發(fā)額+年終發(fā)放放額每季度預(yù)發(fā)發(fā)額的確定定：一、依據(jù)計計財處上半半年財務(wù)報報表，預(yù)測測全年任任務(wù)完成成情況，確確定季度預(yù)預(yù)發(fā)額二、參考全全年工資總總額，確定定季度預(yù)發(fā)發(fā)額確定原則：：給年底留留出較大比比例余額年終發(fā)放額額的確定：：年終發(fā)放獎獎金額=全全年獎金額額－已發(fā)獎獎金額全年獎金額額=目標(biāo)責(zé)責(zé)任制考核核得分×105×系系數(shù)崗位津貼=875××系數(shù)系數(shù)的確定定獎金發(fā)放辦辦法：季季度預(yù)發(fā)＋＋年底發(fā)放放行政級別系系數(shù)作為核核定薪酬的的主要依據(jù)據(jù)，導(dǎo)致同同崗不同酬酬問：您認(rèn)為為未來在設(shè)設(shè)定工資結(jié)結(jié)構(gòu)時，需需考慮的因因素有哪些些？效益工資的的60%逐逐月按系數(shù)數(shù)預(yù)發(fā)，年年底需經(jīng)考考核發(fā)放的的40%實實際上每月月已劃撥到到個人工資資卡上，只只是未到年年底前尚處處凍結(jié)狀態(tài)態(tài)。但實際際上，效益益工資已按按100%系數(shù)發(fā)放放作為薪酬重重要組成部部分的獎金金由人事部部核定發(fā)放放至各部門門，然后各各部門進(jìn)行行再發(fā)放，，部分部門門仍把系數(shù)數(shù)作為發(fā)放放依據(jù)，造造成獎金按按系數(shù)（行行政級別））發(fā)放的怪怪現(xiàn)象員工的工作作業(yè)績和努努力程度在在薪酬中沒沒有充分體體現(xiàn)問：您是否否同意下面面有關(guān)公司司薪酬福利利現(xiàn)狀的一一些看法？？資料來源：：調(diào)查問卷卷缺乏與業(yè)績績考核真正正掛鉤的薪薪酬，令信信托目前薪薪酬不能公公正地體現(xiàn)現(xiàn)員工價值值全年獎金額額=目標(biāo)責(zé)責(zé)任制考核核得分×105×系系數(shù)＋效益工資＋基本工資公司雖在采采用考核管管理辦法，，但從考核核指標(biāo)制定定到考核結(jié)結(jié)果的兌現(xiàn)現(xiàn)都遵循的的是“平均均主義”、、“不傷和和氣”的原原則，導(dǎo)致致考核激勵勵效用無法法發(fā)揮在此基礎(chǔ)上上的考核體體系盡管與與薪資掛鉤鉤，但彼此此掛鉤的實實際效用已已蕩然無存存問：您是否否同意下面面有關(guān)公司司薪酬福利利現(xiàn)狀的一一些看法？？資料來源：：調(diào)查問卷卷員工薪酬與與公司整體體效益掛鉤鉤太低，造造成各部門門只為自己己利益著想想，合作性性差，缺少少團(tuán)隊精神神問：您認(rèn)為為公司部門門間協(xié)作支支持不佳的的主要原因因是什么？？訪談中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：現(xiàn)在大大家關(guān)心的的是自己能能得到什么么利益，光光考慮自己己拿多少，，認(rèn)為公司司利益、公公司利潤是是老總的事事兒，跟自自己沒關(guān)系系。團(tuán)隊精精神、合作作精神差，，對公司的的整體工作作影響非常常大資料來源：：調(diào)查問卷卷部門間收入入差距沒有有真正反映映工作業(yè)績績，使員工工產(chǎn)生不公公平感目標(biāo)責(zé)任制制考核業(yè)務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門考核核分值以目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制為依依據(jù)職能部門考核核分值為業(yè)務(wù)務(wù)部門分值平平均數(shù)曾經(jīng)出現(xiàn)某業(yè)業(yè)務(wù)部門分值值很高，以至至職能部門所所得分值位居居第二位，高高于90%的的業(yè)務(wù)部門的的現(xiàn)象，這使使得的大多數(shù)數(shù)業(yè)務(wù)部門感感到不公平層面一：層面二：考核分值較低低的部門往往往能得到“莫莫名其妙”的的加分，使使差距縮小員工不公平感感產(chǎn)生問：您是否同同意下面有關(guān)關(guān)公司薪酬福福利現(xiàn)狀的一一些看法？？資料來源：調(diào)調(diào)查問卷對效益工資與與獎金保健性性的使用導(dǎo)致致信托活性部部分工資對員員工的激勵作作用正在逐步步減退激勵因素：工作具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性得到晉升個人在工作中中獲得滿足因良好的工作作業(yè)績得到的的嘉獎保健因素：工作環(huán)境工作必備的條條件人際關(guān)系，個個人生活公司政策基本工資安全保障57.73%的員工認(rèn)為為物質(zhì)獎勵并并不能使自己己得到充分的的激勵，即，，認(rèn)為得到穩(wěn)穩(wěn)定的效益工工資和獎金是是理所當(dāng)然的的，是應(yīng)該的的問：您認(rèn)為物物質(zhì)獎勵是否否對您能起到到充分的激勵勵作用？資料來源：調(diào)調(diào)查問卷調(diào)查數(shù)據(jù)反映映，信托薪酬酬存在內(nèi)部不不公平，造成成員工不滿意意傾向增加與其他部門人人員相比，您對目前的收收入水平滿意意嗎？與本部門的其其他人員相比比，您對目前的收收入差距滿意意嗎？資料來源：調(diào)調(diào)查問卷業(yè)務(wù)人員反應(yīng)應(yīng)尤為強烈，，認(rèn)為與其他他人員相比，，收入無法體體現(xiàn)出其相對對價值數(shù)據(jù)來源：問問卷的交叉分分析問：就您所了了解的公司各各類人員的收收入情況，您您是如何評判判以上員工的的收入水平？？在對薪酬感到到外部不公的的員工中，業(yè)業(yè)務(wù)人員占主主要比例，此此現(xiàn)象直接影影響公司對關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才才的吸引力資料來源：調(diào)調(diào)查問卷問：與您在外外單位的同學(xué)學(xué)、朋友相比比，您對目前前的收入水平平滿意嗎？在認(rèn)為收入外外部不公平的的員工中，有有64％的人人屬于業(yè)務(wù)部部門薪酬自我不公公，導(dǎo)致員工工敬業(yè)精神弱弱化，

工作作積極性不高高問：與您的工工作付出相比比，您對目前前收入滿意嗎嗎？資料來源：調(diào)調(diào)查問卷同時信托忽視視員工深層次次的需求，缺缺乏內(nèi)滋獎勵勵來激勵員工工，也令激勵勵效用發(fā)揮弱弱化問：您認(rèn)為目目前公司激勵勵的作用如何何？激勵內(nèi)在激勵外在激勵參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機會直接間接基本工資獎金津貼股權(quán)福利排憂解難保險宿舍休假僅有2％的被被調(diào)查對象認(rèn)認(rèn)為公司的激激勵作用很好好訪談中員工反反映：“大家家在一起聊天天時有個感覺覺，精神激勵勵不夠，現(xiàn)在在職工很茫然然”問：您認(rèn)為下下列哪些方式式能夠更好地地提高您的積積極性和創(chuàng)造造性？激勵是一個深層次的問題擁有高學(xué)歷的員工隊伍只是量上的相對優(yōu)勢人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的激勵的目的在于使人盡其才人才的浪費人不能盡其才才，工作熱情情受挫，如研研究生一直從從事記賬類簡簡單操作型工工作人不能用其長長，只有走上上行政管理崗崗位工工作成績才能能得到首肯，，造成精力分分散，專長得得不到充分發(fā)發(fā)揮其他資源的浪浪費物不能盡其用用?！捌狡骄髁x”的的分配體制下下即使分配總總量增加也不不能形成有效效激勵，造成成人力資源投投資性配置的的不合理，既既沒有高薪吸吸引拔尖人才才又缺乏對核核心人才的分分配傾斜政策策以上現(xiàn)象影響響著信托按優(yōu)優(yōu)化方式實實現(xiàn)人力資源源配置問：您認(rèn)為影影響信托長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的人力力資源管理風(fēng)風(fēng)險來自哪些些方面？導(dǎo)讀綜述員工的發(fā)展員工的激勵培訓(xùn)員工的吸引職業(yè)生涯規(guī)劃劃目前培訓(xùn)體系系規(guī)范性不足足，缺乏需求求分析，造成成現(xiàn)有的培訓(xùn)訓(xùn)不能做到““因地制宜，，因人施教””培訓(xùn)需要確定定目標(biāo)設(shè)置擬定培訓(xùn)計劃劃進(jìn)行培訓(xùn)活動動培訓(xùn)的總結(jié)和和評估組織分析工作分析個人分析傳授知識培養(yǎng)技能塑造態(tài)度信托的發(fā)展目目標(biāo)是什么?業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r況如何?運作人員的素素質(zhì)怎樣?管理人員管理理技能怎樣?目前的培訓(xùn)只只停留在上崗崗培訓(xùn)和零散散的臨時性專專題培訓(xùn),未未能從將信托托發(fā)展和員工工個人發(fā)展相相結(jié)合的角度度開展培訓(xùn)安排無詳詳細(xì)的計劃培訓(xùn)安排缺乏乏與被培訓(xùn)人人員的充分溝溝通缺乏針對不同同層次員工的的不同培訓(xùn)無培訓(xùn)的總結(jié)結(jié)和評估培訓(xùn)方式單一一，主要是課課堂講授缺乏與時代發(fā)發(fā)展同步的意意識和觀念上上的引導(dǎo)脫產(chǎn)培訓(xùn)“鼓勵”員工工自費進(jìn)行在在職教育，令令員工只能憑憑借內(nèi)在驅(qū)動動提升自我個人內(nèi)在驅(qū)動動(個人發(fā)展+責(zé)任心)組織對員工的的外在驅(qū)動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個人發(fā)展和和責(zé)任心的工工作動力能維維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變激烈的市場競競爭使員工產(chǎn)產(chǎn)生提升自我我的動力快速變化的環(huán)環(huán)境給員工提提出更高的要要求不斷提升以實實現(xiàn)自我壓力變動力自我要求提高高產(chǎn)生激勵力得到發(fā)展組織引導(dǎo)與員員工自身努力力相結(jié)合，才才能使員工受受到激勵公司中自費在在職上學(xué)的員員工占總數(shù)的的30%以上上員工上崗培訓(xùn)訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)訓(xùn)專業(yè)知識，技技能培訓(xùn)配合個人發(fā)展展的短期培訓(xùn)訓(xùn)配合員工和企企業(yè)發(fā)展的長長期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自自學(xué)缺乏配合員工工和公司發(fā)展展的長期培訓(xùn)訓(xùn)，員工無法法系統(tǒng)性掌握握最新的相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)知識令員工具備目目前和未來應(yīng)應(yīng)有的技能知知識和工作態(tài)態(tài)度，培養(yǎng)和和保持在行業(yè)業(yè)中有競爭力力的隊伍培訓(xùn)訓(xùn)只只是是能能夠夠完完成成工工作作的的基基本本培培訓(xùn)訓(xùn)!信托托缺缺少少發(fā)發(fā)掘掘潛潛力力和和培培養(yǎng)養(yǎng)長長期期競競爭爭力力的的培培訓(xùn)訓(xùn)基本本培培訓(xùn)訓(xùn)不不完完全全，，缺缺乏乏對對公公司司文文化化，，經(jīng)經(jīng)營營哲哲學(xué)學(xué)等等的的主主動動引引導(dǎo)導(dǎo)在職職培培訓(xùn)訓(xùn)無無規(guī)規(guī)劃劃、、無無引引導(dǎo)導(dǎo)專業(yè)業(yè)知知識識和和技技能能不不能能滿滿足足員員工工開開展展業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的需需要要差距距表示示信信托托沒沒有有被訪訪談?wù)務(wù)哒哒務(wù)劦降剑海骸啊氨乇仨氻殞ΜF(xiàn)現(xiàn)有有員員工工加加強強在在崗崗培培訓(xùn)訓(xùn)，，再再一一個個，，公公司司應(yīng)應(yīng)培培訓(xùn)訓(xùn)員員工工的的前前瞻瞻性性及及對對相相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的了了解解，，例例：：銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、稅稅收收政政策策、、信信托托法法規(guī)規(guī)、、公公司司法法等等；；應(yīng)應(yīng)讓讓職職工工清清楚楚，，信信托托在在國國內(nèi)內(nèi)、、國國際際上上處處于于什什么么地地位位，，了了解解各各個個國國家家之之間間信信托托業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的區(qū)區(qū)別別，，讓讓員員工工保保持持清清醒醒的的頭頭腦腦。?！薄迸嘤?xùn)訓(xùn)職職能能發(fā)發(fā)揮揮的的欠欠缺缺導(dǎo)導(dǎo)致致員員工工隊隊伍伍素素質(zhì)質(zhì)得得不不到到提提升升，，信信托托的的競競爭爭力力與與凝凝聚聚力力正正被被隱隱形形削削弱弱問：您參參加培訓(xùn)訓(xùn)的頻率率是多少少？問：您參參加過哪哪些培訓(xùn)訓(xùn)？資料來源源：調(diào)查查問卷現(xiàn)代企業(yè)業(yè)培訓(xùn)的的新思路路：培訓(xùn)訓(xùn)并非是是純粹支支付性的的活動，，而是智智力投資資，是系系統(tǒng)工程程，是組組織學(xué)習(xí)習(xí)的過程程調(diào)查顯示示：信托托對培訓(xùn)訓(xùn)重視程程度不夠夠，培訓(xùn)訓(xùn)沒有被被列為一一項常抓抓工作，，做到有有計劃、、有內(nèi)容容、有組組織地開開展，而而且存在在著培訓(xùn)訓(xùn)盲點，，被調(diào)查查者有26.73%的的人從未未參加過過任何培培訓(xùn)員工認(rèn)為為信托目目前存在在的部分分問題：：導(dǎo)讀綜述員工的發(fā)發(fā)展員工的激激勵培訓(xùn)員工的吸吸引職業(yè)生涯涯規(guī)劃員工普遍遍希望把把個人的的職業(yè)生生涯與信信托的發(fā)發(fā)展緊密密聯(lián)系起起來資料來源源：調(diào)查查問卷調(diào)查問卷卷的結(jié)果果顯示，，89.9%員員工普遍遍對信托托的發(fā)展展寄予期期望、把把個人的的職業(yè)發(fā)發(fā)展與信信托的前前途緊密密聯(lián)系起起來問：您是是否希望望接受對對您難度度更大、、責(zé)任更更大、壓壓力更大大的工作作挑戰(zhàn)？？66.67%的的被調(diào)查查員工反反映希望望且有信信心接受受對自己己難度更更大、責(zé)責(zé)任更大大、壓力力更大的的工作挑挑戰(zhàn)問：您認(rèn)認(rèn)為您的的個人前前途與信信托前