27/27NPS簡介NewProductionSystem《新生產技術的魅力》,為在自由化,國際化的趨勢下,改造生產方式的最新利器.內容概況:意識篇技法篇實踐篇意識篇（第一章：浪費的認識，第二章：效率的認識，第三章：庫存是企業的墓場）以下是摘自意識篇的主要內容,鄙人認為書中觀念技法新穎,頗有借鑒之處,寄予同僚,以思進取.意識篇一.錢在哪里我們將售價,成本及利潤用數學公式表現如下:A:售價=成本+利潤B:利潤=售價-成本C:成本=售價-利潤以上三式數學概念一樣,但就企業經營思想來說,卻不一樣A式:生產的成本是100元,利潤定為成本的20%,即20元,售價就定為120元,此種思想稱之為成本主義.這種產品大都是屬于獨占性的商品較多,消費者沒有選擇的余地,要不要買隨您便,也就是所謂的賣方市場,這種市場未來將愈來愈小.B式:商品的市場售價是100元,現在的成本是90元,那么利潤就是10元,市場的售價若競爭降到95元,但是成本仍在90元,或也降到88元,所以利潤也跟著降低了,所以利潤就取決于市場售價的高低,此種思想方式稱之為售價主義.C式:公司的目標利潤是20元,現在市場的售價是100元,那么目標成本就是80元,如果市場的售價降至90元,但目標利潤仍然是20元,因此必須加倍努力將目標成本降到70元.這種以利潤為目標來設定目標成本的思想方式,就稱之為利潤主義.新生產方式的思想觀念就是以利潤主義為推動企業改革的原動力.由以上分析可知,在當今屬自由競爭市場的環境下,要達到目標利潤就必須努力來達到目標成本.就工廠面要降低成本,必須從企業內部可掌握的部分,如:人工,設備及管理成本,來做為改善的對象.二.浪費的認識工廠中的七種浪費一.等待的浪費.二.搬運的浪費三.不良品的浪費四.動作的浪費五.加工的浪費六.庫存的浪費七.制造過多(早)的浪費NPS認為凡是不會賺錢的動作就是浪費.如:搬運,尋找,取放,翻轉三.效率的認識1.假效率與真效率效率:一般指在同樣的時間內,產生量愈多的話,就認為效率愈高了.但NPS認為,生產過多就是浪費,真正的效率應是建立在市場每日的需要數基上,朝以最少的人員來生產出需要的量.也就是非定員制的生產方式.例子:市場上每日需求100個產品原來:10個人1日100現在:10個人1日125(假效率)現在:8個個1日100個(真效率)簡言之:假效率:指固定的人員做出更多產品的方式.真效率:指數少的人員,僅做出市場需要量的產品的方式.注:真效率必須要推行少人化,一個作業若能同時操作數種工作站技能,即所謂多能工.2.要動則動,要停則停穩動率是用來表示機器設備運用的效果指針.傳統思想定義:以該設備一天的最大生產能量,除以該設備一天的最生產能量所得的百分比,來表示設備運用效率高低所.所以,移動率100%才是最好的.尤其是設備昂貴時,更有這種思想,因此都24H生產.例子:阿聰感冒去藥房買藥,藥的有效期為三個月.批發價格:一瓶100粒,要1000元,平均一粒10元零售價格:20元一粒方式1:花1000元買一瓶100粒,以備以后使用.方式2:花120元買6粒治病,以后有病再買.猜猜看:阿聰用哪種方式?NPS認為稼動率并非越大越好,而是以市場需求量來決定.NPS對設備效率評估是以可動率方式評估,所謂可動率,是指:當設備要被使用時,能被使用的機率多大.例子:一部轎車,雖然昂貴,我們不會刻意強調一天24H開車,所以稼動率并不要求100%,但在使用期間,卻不能出任何故障,所以可動率要100%生產實例:一車間每日24H最大產能為100PCS市場需求每日70PCS稼動率:70/100=70%每日需求量只需工作:24*70%=16.8H,所以只需在這16.8H100%運轉工作就行,在這16.8H中可動率必須追求100%.如果故障1H,則可動率只有15.8/16.8=94%,且完不成產能任務,儀器故障的浪費問題便可暴露,以便迅速解決.設備維護:工廠必須要推行全員保全活動,必須將現場設備的保養以維護飛機的心態來做,讓機器有定期的預房保養時間.我們要追求可動率100%.為什么我們的設備可動率沒有達到100%?答案:是沒有視為飛機在天上飛行的心態所致總之:NPS對機器設備運用的目標,是稼動率不追求到100%,但可動率卻要追求100%NPS第一招式流線化生產(設備設計考慮之原則)浪費之一:等待的浪費等待就是閑著沒事,等著下一動作的來臨,這種浪費是無庸置疑的.而會造成等待的原因通常有:作業不平衡.安排作業不當﹑缺料﹑待料﹑品質不良等.浪費之二:搬運的浪費搬運是一種無效的動作,大部份的人皆會認同,但有些作業同仁在觀念上,卻會認為搬運是必須的動作,因為沒有搬運,如何作下一個動作?筆者曾經問過很多人,存在這種想法的不在少數.就因為如此,便有很多人默許它的存在,而不去消除它.有些人想到用輸送帶的方式來克服,這種方式僅能稱之為花大錢,減少體力的消耗,但對搬運本身的浪費并沒有消除,反而被隱藏起來.搬運的浪費若分解開來,又包含反置﹑堆積﹑移動﹑整列等動作的浪費.通常造成搬運浪費的主要原因是:工廠布置采用批量生產,依工作站別集中的水平式布置所致.缺乏NPS流線生產觀念.浪費之三:不良品的浪費產品制造過程中,任何的不良品生產,皆造成材料機器、人工等的浪費.或者必須修補及選別都是額外的成本支出.NPS的生產方式,能及早發掘出不良品,容易確定不良的來源.從而減少不良品的產生.浪費之四:動作的浪費要達到同樣作業的目的,有不同的動作,那些動作是不必要的呢?是不是要拿上﹑拿下如此頻繁?有沒有必要有反轉的動作?有沒有必要有步行的動作?彎腰的動作﹑對準的動作﹑直角轉彎的動作……等,若規劃得好,有很多浪費的動作皆可被消除哩!浪費之五:加工的浪費在制造過程中,為了達到作業的目的,有一些加工程序是可以省略﹑替代﹑重組或合并的,若是仔細的加以檢討,你將可發現,又有不少的浪費,等著你去改善.浪費之六:庫存的浪費在存貨管理中有一句名言即是:庫存是必要的惡物.聽起來是矛盾的話,既知道庫存是不好的,可是卻又認為是必要的,真是無可奈何.然而在NPS中,卻在膽的說:庫存是萬物的根源.這是NPS對浪費的見解與傳統的見解最大不同的地方,也是NPS能帶給企業很大利益的原動力.浪費之七:制造過多(早)的浪費浪費之六提到庫存是萬物之根源,而制造過多或提早完成,在NPS中則被視為最大的浪費.NPS所強調的是要:適時生產.也就是必要的東西在必要的時候,做出必要的數量.此外都是屬于浪費.而所謂必要的東西和必要的時候,就是指顧客已決定要買的數量與時間.對于這七種浪費,絕對不能半信半疑,敵人就是敵人,一定要想盡一切辦法消滅它,消滅它的同時,利益就如此產生了.在競爭激烈的環境中,我們的努力一定要花在刀刃上,以下會介紹如何消除浪費.一.容易被差遣的設備1.傳統思想:高速度﹑高產量﹑多功能﹑泛用化的所謂大型設備上發展,而且也大都朝向單一個別的機構設備為改善的對象.2.現代思想:為滿足多種少量﹑短交期﹑低成本生產型態的要求,生產線的布置從以機能別為主的水平式布置改變為以產品別為主的垂直式布置.也就是所謂流線式布置,這種大型化﹑固定化﹑高價化的機器設備,就顯得處處都格格不入,不能如吾人所欲能夠隨意搬動布置,反而形成整個生產活動改善的最大阻力.要使整個生產線能夠很靈活﹑彈性地隨著市場的需要量而變動應對的話,那整個生產上有關的資源如人力﹑物料及機器設備也必須要有彈性能靈活變動才行啊!所以,機器設備也要設計成很容易被人差遣使用才是好的設備.換名話說,要改變人配合機械設備,使成為機械來配合人.從基本觀念來說,機械設備設計的觀念不能再像以往就個別的擔任及發揮適當的功能或目的來考慮.基于此點,有關機械設備往后要設計或改善時,必須考慮的方向可分成四大方向來努力:二.設備要得體才好現代的生產方式應該是:細流而急而不是粗流而慢四大方式:一.小型化設備只要做到『我很慢,但我很穩定』就可以了,這樣的設備惟有小型化才能達到.二.流動化設備的流動化重點就是先朝小型化,才能容易移動,使設備能隨著市場需要量而隨時變動.三.柔軟化保持柔軟性,不要僵化.四.快變化即快速換模(線)的意義.為了要朝設備的小型化努力,必須先改變我們的觀念,購買機器設備時,不要從市場中去尋找現有的設備,這種設備往往附帶了許多我們自已在現場中不須使用到的機能.一.買『裸體』的設備所謂『裸體』的設備就是指,僅具有基本功能作用的機器,爾后再依據生產的需要,再逐步附加上一些必要的機能.有要一開始就買具備許多用不到的機能的設備.此種設備稱之為『藝妓式』的設備.日本的藝妓身上打扮裝飾了許多配件,只是為了好看,而實質上一點兒用處都沒有,但這些行頭配件卻又是很貴的東西.設備如果做成像藝妓式一樣,就如加上了許多不需要的機能,價錢自然就變高了.二.門當戶對我們會看到可以使用百元或千元紙鈔的自動販賣機嗎?大部分的人都知道,要買一瓶在自動販買機出售的飲料,當然要自備十元或五十元的硬幣.如果要設計成能連千元﹑百元的,紙鈔都能使用的的謂大小通吃的自動販賣機,那又要增加許多不必要的成本.就生產的設備而言,也是同樣的道理,若要設計成『大小通吃』,什么樣類別的產品都能做的泛用機器的話,就必須額外增加許多功能,而使得機器設備的成本樣加許多.所以,設備的使用應當恰如其分,配合適當的需求,講求門當戶對的專用機器設備才好啊!三.巨艦大炮的教訓假如某個設備需要增加產量百分之二十,這時候是不是要再增添一部設備?但實際要的量只是百分之二十,這時候,第二套設備應該不需要和第一套完全一樣.如果第一套設備需要一百萬來買的話,那么第二套設備應當僅值二十萬元而已.但是,通常增設的設備都會和第一部設備完全一樣,又要再花費一百萬元購買.像這樣設備一旦要增加的時候,就必須以與原來一樣的規模設備來增加.此種想法就是巨艦大炮的思想.這種思想,日本在第二次世界大戰中就當到了慘痛的經驗.當年,日本搜集了全國的鋼鐵,好不容易造出了號稱全世界最大的戰艦大和號,很可惜,還未發揮巨艦大炮的功能,就被擊沉了,損失慘重.所以,生產的設備也要小型化才好.產量需求增加時,能夠適當地追加上去,才不會造成產能過剩的現象.三.設備也要流動(而我們的設備呢?)設備也要流動化,許多人一聽就直覺的反應;那可不行啊!仔細回想一下,真的是不行嗎?看看在馬路上急駛的吊車吧!體積龐大,但是只要裝上輪子之后,就能隨心所欲,那兒有需要,車子就開到那兒去賺錢!如果吊車只固定在一個地方,那么賺錢的機會就減少了許多.工廠中的設備也是一樣,不是不能移動,而是傳統上我們都認為機器設備一旦擺好了位置,就想長久立足在此,所以當然不會想到要裝設輪子,使它容易移動.現大的情況不同了,生產線的布置也要有彈性,要能經常變化,所以必須要做成很容易移動的方法出來.只要我們能夠這樣想,就能夠做得到.總之:機器設備要變成容易移動的樣子,首先要做到的就是前面所說的三不政策:不落生根,不寄人籬下,不離群索居.四.設備要能屈能伸市場的競爭愈來愈激烈,產品的壽命也愈來愈短.尤其是消費性產品;有的產品壽命以往二﹑三年變短為一年甚或半年左右而已.所以,產品的上市時機若延誤,或者是比別人落后的話,不但市場占有率低,而且更容易遭遇到價格的競爭,毫無利潤可言.一.不要專用治具不要殉死式的設備.二.『包子』型的設備路邊賣包子的小販,各式各樣的包子都有.其外表都一樣,僅須改變里面的酌料,就可以成不同的口味,來滿足每一個人的不同需求.機器設備也可以設計成這個樣子,外表都一樣,產品一有變化時,僅須更換內部某一部分機構或組件后,就可以為生產該種產品之用.五.柔軟化的設備1.適配卡型的設備機器設備也可以依據擴充計算機的觀念來設計,盡須更換某些適配卡或基板或機構,即可達成轉用的目的及做為支持其它瓶頸設備之用.2.正房﹑廂房區分現場的機器設備布置也清楚地區別何地是總裝配線﹑次裝配線﹑零件放置場所,使生產線上作業人員及管理人員都能清楚地知道工作的場所.3.可以擴充產能的設備要使設備的產能不要受到限制,在高等的時候就要考慮到將來要有擴充能力的可能.只須改變或增加某一部分的功能即能增加產能才可以.此外,機器的小毛病造成瞬間停機的現象也要避免,停機換模的時間也要縮短,不要受制于換模時間過長而影響機器的產能.4.『容易開張』的設備生產的品種或者是數量一有變化時,生產線上的設備或者是布置,就必須跟著對應變動.為了減少因此而停工生產的時間損失,必須使設備能夠在變換時達成『做出的第一個產品就是良品』的境界.六.輸送帶使用的誤解輸送帶大工廠里扮演著重要的角色.不管到什么樣的工廠,都可看到輸送帶廣泛地被使用.除了為減少人力,或減輕體力,或者為銜接兩個制程以傳送為目的,而設立的輸送帶之外,另有為裝配工作而設立的輸送帶裝配線.這些輸送帶的主要功能,就是為了傳送物料或產品,所以,稱為『搬運帶』.把輸送帶當做『搬運帶』來使用,對一般人而言,是理所當然的事情.然而,以NPS的眼光來看,輸送帶做為『搬運帶』的使用,是錯誤的.下面我們來看看有哪些浪費現象.1.取放的浪費輸送帶若僅做為搬運帶,那么每從事一個工作站的裝配工作,就必須將產品從輸送帶上拿下來,完成之后再放回去.這種取放動作所需要的時間視產品大小而異.一般而言,最小最輕的產品,也必須花費2~5秒鐘.如果產品的周期是10秒鐘的話,那就浪費了20%的時間了.2.等待的浪費裝配工作大都是有賴于作業員的動作,而作業員的技巧靈活,自然因人而異,快慢之間可以相差二倍之多.同時,工作又有連接性.前制程若尚未完成,后制程沒東西可做,當然只有等待了.所以,整條生產線的產量,就受到最慢一個制程時間影響.即使我們能在事前妥為規劃,做好生產線平衡的分析與選擇熟練的作業員來操作,然而,這種等待的現象仍然會發生.其道理是,我們并沒辦3.在制品過多的浪費為了防止上述相互等待的浪費,有些聰明的人就想辦法在制程之間設立一些在制品,美其名為緩沖庫存.當前制程太慢的時候,后制程仍然可以從這些緩沖庫存取貨繼續裝配下去.或者當后制程太慢時,前制程仍然可以繼續生產出來放在緩沖庫存里,表面上好象是解決了等待的問題,其實恰好相反,反而隱藏了等待的問題點,并且產生了過多的庫存.無法保證,裝配作業員每一次的作業時間都會完全一樣.4.空間的浪費裝配線上若制程間必須放置緩沖庫存,那么必須要有放置的空間.因而,使得裝配線變得更長,不但空間浪費了,而且相關的設施﹑設備投資也增加了;作業員彼此間也分離得很開,無法相互協助,輸送帶變長后,為了要維持同樣的生產周期時間,輸送帶的速度必須加快,又使作業的品質變壞,作業時間的穩定性也不好,將產生惡性循環的現象.如何善用皮帶線將皮帶線做成成長帶?邊送邊做?劃分節距線?依產距時間設定速度?設立『接棒區』?設立停線按鈕1.邊送邊做裝配的工作,必須在輸送帶上進行.所謂『成長帶』的理念,就是產品絕對不可以離開輸送帶.必須在輸送帶一面傳送的過程中,一面將工作完成.當整個產品走完整輸送帶時,整個裝配工作也自然完成.換句話說,就在傳送的過程中完成工作.如此一來,就沒有搬運的浪費.這就是成長帶的必要條件.2.劃分節距線輸送帶要發揮『成長帶』的作用,必須要有時間的觀念.也就是說,每隔多久時間,必須要完成一個產品.在這個時間內,每一個作業員都必須完成工作.為了使每一位作業員能夠隨時知道自已工作進度的快慢,所以在輸送帶上每隔一段距離,一般為80~90公分,劃上一條線,此一條線稱為『節距線』.在相鄰節距線之間,又可分為幾個小間隔的線條,用來確認工作的進度.此外,產品的放置位置,就是相鄰兩個節距線之間.依產距時間設定速度輸送帶的速度,一般所見都是永遠設定在一個固定的速度.也就是說,一條裝配線每天或每月的生產數量都是固定的,這樣的固定觀念也是不好.生產的數量應當隨著市場需要量而增減.需要量增加時,產距時間變短了,必須增加工作站﹑作業人員以及增快輸送帶之速度,使其走完一個節距的時間與產距時間一致.需要量減少時,產距時間變慢了,作業員人員減少了,裝配零組件數量增加,輸送帶時間也要調慢.簡而言之,輸送帶速度要依產距時間調整.NPS第一招式流線化生產(不要以為我們已經流線化了)一.流線化生產的意義(1).減少生產活動的萬惡之源庫存(2).沖洗在制品WIP(3).制程時間縮短(4).生產力提升二.流線化生產與批量生產的差別流線化生產與舊的生產方式(批量生產)主要差別:除了機器設備的布置方式不同外,有以下相異點:1.合理化的方向:批量生產:機器以水平布置為主(如AI的先臥室后立式),合理化方向為,一人多個相同的機臺也稱為“多機臺作業”.流線化生產:一個人操作數個不同制程的機器為改善目標,也稱為“多制程作業”.NPS的合理化方向就是→朝“多制程作業”方式努力.2.作業員的技能:批量生產:訓練一個作業員能同進操作多個相同制程的機臺,稱為“單能工”.流線化生產:一個作業員必須擁有能同進操作多外種類的工作,稱之為“多能工”.3.在制品的流向批量生產:以一個批量為單位,稱為“亂流方式”.流線生產:在制品的流向都是很清楚地在某一條生產線上流動,稱為“整流方式”.4.機器設備的選用(頗有可借鑒之處)流線化必須強調:生產線工作速度的平衡與順暢,因此注重速度適當穩定,品質好的專用機械,以及小型﹑價廉﹑運轉速度不用太快,強調可動率的機器設備(思考以下:我們是否太重于高昂,高效的設備?).三.流線化生產的八個條件工廠的生產技術分兩種:1.制造技術,稱為固有技術.2.另一種是管理技術,又稱為連結技術.NPS改善認為:固有技術的改善非常重要,但連結技術的改善是非常必要.條件一:單件流動流線化生產的條件,首先是由單件流動,就是僅做一個﹑傳送一個﹑檢查一個﹑將制品經過一個個的加工制程而做成成品.這件工作看起來很簡單,其實并不簡單,也沒有一定的模式可循.而NPS生產技術,則是基于一種徹底杜絕浪費的思想與技術.為了要杜絕浪費,就必須要挖掘出現場工作中所隱藏的問題,而這也就是經由單件流動的方法來達到,也就是說,單件流動是一種將浪費“顯現化”的思想與技術.條件二:按制程順序布置設備徹底做好準備單件流動生產之后,搬運上的浪費就浮現出來了.原來以一百件為一個批量在各個制程之間搬運的工作,現在由于單件流動的生產方式,每做完一個,就必須搬運到下一個制程,所以搬運的浪費就增加了一百倍.傳統的想法認為,不能這樣子做單件流動,然而在NPS的思想中,就可以看得出,這是設備布置方式不佳所造成的.解決之道,就是要將這些機器設備拉攏過來,依照產品別加工制造所需使用到的機器設備及其加工順序排列布置起來,這樣就可以消除搬運上的浪費了.條件三:生產速度的同步化產品經過不同的制程設備而流動下去,以迄完成品為止,如果各個制程的生產速度都不一致,就會在各個制程中,形成在制品的堆積,而破壞了單件流動的順暢性.好象河流,在流速不一樣的交接點會產生積水混濁的現象,就稱之為濁流的生產現象.我們應該建立產品流動的順暢性,消除濁流的現象因此必須將各個制程的生產速度都保持在相同的速度,此即稱謂“同步化”,也就是在意識篇中所談到的,要追求『全體效率』,而不是『個別效率』.條件四:多制程操作的作業單件流動的流線方式,不需要多制程操作的作業方式也可以做得到.可是,那必須要用傳統的方式,在各個制程由一個一個的作業員來擔任操作的工作,配合同步化的工作速度,一個一個將在制品經由作業員的手,傳遞到下一制程去生產.可是這種方式由于將制程分解得過細,因此,當生產的需要量變動的時候,作業人員必須跟著增減,在工作上及作業人員的配置上,就較易發生因難,也無法配合市場上顧客需要的變化,而實行少人化的作業方式.NPS的流線方式生產,是采依產品別而設計的垂直式布置,因此作業的方式是盡可能朝操作多制程的作業方式來安排,此與操作同一功能的機器設備的多臺作業方式是不同的.條件五:作業員的多能工化能操作多制程作業能力的作業員,稱為多能工.此與只能操作一制程作業的單能工是不同的.在流線化生產上,作業員的『多能工化』是極為重要的,作業員必須多能工化,才以達到少人化的境界.因此,多能工化,要能在全工廠內快速推行,是個很重要的條件.要能做到多能工化,就必須先力求徹底地將機械標準化,以便任何一位作業員都有能力,能簡單地操作機械.作業方法也需徹底地標準化,消除特殊作業及例外作業,將多能工化作為工廠的首要目標,一致推行.條件六:邊走邊做的走動作業一般的機械加工工廠,作業員平常就是站著操作機器設備,所以站立作業是理所當然的作業方式,也沒有所謂站立作業的問題,可是,如果平常就是采用坐著工作的作業場合,例如輸送帶的裝配作業,要改變作業姿態,就成了重要的課題.要想實現站立作業,就必須使用作業的姿態,自然形成改變一人多制程的方式,一面在走動,一面在進行加工動作的所謂『走動作業』方式才對,而非僅是站在原地不動的站立作業方式.所以,管理者必須對此點有充份的認識,并且能夠與作業員作溝通,使其了解走動作業的目的,而且公司要有貫徹到底的決心,否則是不易成功的.條件七:機器設備的小型化當要處理大量的工作時,大型設備或許仍是適當的.可是什么都能做的泛用型大設備,常積壓了一大堆的在制品,使生產的流動不順暢.市場的趨勢已經走向多樣少量,生產線也必須走向細流而快的復雜生產線化,才能更有彈性對應市場的需求快速化.所以,機器設備的需求,也應改變成小型化,速度快,但品質很穩定,故障率也低,才是較好的機器設備,不要再迷戀速度愈快,才是愈好的設備這種傳統的想法.條件八:生產線布置的U型化必須將生產的投入點(Input),即材料的放置點與完成品的取出點(Output)的位置盡可能靠近才好.這叫做『IO一致』的原則.也就是將投入點與取出點接近時,可免除『返回』的時間上浪費.為了達到IO一致的原則,生產線的布置就排成像英文字母的U字型,所以也稱之為U型生產線.IO一致的原則,除了用在生產線上的布置之外,也可以應用在機器設備的設計上.NPS對機器設備的設計要求也是要以IO一致的觀念來設計才好,亦即投入點與取出點都必須在同一個工作點,如此才能節省人力,使物流動順暢,消除浪費.四.流線化生產中設備設計考慮之原則設備布置的三不政策一.不落地生根二.不寄人籬下三.不離群索居不落地生根看看我們自已的工作現場吧!您會發現,有許多設備,用各式各樣的螺栓,將機器設備鎖住固定在一個地點上.有的基于必須挖個洞,再用混凝土固定起來,像這樣的方式,就稱之為落地生根.尤其像一些大型的設備,更容易看到這種現象.當然,我們有許多理由來解釋,設備必須固定起來的原因.但是追究根底,乃是因為受到傳統觀念束縛的緣故,認為設備愈大,效率愈好,設備一旦大型化,就容易產生落地生根的現象.不寄人籬下像有些工廠的電氣或壓縮空氣等管線,都由地面上安裝起來,也造成設備在安裝時受到限制,無法任意布置.像這樣的設備,好似寄生蟲一樣,必須依附在其它的設施之下,才能運轉,就稱之為寄人籬下.要消除這種限制,首先要揚棄中央式的設施,而改采個別分離式的設施,能隨設備一起移動才好.不離群索居像涂裝設備﹑電鍍設備等,由于生產環境的關系,通常都是另外設置在一個隔離的地點.這種布置方式,在傳統的生產型態上來看,不會覺得有何不對勁.但若以NPS的流線化生產方式來看,就形成無法將此制程拉攏過來,使生產順序一氣呵成,而造成中斷的現象,影響生產的流暢性.像這種設備不能與整個生產流程銜接在一起,而必須另外安置在一個隔離的地點上,就稱之為離群索居.造成離群索居的根本原因,主要也都是由于設備的大型化及批量的生產方式所造成的.改善之道,仍是朝小型化及一次生產一個的單件流動方式來進行.五.流線化生產線的布置要點(一.)能做出標準作業的生產線首先要能看得出有否制造過多的浪費﹑步行距離的浪費﹑手作業動作的浪費.為了達到這個目的,生產線的作業順序必須一致化,最好采用逆時針方向操作,做適當的作業組合.然后,要有明確的生產步調,各個制程應當是每隔多少時間才能生產一個出來,必須很清楚地表現出來.此外,各個制程所必須擁有的在制品數量也必須明確化.在掌握這些條件之后,作業者的動