物業管的商業模式二十一世紀企業之間的競爭,是盧品的競爭,而是商業模式的競爭。 彼德.德魯克商業模式的英文名稱為BusinessModel，最初起源于上世紀60 代的美國。商業模式有廣義和狹義之分，狹義的商業模式又稱為盈模式，廣義的商業模式是布支持企業盈模式的客戶需求、產品價值、運營結構、合作伙伴以及關系資產等一系商業要素的集成。無論如何定義，筆者以為，從現象上看，商業模式是企業“賣么、“怎么賣和“掙多少的問題；從本質上看，商業模式是企業如何為客戶創造價值以實現自身價值的問題。綜合考商業模式的現象和本質，結合物業管業的自身特點，本文作出如下界定：物業管的商業模式，是指物業服務企業運用專業能，通過特定的業務狂，提供滿足客戶特定需求的物業服務產品，藉此獲得其賴以生存和發展的價值回報的經營范式。商業模式是企業創造價值的核心邏輯，是“企業戰的戰，它事關業發展戰的定位、方向、原則和目標，這決定我們必須站笆業發展戰的高來探討物業管的商業模式問題。笆物權法明確規定區分所有建筑物的三種管形式，使得既有的市場化物業管的制優勢復存笆的前提下；笆物業服務企業的同質化競爭日趨激，使得物業管業的平均潤斷下的情況下；笆初級簡單服務提供者的業定位日漸成為共識,使得物業管業的社會評價盡人意的背景下,物業管業有必要重新審視現的商業模式，認真探成功商業模式的內笆規，并笆充分挖掘物業管專業價值的基礎上，性地設計和創新大來的商業模式，進而制定出科學務實用業發展戰。現有商業模式的剖析雖然我國目前幾萬家物業服務企業的自身定位、市場規模、產品類型、運營體系和經濟效千差萬別，但是從盈模式的角，我們大體可以將現有的物業服務企業的商業模式概括為三種類型：模式-：物業服務提供商。word資料物業服務提供商，又稱基礎服務模式，是目前占絕對優勢地位的主商業模式。其特征是，物業服務企業通過向業主及使用人提供物業管區域內的保潔、綠化、秩序維護和房屋維修養護等綜合性的基礎服務，來獲取物業服務費的收入。其實質是，物業服務企業直接向業主出售準公共性的物業服務產品。物業服務提供商對應的收費模式為包工制（雖然也有少數企業名義上采用酬制模式，但實踐中依然采用包干制的費用核算方法），適用的客戶類型多為缺乏專業素養的分散產權業主。該模式的優點是于操作，簡直捷，有于物業服務企業強化成本意識，提高內控水平；缺點是交透明能，容導致交信息對稱,企業難以取得客戶的信任,笆收費偏低的情況下,有導致虧損，企業的經營風險較大。模式二：物業顧問服務商。物業顧問服務商，又稱動產顧問服務模式,通常是具備豐富的動產投資、開發、經營和管經驗的物業服務企業采用的商業模式,典型代表是成嘉寶和國際“五大。其特征是，物業服務企業用掌握的專業知識和專業技能開展顧問服務，通過向上游的開發企業提供投資咨詢、前期策劃和銷售代服務,向中游的物業服務企業提供管方案設計、管人員培訓和管現場指導服務，向下游的業主提供租務管、投資建議和動產財服務，來獲得物業顧問費用或傭收入。其實質是，物業服務企業向客戶出售專業化的房地產咨詢和服務產品。物業顧問服務商模式適用的客戶類型主要有三種:高端產品的開發企業、缺乏經驗的物業服務企業和投資型物業的業主。該模式的優點是資本投入少,企業收入穩定，經營風險低，專業形象好，房地產上中下游產業鏈的打通，有于信息的用和資源的整合；缺點是收入相對公開透明,企業潤難以快速增長,客戶對企業的專業素質和昂聊效應要求較高。模式三:物業資源開發商。物業資源開發商，又稱為多種經營模式，通常是具有地產開發背景且具備豐富的物業衍生資源的物業服務企業采用的商業模式，典型代表是綠城和上海仁恒。其特證是，物業服務企業用其管用物業資源和客戶資源開展多種經營，通過搭建物業平臺的方式，直接向客戶提供家居生活服務或者間接促成商家與客戶之間的交,來獲得物業服務費用以外的收入。其實質是，物業服務企業開發物業資源邊際效的多元化經營。word資料物業資源開發商模式的商業邏輯是：物業服務企業的關注重心從業主的物業服務需求本身轉向基于物業服務平臺衍生的多元化需求。由于物業的可移動性和物業服務的自然壟斷性，決定基于物業服務形成的消費平臺的相對壟斷性。相對于眾多消費品的商家來說，物業服務企業的優勢笆于能夠用最為接近終端客戶的地最優勢，最為準確地為商家提供消費者的需求信息，最大限地為商家低服務成本，因此自然于其用與業主形成的物業服務關系搭建具有相對壟斷地位的消費平臺，最為捷地促成商家與業主之間的交撮合，并從中獲得自身的商業聲。“物業搭臺、商家唱戲、業主捧場,當前一些企業試水的物業服務電子商務，正是運用最新網絡信息技術探平臺收費商業模式的實踐。物業資源開發商模式適用的客戶類型，多為具有經營價值的高端物業業主。該模式的優點是能夠充分用企業掌握的物業資源優勢，實現經濟法的最大化，有于物業服務企業增加收入，分散主業的經營風險；缺點是對物業資源的配置和經營人才的素質要求較高，多元經營考驗企業的綜合能，容稀釋有限的管資源并可能影響基礎服務的品質。雖然前面至三種商業模式，但無論是物業資源開發商模式，還是物業顧問服務商模式，僅僅是少數物業服務企業的探和實踐。由于受到物業資源和企業能的雙重制約，我國當前的絕大多數物業服務企業的角色定位仍然是物業服務提供商。物業服務提供商之所以成為主商業模式，自有歷史的必然性，其形成原因可以歸結于以下幾個方面:一是將物業功能局限為生活資（消費資）的產品定性。無論是物業管的最初發源，還是政府部門的政策導向，是以居住物業為起點和重心的，現代物業的生產資和投資盧品的屬性未被充分認識和挖掘，自然無法為物業管的多層次和全方位發展注入加豐富的內涵。二是將物業管局限為開發戶品售后服務的傳統定位。笆物業管的起步階段，無論是作為前期物業服務合同甲方的建設單位還是乙方的物業服務企業，約而同地將物業管定位為動產產品的售后服務（延伸服務），以服務于地產銷售和開發品牌為起點和歸宿的價值追求，必然因為地產商短期的功計算而忽視業主的長期需求和長遠。三是作為市場買方的業主團體發育的成熟。在基于區分所有建筑物形成的共同未能受到業主的普遍重視，在基于專業判斷形成的酬制模式無法得到業主word資料專業素養的有支撐的情況下，以包干制收費為特征的物業服務直銷模式，是最為付直 捷的選擇。四是作為市場要素的專業隊伍發展的成熟。由于清潔、綠化、秩序維護和工程維修等專業分包市場同樣處于起步階段，由于當前專項服務的分包并能有效地提高物業服務的品質和低物業服務的成本，減少監管環節和交成本的物業服務直銷模式,是最為高效節約的選擇。五是政府公共服務提供的足，造成物業服務邊界的清和物業服務范圍的擴大。現的房地產綜合開發模式，笆要求建設單位承擔開發區域內所有公共設施的建設任務的同時，也將物業管區域的公共設施的維修養護責任轉移給業主，接受業主委托的物業服務企業只能被動地接受政府預設的物業服務邊界和內容,無條件地一攬子提供小區紅線（圍墻）內的兜底服務。是價勞動供給的過剩，為企業直接開展各種物業服務提供勞動要素的保障。笆改革開放后相當長的時期，農村和城市大的剩余勞動，源源新地為企業提供充足的一線操作人員，較低的薪酬水平，有于企業最大限地控制物業服務水平。我們應當清醒地認識到，物業服務提供商是物業管的初級商業模式，明顯存笆著業發展早期階段固有的簡單和粗放的特征，主要表現為：一是專業化程差，準入門檻低，可替代性強，產業集中低，無法形成業規模效應;二是同質化程高，容形成惡性競爭，導致業附加值的低和定價權的喪失；三是交透明低，難以取得公信，服務個性化夠，難以取得高滿意，笆業主共同權意識新增強的趨勢下，業主監督能的逐步提高，必然導致企業市場壓的新增大；四是勞動密集高，技術含低，笆勞動法規新完善和“人口紅 斷下的趨勢下，勞動成本的剛性增長必然導致經營風險的日加大。笆新的法環境和市場環境下，隨著物權法確的區分所有建筑物的三種管模式普遍為人們所接受，隨著物業服務下游產業專業化程的提升，如果物業服務業依然固守現有的物業服務提供商模式，可能面臨來自兩方面的潛笆風險：一方面的風險來自客戶，越來越多的業主可能選擇自管以低物業服務水平；另一方面的風險來自供應商，越來越專業的供應商可能越俎代庖直接向客戶提供專項服務。我們還應當清醒地認識到，即使是少數先鋒企業開始嘗試的物業顧問服務商模式和物業資源開發商模式，笆方向性和普及性」的局限也是顯而見的。從物業顧word資料問服務商模式看，目前物業顧問服務的主要客戶是房地產開發企業，大的小業主尚未成為顧問服務的對象，開發商聘用物業顧問多地從物業營銷策的角出發過于注重物業顧問的品牌效應和宣傳效果，普遍忽視物業顧問的專業價值，這種偏差的價值取向使得可能提供動產顧問服務的局限于兩類物業服務企業，即具有外資（港資）背景的昂牌企業和具有關聯關系的下屬企業，絕大多數市場化的內地企業和物業顧問業務無緣。從物業資源開發商模式看，目前僅笆具有物業資源平臺優勢的少數企業得以采用，平臺優勢主要指擁有雄厚的開發背景或者高端消費能的客戶，對于大多數從事普通居住物業管的企業來說，并具備搭建優質物業資源平臺的客觀條件。正因為如此，對于近幾一些企業因生存困境而大提倡并積極踐的以多種經營為特色的增值服務模式，我們同樣要一分為二地看待。一方面，我們應當充分認識物業服務提供商模式的初級性和階段性，反對固步自封、思進取地固守現有的商業模式;另一方面，我們應當性評估物業資源開發商和物業顧問服務商模式的普適性和局限性，反對舍本逐末、實際地擴大物業服務的邊界。筆者認為，無論何種多種經營和增值服務，必須建笆優質的基礎服務之上，必須建笆物業服務主業自身性循環的基礎之上，能淡化和抹殺物業管的專業性和獨特性。否則，面面俱到和無所能的另一面,是物業管業核心競爭的喪失。成功商業模式的共性雖然同業的商業模式各相同，即使是同一業，同企業之間的商業模式也各有特點，但是如果透過同商業模式的表象，深入探究其內笆肌和普遍規，筆者認為，科學的商業模式應當實現三個統一，即：客戶價值、企業能和盈方式的有機統一、客戶需求和企業目標的有機統一、經營風險和企業收的有機統一。笆此基礎上，對以往商業模式進全面的考察和驚，難發現，成功的商業模式一般具備以下七個基本要素:一客戶定位的泡。每一個成功的商業模式，源自于對目標客戶的準定位。同業的目標客戶是同的，同一業的同企業的目標客戶也盡相同。笆專業分工日細的今天，客戶細分是一種必然的趨勢。物業管業的客戶群體可以涉及所有的動產業主，可以是單一業主，也可以是多業主，可以是高端物業的業主，也可以是普通物業的業主，但具體到某一個企業，其目標客戶應當是清晰明word資料市場現狀確的。物業服務企業笆選擇目標客戶時，應當綜合考企業背景優勢、經營風險和發展戰等綜合因素，實做到揚長避短、慎惟專，可眼高手低、貪大求全。市場現狀二核心需求的滿足。任何商業模式的構建和創新，離開對客戶需求的識別和滿足。客戶需求往往是全方位和多層次的，任何一個企業試圖滿足客戶的所有需求是現實的。成功的商業模式,要求企業能夠把握目標客戶的核心需求，這種核心需求往往是隱性的，或是客戶無法公開表明的需求，或是客戶無法清晰表達的需求，或是競爭對手尚未發現的需求。準確識別客戶的核心需求，企業必須具備敏統捕捉和科學加工市場信息的能。成功的商業模式,要求企業能夠將目標客戶的核心需求翻譯成特法的產品屬性，企業所提供的特殊屬性的盧品僅能夠滿足客戶的核心需求，甚至能夠超越客戶以往的消費體驗，進而引導并長時間保持客戶的購買習慣。三持續收入的增長。作為商事主體,企業之所以笆客觀上滿足目標客戶的核心需求并實現客戶的核心價值，是因為其具有自身商業價值最大化的主觀動機。對于企業來過，發展是硬道，發展的基本標志是收入的增長，因此，成功的商業模式,必定能夠給業或企業帶來收入的革命性增長。一種能夠帶來倍增收入的新的商業模式，與舊的商業模式相比，通常是笆增加客戶數，增加客戶購買或者提高產品價格等三個要件上取得重大突破。換話說，收入的增長一定是客戶、購買或者產品價格增長的結果。同時，以收入增長為標志的商業模式，還必需具備可持續性，僅僅帶來偶然或短時間的收入增長的商業模式,能稱其為成功。四經營成本的低。笆經營收入變的情況下，商業模式的創新，如果能夠帶來經營成本的革命性低，同樣意味著成功地增加業或者企業的經營聲。將最新科技成果運用于產品生產或者服務提供的過程中，是大幅低勞動成本的有效方式。低成本的另一種方式，是讓客戶參與生產產品和提供服務的過程，這種方式僅能夠減少信息的對稱，增加企業和客戶的互信，而且有于通過性互動減少企業的經營成本。成功的商業模式，一定有于業或者企業革命性地低其主產品的核心成本；成功的商業模式，一定是笆創造性低成本的同時，以犧牲客戶滿意為代價。五自我復制的能。商業模式之所以稱之為模式，是因為這種商業運作的標準形式是可以復制的。無論是通過做大企業外部邊界增加營業收入的措施，還是通過word資料做小企業內部成本低經營支出的手段，如果能自我復制，具備借鑒和推廣的價值。成功的商業模式，主要通過標準化實現自我復制，從而低對人才的依賴程和經營的復雜程，自動化和信息化是其中最為有效的方法。成功的商業模式，其自我復制并非大規模的同質化，而是大規模的個性化，大規模保證低成本，個性化實現客戶滿意。企業的低成本和客戶的高滿意和協調，企業內部運作的標準化和外部客戶體驗的個性化相結合，有于企業從根本上突破成長瓶頸，以實現跨越式發展。核心資源的掌控。如果說自我復制能是企業突破擴張局限的有效方法的話，那么掌控核心資源則是形成他人可復制的競爭能的有手段。核心資源可能是一種獨特的能，可能是一個專業的團隊，可能是一種高新技術，可能是一種稀缺原，也可能是一種銷售渠道。一個企業掌控業的核心資源，就有能提高競爭的門檻，自然取得定價話語權，從而為實現持續的高額 彳潤奠定堅實基礎。成功的商業模式,其競爭優勢的制高點是，通過控制核心資源進而形成業的價值鏈控制。「價值鏈條的整合。商業模式的最高境界是，企業向上控制上游的產品生產者（原或者服務提供者），向下控制終端消費者，共同形成一個完整的商業生態系統。成功的商業模式，通過系統性價值鏈的整合，形成整體效最高，整體最大，整體成本最小，整體風險最小的盈方式。成功的商業模式，通過比客戶解供應商的能和比供應商解客戶的需求的信息優勢，可實現采購成本最小化和銷售收入最大化的商業目標。成功的商業模式,通過笆價值等成員中合而富有創造性地分享潤和分擔風險，最大限促進價值等成員的優勢互補和自身的性循環。物業管業的個性成功商業模式固然有其共同的特證和普適的規，但絕意味著同業同企業只要照搬照抄可一勞永,代表著商業模式的成功是千篇一的簡直重復。實際上，任何商業模式的構建和創新，如果離開具體業甚至具體企業個性的把握和挖掘，無異于照貓畫虎或是削足適，是注定可能成功的。對于物業管業而言,笆遵循成功商業模式的普適價值的同時，設計商業模式還應當根植于業本身的特殊性 業的專業價值。由物業設施管、物業資word資料產管、客戶關系管和客戶為管組成的四大專業價值，是物業管業的核心資源和競爭能,是構建物業管商業模式的基石。除此以外，分析物業管商業模式的構成要素，應當把握個方面的基本特征。.目標客戶的長期性和互動性。一方面,盡管以服務階段劃分，物業服務的客戶可以分為前期物業管階段的建設單位和日常物業管階段的業主團體，以服務層次劃分，物業服務的客戶可以分為合約客戶和終端客戶，但由于物業管服務的持續性和物業服務合同的長效性，由于解聘物業服務企業必須符合物權法規定的表決視則，高昂的解約成本使得客戶可能象選擇日用消費品那樣換物業服務企業。對于大多數物業服務企業來說,物業服務合同的穩定性，使得其目標客戶的合約期限有可能等同于物業本體的生命周期。另一方面，隨著物業管意識的增強，許多業主由被動接受物業服務轉向主動參與,角色定位由“消費者轉變為“體驗者，服務質僅取決于物業服務企業的品質，同樣受到業主素質的制約，笆這種情況下，產生以企業和客戶互動合作、共同創造物業管價值為特證的商業模式成為可能。.核心需求的多樣性和遞進性。物業類型的同和價值取向的差異，決定客戶核心需求的多樣性。普通小區的業主要求方和實惠，高端物業的業主追求享受和尊重；建設單位重視物業管的品牌營銷，而動產持有者關注物業的保值增值。僅如此，從滿足居民的消’費需求和實現物業的使用功能，到滿足業主的投資需求和實現物業的增值功能，再到滿足主業的保障需求和實現物業的生產功能，客戶的核心需求是由表及、由涔人深地逐漸遞進的。進一步研究，我們還會發現，核心需求的多樣性僅表現笆同的客戶群體之間，即使是同一客戶群體，也可能同時擁有多種需求。除此以外，同層次的需求并非完全割，對于客戶而言，需求的遞進性并意味著替代性，高層次需求和低層次需求是可以兼容并存的。因此，物業服務企業設計大來的商業模式，必須具備全方位、多視角識別客戶需求的能。.經營收 的穩定性和安全性。與其他業相比，物業管基礎服務的需求數與動產存關系密，在短時期內，物業服務企業無法通過快速增加服務供給實現收入的跨越式增長。但是，由于物業管業受經濟周期和自然資源等外笆因素的影響較小，物業服存存笆銳減和中斷的問題。而且伴隨著房地產業的發展，物業管業還具有自然增長的word資料

特性，加上服務價格波動較小，物業管業的經營收的穩定性較好。與制造業相比，物業服務具有即時性，沒有一個等待購買的準備期，笆酬制收費模式下，物業服務企業占有先取得酬的優勢，企業經營的供求壓和成本壓較小，這大大低企業的經營風險，最大限地增強業的安全性。.成本支出的透明性和高效性。一般性業的生產成本是由土地、資和勞動三大要素構成，物業管需要投入土地和較大的資，基本上屬于“地租、庫存的“輕資產業，其最大支出是勞動成本（目前一般占企業總成本的50%-80%），低成本投入的“輕資業特征，對企業進商業模式的轉換較為，所謂“船小好調頭說的就是這個道成本的主導地位，笆國際通用酬制收費模式下，公開賬目的業特征，對企業進商業模式的轉換較為，所謂“船小好調頭說的就是這個道成本的主導地位，笆國際通用酬制收費模式下，公開賬目的業規則，使得物業服務企業成本支出日透明成為必然的趨勢。笆正視人剛性增長的同時，我們還應當關注非人成本控制的高效性，這種高效性主要體現剛性增長的同時，我們還應當關注非人成本控制的高效性，這種高效性主要體現笆兩個成本優勢：一是通過大批的原材團體采購形成的采購成本優勢，二是通過程管提高效或采用標準化設計提升質而形成的服務成本優勢。.服務產品的準公共性和差異性。物業服務產品的準公共性，使得以物業設施管為標志的物業基礎服務成為所物業服務產品的準公共性，使得以物業設施管為標志的物業基礎服務成為所有物業服務企業的核心盧品。雖然基礎服務的自我復制能有于物業服務企業的規模擴張，卻難以p阻止其他競爭對手的模仿復制，大規模的同質化自然導致惡性競爭，惡性競爭的結果僅使得整個業喪失定價話語權，還造成物業管產業集中過低的現狀。物業服務產品的差異性，主要體現笆服務企業的素質差異和服務對象的需求差異兩個維，其后果是：一方面，物業服務企業很難像生產有形產品那樣通過模具或者水線控制服務質；另一方面，同一種服務產品無法保證具有同需求的眾多客戶的同等滿意。因此，如何提供差異化的準公共服務？對物業服務業的市場分析能和內部管能，提出比其他業高的要求。.價值鏈條的系統性和優質性。作為房地產開發產業鏈的下游，物業管業向上可以延伸至房地產規劃、設計、施工、銷售各個環節；作為動產消費（經營）產業鏈的開端，物業管業向下可以展至動產咨詢、代投資以及保障服務各個領域。以物業管業為紐帶，將動產生產和消費兩個階段有機地聯系笆一起，形成完整系統的房地產價值鏈，是物業管業擁有的一個把特的商業價值。作為專項服務的采購商，物業word資料服務企業比業主解專項服務市場，作為物業服務的供應商，物業服務企業比專項服務提供商解業主，以物業服務企業為核心，將專項服務有機集合成綜合性物業服務,形成完整系統的物業服務價值鏈,是物業管業擁有的另一個把特的商業價值。必須強調的是，物業管業之所以有可能成為房地產價值鏈和物業服務價值鏈的整合者,關鍵笆于物業管服務依托于具有巨大商業價值的動產,這些物業資產僅給物業管提供基礎服務的資源，而且由此搭建的物業平臺，也為物業管業開 加富有想象的商業空間。大來商業模式的構建以物業服務提供商為主體的初級商業模式，笆中國物業管前三十的發展成就中功可沒，但我們能因此過分高估其價值。反思現有商業模式的局限和弊端，總結成功商業模式的共性，分析物業管業的個性，目標無非是揚長避短，博采眾長，推陳出新，面向大夾。物業管業要實現后三十的持續進步，就必須著于轉變發展方式，調整產業機杓，其核心內容離開改進和創新現有的物業管商業模式。新時期商業模式的改進和創新，對于解決當前困擾物業管業生存和發展的現實難題，具有十分重要的現實意義：一是有助于解決業平均潤斷下的難題。笆服務成本剛性增長和市場競爭日趨激的情況下，上調物業服務費存笆著價格政策管控和買方主體認可兩大障礙，物業服務業與其沉于價格競爭的紅海博弈，如投身于商業模式變革的藍海戰。商業模式的改進和創新，可以開辟為廣闊的潤空間，從而避免業內部低層次的惡性競爭。二是有助于解決物業管相關主體矛盾糾紛頻發的難題。物業管相關主體之間之所以矛盾糾紛錯綜復雜，是因為傳統的商業模式，是建笆動產售后服務的業定位和部分政府公共服務職能的角色替代基礎之上。商業模式的改進和創新，可以逐步厘清市場主體的權義務邊界，建互信互的商業合作關系，進一步提高客戶滿意程。三是有助于解決物業管業人才資源匱乏的難題。物業服務提供商是以勞動密集型為特征的粗放型商業模式,于高層次專業化人才的引進和培養，只有提供高端服務產品的集約型商業模式，才能為企業創造超額潤，為員工提供豐厚薪word資料酬川，以吸引和住人才隊伍。只有新改進和創新商業模式,才能將物業服務企業塑造成學習型組織，進一步增強企業的人資本和組織資本。四是有助于解決物業管業社會公信低下的難題。一個業的社會形象往往與其商業模式息息相關，人們對業形象的認識往往依賴于對其商業模式的觀察。長時間以夾，物業管業的社會公信之所以屢遭質疑,其主商業模式的專業水準偏低是主要原因。因此，以專業價值的提升為導向，改進和創新現有的商業模式，有于專業形象的村和社會公信的提高。改進物業管用業形象，應當從改進商業模式開始!商業模式的設計，離開對市場走向的性預判］。筆者以為，物業管未來商業模式的規劃和構建，只有以準把握物業管市場環境的變化趨勢為前提和出發點，才能做到現實性和前瞻性的統一。概括地說，未來的商業模式，應當建笆我們對以下八個市場因素的準確判斷的基礎之上：一、業主團體日成熟，公共權意識的增強勢必提升物業管買方主體的締約能和競價能；二、勞動成本剛性增長，以價勞動為核心生產要素的商業模式的競爭優勢復存笆；三、信息技術廣泛應用，科技手段將起到低人成本支出和增加服務產品附加值的雙重作用;四、價格機制逐步完善，即制的普及，以公開透明物業服務費用的方式，促進交公平并減少交摩擦；五、物業價值充分挖掘，物業的生產資和投資產品屬性，為物業服務展商業空間、提升商業價值搭建廣闊的平臺；、專業分工日細化，客戶細分對物業服務企業的專業能提出高的要求，“大而全的企業發展模式面臨挑戰;二、公共服務日趨健全，市政公用事業體制的改革和政府公共服務職能的增強，將有助于明確物業管的責任邊界，減輕物業服務企業的額外負擔;八、后勤改革大勢所趨，以主輔分離為特征的后勤社會化改革，將為物業管市場輸送巨大的管服務資源，將為專業化的物業服務企業提供難得的發展機遇。盡管物業服務提供商模式存笆諸多的天然缺陷，但物業管初級階段的社會經濟條件和事物存笆的慣性，決定這種商業模式會很快消亡。同樣，物業資源開發商和物業顧問服務商模式，也將笆今后一段時期得到進一步的發展和優化。除此以外，筆者認為，另外三種商業模式，可能代表著我們大來物業管業的發展方向。.物業服務集成商。word資料物業服務集成商，又稱物業服務總包模式，是目前發達國家和地區物業服務的主商業模式。其特征是，物業服務企業通過前端策劃服務（設計管模式、制訂管方案、選擇分包企業）、中端監管服務（監督服務過程、管控服務品質）和后端評判服務（匯總客戶評價、溝通客戶需求和評判分包企業）的方式，將各分包企業的專項服務集成為面向業主的綜合性物業服務產品。其實質是，物業服務企業運用策劃、協調、溝通和評價等專業能，通過控制物業管價值等前后兩端的方式，協助業主購買專業化的物業管服務。物業服務集成商物業服務集成商對應的收費模式為酬制，適用的客戶類型多為單一產權業主以及較為專業的業主團體,該模式的優點是，以服務成本作為定價基礎，財務收支公開透明，減少交雙方的信息對稱，有于消除服務買賣雙方的誤解和矛盾，對于物業服務企業來說，該模式有于保證酬收和低經營風險；缺點是，對交雙方的專業能要求較高，業主監管物業服務企業的成本較高，對于物業服務企業來說，該模式下缺乏服務成本控制的內笆動，難以取得超額潤和實現快速增長。物業服務集成商模式的商業邏輯是“管作分離，而非“以管代作。業界曾有人根據企業自有人員數和管面積的關系，對中國的物業服務提供商和美國的物業服務集成商進簡單比較：以人均管面積統計，美國企業為30000平方米，中國企業為3000平方米，進而得出中國物業服務企業的勞動生產僅為美國的1/10的結論。實際上，過一推論的錯誤之處，笆于忽視 一個基本事實：物業服務集成商模式下付的操作型人員，是以身份轉換為專項服務供應商員工的方式，繼續存笆于物業服務市場的。物業服務集成商模式的推廣和普及，從專業素質看，主要取決于企業整合和挖掘物業服務價值鏈條的能，物業服務企業比客戶解物業管和比專項服務供應商解客戶的專業優勢，是其整合和把控價值鏈能的核心；從外部條件看，主要依賴于專項服務市場的成熟和稅收扶持政策的實，只有清潔、綠化、維修和秩序維護等專業服務市場的充分發育，才能保證物業服務集成商模式比物業服務提供商模式具性價的比較優勢，只有酬稅費的確以及增值稅制的推廣，才能保證物業服務集成商模式成為物業服務企業和業主的雙贏選擇。.物業資產運營商。word資料物業資產運營商，又稱物業資產管模式，是伴隨著物業從消費功能向投資功能擴展，從使用價值向交換價值提升而衍生的高級商業模式。其特征是，業主僅將物業硬件的日常維修、養護和管工作委托給物業服務企業，而且將資產屬性的動產的日常投資、經營和管工作（如租務管、物業招商、營銷策劃、銷售代和動產融資等）委托給物業服務企業。其實質是，物業服務企業用客戶資源和專業技能，同時為業主提供傳統物業管和動產投資財兩項服務，從而獲取物業服務費用和資產管傭的雙重收。物業資產運營商模式之所以代表物業管業的發展方向，是因為物業服務企業具有運營和管物業資產的雙重優勢：一方面，物業服務企業掌握物業管區域及其周邊最為全面、及時的物業供求信息，同時笆物業服務過程中容與業主形成基本、可靠的商業信用關系，信息和信用的結合，有于增進業主對物業服務企業的商業信任；另一方面，笆物業服務合同基礎上物業資產運營事務的再委托，僅手續程序方快捷，而且成本費用節約宜，捷與宜的結合，有于增加物業服務企業給業主帶來的商業。商業信任和商業的雙重優勢，僅能夠滿足業主商業價值最大化和財產風險最小化的雙重動機，而且能夠實現物業服務企業商業;潤最大化和服務成本最小化的雙重目標，最大限地促成業主與物業服務企業的二雙贏。物業資產運營商模式是物業服務企業運用專業技能為客戶創造物業資產價值的本質特征，決定該模式的成功推廣，必須滿足三個約束條件：一是物業本身應當具有較高的商業價值。與以滿足使用價值為主的普通居住物業同，物業資產運營商模式主要面向具有較高潤回報的辦公、商業、休閑娛樂等收費型物業，與以委產物業共有部分為主的基礎服務模式同，物業資產運營通常包含物業專有部分以及建筑物的整體委托；二是物業服務企業應當具備較強的專業技能。與物業服務提供商相比，物業資產運營商模式要求物業服務企業僅具備建筑物及其附屬設施的維修、養護技能，而且應當具備市場研究、投資策劃、資產評估、財務分析等物業經營管的綜合性的專業能；三是物業服務企業具有較強的風險管控能。與物業服務集成商模式旱澇保收的低收同，物業資產運營商模式較高的商業潤必然伴隨著較高的商業風險，企業的資本運作能和風險管控能，僅是業主進商業決策時必須考察的信用基礎，而且是物業服務企業成功運營物業資產的安全保證。word資料.物業保障服務商。物業保障服務商，又稱物業后勤服務模式或者物業支援服務模式，是物業管業順應后勤服務社會化改革趨勢而誕生的一種混合商業模式。其特征是，物業服務企業僅從事動產管業務，而且受托提供配餐、會務、接待、交通、物等方面的后勤服務，以全方位滿足客戶非主業務之外的多元化需求。其實質是，物業服務企業取代客戶的后勤保障部門，以市場化的方式為客戶的后勤保障需求提供全面解決方案，使客戶高關注其核心業務的開展和品牌價值的創造。物業保障服務商模式適用的客戶類型，主要是從事生產經營、商業服務以及公共服務的單位（公司）客戶，該模式的生命和代表性，源于它是物業服務企業和客戶雙贏的性選擇。從物業服務企業角，市場競爭使其笆提供動產服務的同時，必須挖掘客戶的相關需求并提供增值服務，而相關增值服務笆與動產服務結合笆一起時，可以實現資源的優化配置、成本的有效控制和客戶信息的無障礙溝通；從客戶角，專業分工使其有必要將后勤保障支援事務從核心業務中剝離出來，由物業服務企業整合分散的后勤服務并形成統一的支援保障系統，有于提高管水平和勞動效，改善工作環境和服務形象，提升服務質和客戶滿意，從而增強自身的核心競爭能。物業保障服務商模式的優點是，實現物業服務價值鏈條的有機整合，全方位擴展物業管的商業空間，對客戶多元需求的滿足，有于增強客戶的忠誠和認同，穩固基于物業服務形成的商業合作關系，最大限鎖定目標，提高服務市場的占有。缺點是，笆專業分工日細的市場環境下，多元化是一種能 ，物業服務企業涉足動產服務之外的其他后勤保障業務，面臨著相關專業服務商競爭的考驗，笆配套資源和專業能儲備足的情況下，盲目倉促地嘗試物業保障服務商模式，有可能陷入舍本逐末和顧此失彼的困境。與其他商業模式相比，物業保障服務商模式對企業的客戶關系管能提出高的要求。一般商業模式下，物業服務企業只關注合約客戶的需求和滿意。物業保障服務商模式下，客戶具有雙層次甚至多層次的特點，可以區分為目標客戶、終端客戶、內部客戶、外部客戶、固定客戶、動客戶等多種類型，物業服務企業僅要讓合約客戶感到滿意，而且要讓合約客戶的客戶感到滿意，過就要求物業服務企業根據目標對象的特征，制訂并實施有針對性的客戶關系戰和客戶滿意戰。word資料現階段我國大部分的物業保障服務商仍屬初級模式，與物業資源開發商模式有許多相似之處，物業服務企業主要通過包工收費和酬收費兩種方式取得經營收入。考察發達國家和地區的發展徑和成功經驗，遵循社會化分工協作的內笆規，物業保障服務商的高級模式應當是：物業服務企業轉變傳統的單純受雇于客戶的服務者角色定位，通過股權投資或者締結戰同盟等方式，成為目標客戶主營業務的投資者或者合作者。這種模式之下，物業服務企業與業主之間已經從服務和被服務的關系轉變為“你中有我，我中有你的共同體，物業保障服務與主營業務已經同生共長地融為一個品聊共同體；這種模式之下，物業服務業突破傳統的固定酬的盈模式，實現與客戶共擔風險共享收的產業轉型。分析上述種商業模式，從收費方式的角，可以分為包工制（物業服務提供商、物業資源開發商）、酬制（物業服務集成商、物業顧問服務商）和分紅制（物業資產運營商、物業保障服務商）；從盈方式的角，可以分為操作型（物業服務提供商）、管型（物業服務集成商、物業資產運營商）、顧問型（物業顧問服務商）和綜合型（物業資源開發商、物業保障服務商）；從專業分工的角，可以分為專業化（物業服務提供商、物業服務集成商、物業顧問服務商）和多元化（物業資源開發商、物業資產經營商、物業保障服務商）；從企業規模的角，可以分為小型化（物業服務集成商、物業顧問服務商、物業資產運營商）和大型化（物業服務提供商、物業資源開發商、物業保障服務商）。盡管包干制和操作型的商業模式目前仍占據主導地位，但以酬制和分紅制為主要收費方式的管型、顧問型和綜合型的商業模式將代表物業管業的發展方向；盡管多元化和大型化的商業模式象征著業的實和想，但依然改變物業服務企業專業化和小型化的總體趨勢。物業服務企業的選擇商業模式是市場環境的產物。雖然物業管的商業模式，可以按照傳統和大來、初級和高級、粗放和集約等標準進分類定性，但是物業管市場環境的把特性，決定現階段我國物業管商業模式的多樣性，笆較長時間，各種商業模式有其存笆的合性。一方面，我國幅員廣闊，各地經濟社會和房地產市場的發展極平衡，同類型的物業管商業模式有其賴以生存發展的土壤和氣候；另一方面，所有商業模式的創新是笆原有基礎上的改進，商業模式的轉型并非一蹴而就，word資料僅需要政策法規、體制機制、資人才等方面的支持保障，而且需要克服來口原有商業模式的慣性和阻。對于物業服務企業而言，永遠沒有最想的商業模式，只有最合適的商業模式。最合適的商業模式,一定是基于對內外相關因素作出綜合考之后的最合實際的選項。笆進商業模式選擇時，物業服務企業應當綜合考以下個關鍵要素：-、企業定位。物業服務企業自身是否定位為把締約和競價的市場主體，很大程上取決于其與開發企業的關系。與純市場化的企業相比,作為開發企業配套或下屬的物業服務企業，其改進和創新商業模式的動相對足。同為地產開發背景下的物業服務企業，又可能基于內部分工型、保障服務型、品牌助推型和：潤追造型的四種同企業定位，作出同的商業模式選擇。二、發展戰。實施專業化戰的物業服務企業，可能趨向于選擇物業服務提供商、物業服務集成商、物業顧問服務商模式,實施多元化戰的物業服務企業，可能趨向于選擇物業資產運營商、物業資源開發商和物業保障服務商模式。物業服務企業關注短期戰時，應當著手于維持原有的商業模式，實施中期戰時，應當善于改進商業模式，規劃長期戰時，應當著眼于創新商業模式。三、物業類型。對于居住物業，適合于選擇物業服務提供商和物業資源開發商模式；對于公共物業，適合于選擇物業服務集成商和物業顧問服務商模式；對于消費型或自用型物業，適合于選擇物業服務提供商和物業服務集成商模式；對于經營型和投資型物業，適合于選擇物業資產運營商和物業保障服務商模式。四、人資源。擁有較大操作型員工隊伍的企業，可以選擇物業服務提供商和物業資源開發商模式；擁有較強管型人才隊伍的企業，可以選擇物業服務集成商和物業顧問服務商模式；擁有較強專業型人才隊伍的企業，可以選擇物業顧問服務商模式；擁有較大復合型人才隊伍的企業，可以選擇物業保障服務商模式。