第六章存貨決策第六章存貨決策存貨決策的內(nèi)容：決定進貨項目選擇供貨單位

決定進貨批量決定進貨時間財務(wù)決策存貨決策的內(nèi)容：財務(wù)決策6.1存貨的成本包括：采購成本訂貨成本儲存成本缺貨成本存貨決策培訓課程課件采購成本由購買存貨而發(fā)生的成本。包括：買價和運雜費；在采購批量決策中屬于無關(guān)成本；——？？？思考，存疑...當供應(yīng)商提供數(shù)量折扣時屬于相關(guān)成本。采購成本由購買存貨而發(fā)生的成本。包括：買價和運雜費；訂貨成本為了訂購貨物而發(fā)生的各種成本。包括：固定訂貨成本：為維持一定的采購能力而發(fā)生的各期金額比較穩(wěn)定的成本（采購部門折舊費、水電費、辦公費等）變動訂貨成本：隨訂貨次數(shù)的變動而成正比例變動的成本。（差旅費、檢驗費等）訂貨成本為了訂購貨物而發(fā)生的各種成本。包括：儲存成本包括兩大類：付現(xiàn)成本：支付給儲運公司的倉儲費，按存貨價值計算的保險費、陳舊報廢損失、年度檢查費用以及企業(yè)自設(shè)倉庫發(fā)生的所有費用；儲存成本包括兩大類：資本成本：由于投資于存貨而不投資于其他可盈利的對象所形成的機會成本。資本成本=采購成本×資本成本率——思考：沒有數(shù)量折扣的采購成本究竟是不是決策相關(guān)成本呢？此時與決策相關(guān)資本成本：由于投資于存貨而不投資于其他可盈利的對象所形成的機儲存成本包括兩部分：固定儲存成本：數(shù)額穩(wěn)定，與儲存存貨數(shù)量的多少及儲存時間長短無關(guān)的成本。變動儲存成本：總額取決于存貨數(shù)量的多少及儲存時間長短的成本。儲存成本包括兩部分：訂貨成本、儲存成本可采用高低點法、散布圖法等方法進行分解，分解確定的固定成本屬于存貨決策中的無關(guān)成本。訂貨成本、儲存成本可采用高低點法、散布圖法等方法進行分解，分缺貨成本指由于存貨數(shù)量不能及時滿足生產(chǎn)和銷售的需要而給企業(yè)帶來的損失。例如：停工待料帶來的損失（無法按期交貨而支付的罰款、停工期間的固定成本等）；由于商品存貨不足而失去的創(chuàng)利額；因采取應(yīng)急措施補足存貨而發(fā)生的超額費用等。缺貨成本指由于存貨數(shù)量不能及時滿足生產(chǎn)和銷售的需要而給企業(yè)帶缺貨成本大多屬于機會成本。單位缺貨成本往往大于單位儲存成本，計算較為復雜。缺貨成本大多屬于機會成本。在允許缺貨的情況下，是相關(guān)成本；例如：當企業(yè)采用饑餓營銷的方式時，允許缺貨。通常，采用饑餓營銷方式的產(chǎn)品與其他同類產(chǎn)品相比差異度較高，缺貨成本較低。（iphone4)在不允許缺貨的情況下，是無關(guān)成本。在允許缺貨的情況下，是相關(guān)成本；6.2

經(jīng)濟訂購批量存貨分為兩類：（1）營運存貨，即在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要的存貨量；（2）安全存貨，即為避免延遲到貨、生產(chǎn)速度加快及其他情況發(fā)生，為滿足生產(chǎn)、銷售需要的存貨量。＃本節(jié)所研究的存貨經(jīng)濟訂購批量模型是針對營運存貨而言的。6.2經(jīng)濟訂購批量存貨分為兩類：所謂訂購批量，是指每次訂購貨物(材料、商品等)的數(shù)量。在某種存貨全年需求量已定的情況下，影響存貨成本的因素：訂貨批次——訂貨成本訂購批量——儲存成本所謂訂購批量，是指每次訂購貨物(材料、商品等)的數(shù)量。存貨決策的目的：確定使訂貨成本和儲存成本合計數(shù)最低時的訂購批量，即，經(jīng)濟訂購批量（EOQEconomic

Order

Quantity）。——學習中參考第五章5.4.1最優(yōu)生產(chǎn)批量決策，原理基本相同。存貨決策的目的：☆經(jīng)濟批量基本模型的假設(shè)條件（1）存貨的年需要量和日耗量是固定不變的；（2）每批貨物均一次全額到達；（3）不考慮數(shù)量折扣的情況；（4）沒有缺貨情況?！罱?jīng)濟批量基本模型的假設(shè)條件（1）存貨的年需要量和日耗量存貨決策培訓課程課件☆基本思想與存貨決策相關(guān)的成本相關(guān)訂貨成本相關(guān)儲存成本☆基本思想與存貨決策相關(guān)的成本相關(guān)訂貨成本相關(guān)儲存成本存貨決策培訓課程課件☆經(jīng)濟訂貨批量的基本模型推導及公式求導經(jīng)濟訂貨批量的計算公式：最低年成本合計（T*）的計算公式：☆經(jīng)濟訂貨批量的基本模型推導及公式求導經(jīng)濟訂貨批量的計由上面公式可以看出：儲存成本與訂購批量反向變動；存貨需要量和訂購成本與訂購批量正向變動。由上面公式可以看出：

【例】假設(shè)某廠全年耗用A材料1200千克，每次訂貨成本10元，每千克材料的年儲存成本0.6元。要求計算：（1）經(jīng)濟訂貨批量Q*（2）最低年成本T*（3）最佳訂貨次數(shù)A/Q*解析：例6-16-2教材201頁【例】假設(shè)某廠全年耗用A材料1200千克，每次訂貨成

在經(jīng)濟批量決策中，關(guān)鍵是選擇并確定與決策相關(guān)的成本。在為存貨模型編制數(shù)據(jù)時，應(yīng)觀察所掌握的每一項成本是否隨下列項目的數(shù)量變化而變化：(1)存貨的數(shù)量；(2)購入的數(shù)量；(3)一年內(nèi)發(fā)出的訂單數(shù)。例6-3教材202頁在經(jīng)濟批量決策中，關(guān)鍵是選擇并確定與決策相關(guān)的成本。例6-3例6-3存貨決策培訓課程課件用于計算資本成本用于計算資本成本存貨決策培訓課程課件存貨決策培訓課程課件6.3存貨決策模型的擴展應(yīng)用6.3.1一次訂貨，邊進邊出情況下的決策——前提：進庫速度大于出庫速度其決策原理與數(shù)學模型（P203-205）與最優(yōu)生產(chǎn)批量模型（P159-162）完全相同，唯一的區(qū)別是將最優(yōu)生產(chǎn)批量決策模型中的生產(chǎn)準備成本換成訂貨成本。——思考：如果進庫速度等于出庫速度呢？6.3存貨決策模型的擴展應(yīng)用6.3.1一次訂貨，邊進邊出6.3.2有數(shù)量折扣時的決策有數(shù)量折扣時采購成本也是相關(guān)成本。訂貨成本、儲存成本、采購成本合計最低的方案才是最優(yōu)方案。6.3.2有數(shù)量折扣時的決策有數(shù)量折扣時采購成本也是相關(guān)成步驟：（參考例題6-56-6）計算沒有數(shù)量折扣時的經(jīng)濟訂購批量；計算不考慮數(shù)量折扣時的年成本合計（采購成本+儲存成本+訂購成本）；計算考慮數(shù)量折扣時的年成本合計；比較2和3的結(jié)果，選擇年成本合計數(shù)較低的方案。

注意:單位儲存成本中的資本成本會由于采購成本的變化而變化。步驟：（參考例題6-56-6）計算沒有數(shù)量折扣時的經(jīng)濟訂購6.3.3缺乏詳細成本資料時的決策（略）6.3.4訂單批量受限時的決策方法：計算不考慮訂單限制時的經(jīng)濟訂購批量；選擇最接近經(jīng)濟訂購批量的供應(yīng)商可接受的批量（高于EOQ和低于EOQ的最接近批量都應(yīng)考慮）比較總成本，選擇總車本最低的批量。例題：6-9P2106.3.3缺乏詳細成本資料時的決策（略）6.3.5儲存量受限制時的決策前提——儲存量面積受限，最大儲存量低于EOQ決策：是增加儲存量（租用、擴建庫房）還是保持現(xiàn)狀？方法：計算不受任何限制時的經(jīng)濟訂購批量和年成本合計；計算目前允許最大儲存量是的年成本合計；比較1、2，選擇成本較低的方案。例題：6-10P2116.3.5儲存量受限制時的決策前提——儲存量面積受限，最大6.4不確定情況下的存貨決策6.4.1安全庫存量與庫存耗竭成本（缺貨成本）引起存貨耗竭的可能情況：耗用過快采購間隔期延長6.4不確定情況下的存貨決策6.4.1安全庫存量與庫存耗建立安全儲存量政策時應(yīng)考慮的成本：安全儲存量的儲存成本缺貨成本——安全儲存量越大，儲存成本越大，發(fā)生缺貨的可能性即缺貨成本越小，二者之和最低時的儲存量為最優(yōu)安全儲存量。建立安全儲存量政策時應(yīng)考慮的成本：6.4.2安全儲存量的確定方法1、經(jīng)驗法：安全庫存量的上限=最長交貨期×最高每天用量－正常交貨期×平均每天用量再根據(jù)經(jīng)驗在上限范圍內(nèi)確定安全儲存量6.4.2安全儲存量的確定方法1、經(jīng)驗法：2、不連續(xù)的概率法不同安全庫存量水平會對應(yīng)不同的庫存耗竭概率，庫存量越大，耗竭概率越小。方法：按不同檔次的相應(yīng)概率計算不同安全庫存量的缺貨成本和儲存成本之和；然后選擇成本總額最低的安全庫存量。例題：6-11P2152、不連續(xù)的概率法不同安全庫存量水平會對應(yīng)不同的庫存耗竭概率完全消除庫存耗竭是不可能的！存貨決策培訓課程課件庫存耗竭成本的變動直接與訂購批次有關(guān)，即：庫存耗竭成本與訂貨成本性質(zhì)相同。訂貨次數(shù)少時，訂貨量大，訂貨成本低，庫存耗竭成本也低?！部梢詫齑婧慕叱杀疽曌饕豁椨嗁彸杀?，將不連續(xù)概率法與經(jīng)濟批量模型結(jié)合起來，確定安全庫存量。（例題6-12）庫存耗竭成本的變動直接與訂購批次有關(guān)，即：庫存耗竭成本與訂貨6.4.3再訂購點的確定再訂購點=（采購間隔日數(shù)×平均每日用量）+安全庫存量6.4.3再訂購點的確定再訂購點=（采購間隔日數(shù)×平均每日6.5零存貨管理存貨決策培訓課程課件蘋果公司

喬布斯重返蘋果后，蘋果公司的運營主管因為不堪壓力而辭職。在之后將近一年的時間里，喬布斯親自負責運營，因為他認為來面試的人“都是些在生產(chǎn)制造方面觀念陳舊的家伙”，他回憶道，他想找一個能夠建立適時制工廠和供應(yīng)鏈的人，就像邁克爾·戴爾做的那樣。蘋果公司喬布斯重返蘋果后，蘋果公司的運營主管因為不“我在日本參觀過很多采用適時制生產(chǎn)的工廠，也曾為MAC和NeXT建立這樣的工廠。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆（當時是康柏公司的采購和供應(yīng)鏈經(jīng)理）....."——喬布斯“我在日本參觀過很多采用適時制生產(chǎn)的工廠，也曾為MAC蘋果公司蒂姆·庫克把蘋果的主要供應(yīng)商從100家減少到24家，并要求他們減少其他公司的訂單，還說服許多家供應(yīng)商遷到蘋果工廠旁邊，此外，他還把公司的19個庫房關(guān)閉了10個。從1998年初，喬布斯把兩個月的庫存期縮短到一個月。到同年9月底，庫克已經(jīng)把庫存期縮短到6天；下一年的9月，這個數(shù)字已經(jīng)達到驚人的兩天——有時僅僅是15個小時。蘋果公司蒂姆·庫克把蘋果的主要供應(yīng)商從100家減少到24家，庫克把制造計算機的生產(chǎn)周期從4個月壓縮到兩個月。這些改革不但降低了成本，而且也保證了每一臺計算機都安裝了最新的組件。——摘自《喬布斯傳》P329-331同時采用”饑餓營銷”方式庫克把制造計算機的生產(chǎn)周期從4個月壓縮到兩個月。這些改革不但花絮

沃爾沃卡車公司大中國區(qū)總裁吳瑜章：沃爾瑪?shù)呢浻肋h在路上，我們（指中國）的貨總在倉庫里，這就是差距。中國平均一個物流量，食品和電子產(chǎn)品要倒手27次，而歐美國家只有兩次，像零售巨頭沃爾瑪這類企業(yè)，其物流基本上是一票到位，無縫連接?！袊墓S里，要么倉庫閑置，要么貨品積壓，運輸卡車多次往返運輸，看似繁忙卻做了許多無用功?！瓏H社會上，物流成本占GDP比重越低其物流發(fā)展水平就越先進。發(fā)達國家為10%；韓國為16%，中國約為20-30%。另外，中國物流企業(yè)回報率僅為1%，遠低于國外近10%的回報率?；ㄐ跷譅栁挚ㄜ嚬敬笾袊鴧^(qū)總裁吳觀念的沖突

適時制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨有著不同的看法：傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)承認存貨存在的合理性，要求企業(yè)按照各種模型制訂的計劃引入存貨；適時制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT)要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計劃引入存貨。觀念的沖突適時制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨

在適時制下，企業(yè)為降低儲存成本，應(yīng)通過不懈的努力以達到減少存貨的目的。存貨管理的每一個步驟都應(yīng)是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，材料或部件應(yīng)剛好在生產(chǎn)經(jīng)營需要時送達。

可見，適時制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。傳統(tǒng)存貨管理方法提倡持有一定水平的存貨，達到成本最低；而適時制存貨管理法的最終目的是消滅存貨，以達到成本最低。可見，適時制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管

適時制認為存貨的存在對企業(yè)經(jīng)營有負面影響：（1）資本成本——機會成本。

企業(yè)持有存貨必然占壓資金，當企業(yè)持有大量存貨時，為獲得資金支持企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外的利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少存貨（甚至是零存貨）從而將這部分資金運用到其它方面（如投資證券等），則可以取得投資收益。理由適時制認為存貨的存在對企業(yè)經(jīng)營有負面影響：理

（2）儲存成本。企業(yè)持有存貨，必然會發(fā)生倉儲成本。大量存貨必然要占用倉儲空間，并耗費企業(yè)人工進行管理，此外存貨本身在倉儲過程中也可能發(fā)生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平。（2）儲存成本。企業(yè)持有存貨，必然會發(fā)生

（3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問題，掩蓋了生產(chǎn)的低效率。當企業(yè)加工中發(fā)現(xiàn)次品時，如有存貨則可以從庫中取用合格品，這時次品的出現(xiàn)不會導致嚴重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)效率低，當市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高生產(chǎn)效率。（3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問題，掩蓋了生產(chǎn)的低

4、企業(yè)持有存貨，必然增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復雜性。4、企業(yè)持有存貨，必然增加企業(yè)信息系適時制——JustInTime50年代日本豐田公司提出，61年在整個公司全面推行，70年代初日本大力推廣，應(yīng)用于汽車、機械制造、電子、計算機等工業(yè)中80年代初，西方國家開始重視對JIT的研究。適時制——JustInTime50年代日本豐田公司提出，JIT的基本思想嚴格按照用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品；按必要的時間，必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品、零部件；——數(shù)量上不多不少，時間上不早不晚，過量過早都不可取。JIT的基本思想嚴格按照用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品；效果：縮短生產(chǎn)周期；壓縮在產(chǎn)品；最大限度節(jié)約資金、提高效率、降低成本、增加利潤。效果：縮短生產(chǎn)周期；

要想順利實施適時制，達到適時制管理的理想效果，必須先解決兩個問題：適時制的實施要想順利實施適時制，達到適時制管理

第一，如何能夠?qū)崿F(xiàn)很低的存貨水平，甚至是零存貨?第二，在存貨水平很低，甚至是零存貨的情況下，如何能保持生產(chǎn)的連續(xù)性?這是實施適時制的前提條件。第一，如何能夠?qū)崿F(xiàn)很低的存貨水平，

根據(jù)市場供求狀況，采用推動式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，減少各類庫存。一根據(jù)市場供求狀況，采用推動式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)

(1)

推動式生產(chǎn)系統(tǒng)（PushProduction)由計劃部門根據(jù)生產(chǎn)量計算出零件需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個零件的投入產(chǎn)出計劃，并按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間和每一工作都按計劃制造零件，并將加工完的零件送到后續(xù)車間和后道工序，而不管后續(xù)車間和工序當時是否需要。

(1)推動式生產(chǎn)系統(tǒng)（PushProduction典型代表：物料資源計劃（MRP,MaterialRequirementPlanning)——每個部門都按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)，上工序無需為下工序負責，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計劃把產(chǎn)品送達后工序即可。典型代表：物料資源計劃（MRP,MaterialRequ推動式系統(tǒng)下，生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)；每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率，致力于減少自己工序中的存貨，各個工序之間相互獨立。推動式系統(tǒng)下，特點：在制品存貨量較大；適用于供小于求的賣方市場狀況重視生產(chǎn)，注重提高生產(chǎn)效率。特點：在制品存貨量較大；缺點：生產(chǎn)提前期很難預測準確，容易產(chǎn)生很大誤差。很難做到每道工序都按時完成。缺點：生產(chǎn)提前期很難預測準確，容易產(chǎn)生很大誤差。

(2)

拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)（PullProduction)

首先從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每道工序和每個車間按照當時的需要向前一道工序和車間提出要求，發(fā)出工作指令，前面的工序和車間完全按這些指令進行生產(chǎn)。這種方式稱為拉動式。(2)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)（PullProduction整體流程：根據(jù)客戶訂單確定最后一道工序需要生產(chǎn)的數(shù)量前一道工序需要加工的數(shù)量.......第一道工序需要加工的在產(chǎn)品數(shù)量確定發(fā)給供應(yīng)商的訂單整體流程：根據(jù)客戶訂單確定最后一道工序需要生產(chǎn)的數(shù)量確保每個工序按期后一道工序的要求，在適當?shù)臅r間按需要的產(chǎn)品和數(shù)量生產(chǎn)；每個員工致力于補充后續(xù)工序的員工耗用掉的存貨，絕對禁止生產(chǎn)超量的存貨；當存貨量達到確定的上限時，該工序要停止工作，直到后續(xù)工序從在產(chǎn)品庫中取走在產(chǎn)品為止。確保每個工序按期后一道工序的要求，在適當?shù)臅r間按需要的產(chǎn)品和為避免停工，必須保持均衡的加工速度和良好的設(shè)備狀態(tài)，還要能及時發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的質(zhì)量問題?！皩幙勺寙T工閑著，也不要讓他們生產(chǎn)出超出限額的存貨。”生產(chǎn)間歇可以進行機器設(shè)備的保養(yǎng)。為避免停工，必須保持均衡的加工速度和良好的設(shè)備狀態(tài)，還要能及特點：存貨水平較低；適用于供大于求的買方市場狀況。重視銷售，以銷定產(chǎn)。特點：存貨水平較低；

改變材料采購策略，建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系，減少材料庫存。。二改變材料采購策略，建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系適時制要求：企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時間購進需要的材料；但又不允許企業(yè)因原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)正常進行。

適時制要求：

因此，適時制建議企業(yè)和供貨商之間建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。

建立這種關(guān)系的原則為：在原材料采購上，只與有限數(shù)量的比較了解的供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系；在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應(yīng)考慮其服務(wù)質(zhì)量和材料質(zhì)量；因此，適時制建議企業(yè)和供貨商之間建立一種全新的“利益建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準的供貨商訂購生產(chǎn)所需原材料的流程；將供貨商的供貨直接送至生產(chǎn)場所；為達到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。案例：美國施樂教材P223（自己閱讀）建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準的供貨商訂購生產(chǎn)所需原材料的流程思考：零存貨管理是要將儲存成本降到最低，訂購批量非常小，而訂購批次非常多。在儲存成本降低的同時，采購成本、訂貨成本、缺貨成本會發(fā)生怎樣的變化？思考：零存貨管理是要將儲存成本降到最低，訂購批量非常小，而訂采購成本——雖然無法獲得數(shù)量折扣，但長期合作也可獲得低價；訂貨成本——訂貨次數(shù)大幅度增加，電話費會大幅度增加，但差旅費、檢驗費、采購部門的固定成本會大幅度減少甚至降為零；缺貨成本——增加。例如：海爾——在不發(fā)生嚴重缺貨的情況下，總成本是會大幅度降低的。采購成本——雖然無法獲得數(shù)量折扣，但長期合作也可獲得低價；

建立無庫存的生產(chǎn)制造單元，提高工作效率和生產(chǎn)效率，減少在產(chǎn)品庫存。

三建立無庫存的生產(chǎn)制造單元，提高工

無庫存制造單元——把庫房搬到廠房里

為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進行重新布置與整理。對車間進行重新布置的一個重要內(nèi)容是建立制造單元，制造單元是按產(chǎn)品對象布置的。一個制造單位配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。無庫存制造單元——把庫房搬到廠房里制造單元有兩個明顯的特征：

①在制造單元內(nèi)，工人隨著零件走，從零件進入單元到加工完畢離開該單元，由一個工人操作。工人不是固定在某一臺機器上，而是逐次操作多臺不同的機器，這與一般的多機床操作不同。一般的多機床操作是由一個工人操作多臺相同的機器。制造單元有兩個明顯的特征：

②無庫存的生產(chǎn)制造單元具有很大的柔性。柔性（Flexible)——一個制造系統(tǒng)適應(yīng)各種生產(chǎn)條件變化的能力，與系統(tǒng)方案、人員和設(shè)備有關(guān)。柔性制造單元（FMC,FlexibleManufacturingCell):適合多品種零件加工，一般為幾十種.如車削FMC,鉆鏜FMC等，設(shè)備都是由計算機控制的自動化加工設(shè)備。②無庫存的生產(chǎn)制造單元具有很大的柔性。

減少和消除不增加價值成本，縮短生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫存。四減少和消除不增加價值成本，縮短生產(chǎn)周JIT思想下，成本可分為兩種：一是在生產(chǎn)過程中使物料實體發(fā)生改變，而增加產(chǎn)品價值，如制造加工和包裝，與這種經(jīng)營活動相對應(yīng)的成本即為增加價值成本；二是不改變物料的實體，只是使物料的地理位置等發(fā)生改變，不增加產(chǎn)品的價值，如檢驗和倉儲，與這種經(jīng)營活動相對應(yīng)的成本是不增加價值成本。JIT思想下，成本可分為兩種：

適時制肯定增加價值成本認為不增加價值成本是一種浪費——企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除不增加價值成本成本所對應(yīng)的經(jīng)營活動的發(fā)生。適時制按照適時制觀點，以下都是浪費：生產(chǎn)過剩零部件的勞動；生產(chǎn)不合格品的勞動；無效搬運；空閑等待；庫存積壓；質(zhì)量檢查......按照適時制觀點，以下都是浪費：生產(chǎn)過剩零部件的勞動；生產(chǎn)周期的構(gòu)成：生產(chǎn)準備時間可采用柔性制造單元、相似零件成組加工等方法減少加工中的轉(zhuǎn)換時間，生產(chǎn)準備時間一般可減少75%加工時間——增加產(chǎn)品價值搬運時間等候時間檢驗時間生產(chǎn)周期的構(gòu)成：生產(chǎn)準備時間

快速滿足客戶需求，減少產(chǎn)成品庫存。——有賴于JIT的有效實施。大多數(shù)公司的經(jīng)驗表明，使用適時制至少可以使從接到定單到交貨的時間縮減90％。

五快速滿足客戶需求，減少產(chǎn)成品庫存。五

保證生產(chǎn)順利進行，實施全面質(zhì)量管理，以減少各類庫存。六保證生產(chǎn)順利進行，實施全面質(zhì)量管理質(zhì)量是實行適時制的基本保證。廢品導致停工。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理：產(chǎn)品生產(chǎn)－檢驗－合格品入庫或交貨，不合格品－返修、降等或報廢——主要依靠事后檢驗來保證質(zhì)量。質(zhì)量是實行適時制的基本保證。

全面質(zhì)量管理：強調(diào)事前預防不合格品的產(chǎn)生，要從操作者、機器、工具、材料和工藝過程等方面保證不出現(xiàn)不合格品。其原則是：開始就把必要的工作做正確，強調(diào)從根源上保證質(zhì)量。

零存貨可能存在的問題及其管理對策

1、滿足客戶需求問題：沒有產(chǎn)成品庫存，怎么滿足客戶按時交貨和意外訂貨的需求？零存貨可能存在的問題1、滿足客戶需求問題：

適時制解決這一問題的方法不是建立產(chǎn)成品存貨，而是大幅度縮減從接到定單到交貨之間的時間，增強企業(yè)在交貨日交貨以及對市場需求作出快速反應(yīng)的能力，提高企業(yè)在市場上的競爭能力。適時制解決這一問題的方法不是建立產(chǎn)成品存貨，

2、避免停工問題。沒有材料庫存，怎么才能避免停工待料？2、避免停工問題。沒有材料庫存，怎么才能避

大多數(shù)停工是由于三個方面的原因：機器故障材料次品的出現(xiàn)材料未運達適時制認為材料存貨并沒有真正解決上述問題，而只是掩蓋了這些問題。通過將存貨縮減至零，問題暴露出來，才能引起管理人員的重視。大多數(shù)停工是由于三個方面的原因：

適時制法通過對機器的全面的預防性維護對產(chǎn)品的全面質(zhì)量控制和供貨商建立良好的關(guān)系并保證供貨質(zhì)量等措施解決問題。適時制法通過

3、怎么才能取得折扣和抵減價格上漲的影響？3、怎么才能取得折扣和抵減價格上漲的影響？

按傳統(tǒng)觀點，應(yīng)持有存貨以取得折扣，并預防未來的價格上漲，目的是降低存貨成本。在適時制下即使不持有存貨也能達到同樣的目的，解決方法是和少數(shù)幾個選定的與生產(chǎn)地點盡可能接近的供貨商簽訂長期合同。按傳統(tǒng)觀點，應(yīng)持有存貨以取得折扣，并預

其優(yōu)點在于規(guī)定了價格和可接受的質(zhì)量水平，有助于減小訂貨成本。在適時制下，可使外購部件的成本下降5—20％。其優(yōu)點在于規(guī)定了價格和可接受的質(zhì)量水平

應(yīng)該提請注意的是，適時制在其本質(zhì)上可以說是一種思想，而非數(shù)量模型。正所謂“師我者生，似我者亡”。運用適時制應(yīng)注意的問題應(yīng)該提請注意的是，適時制在其本質(zhì)

我們應(yīng)學習的是適時制下努力降低存貨、提高質(zhì)量、不斷改進的精髓，將這種先進的管理思想與企業(yè)的實際情況結(jié)合起來，達到提高經(jīng)濟效益的目的。不顧企業(yè)管理水平和企業(yè)外部環(huán)境，生搬硬套“零存貨”是很危險的。在實務(wù)中究竟應(yīng)將企業(yè)的存貨保持在多少最優(yōu)，需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部管理水平面定。我們應(yīng)學習的是適時制下努力降低存貨、提從理論上講，存貨的存在是一種資源的浪費；從現(xiàn)實來看，存貨的存在又是不可避免的，甚至是有利于生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的。從理論上講，存貨的存在是一種資源的浪費；

因此，一方面人們應(yīng)該不斷改善經(jīng)營管理，為最終實現(xiàn)零存貨而奮斗，另一方面又應(yīng)該面對現(xiàn)實，使庫存維持在某一特定水平，做到讓浪費最少而又能保證生產(chǎn)經(jīng)營正常進行，應(yīng)是企業(yè)存貨管理的較高境界。因此，

對于零庫存管理的締造企業(yè)——日本豐田公司來講，上世紀七十年代由于零庫存管理的極大成功，一度把庫存壓得很低，但八十年代初的一次地震后當市場需求突然增大時，豐田公司由于不能及時供貨而蒙受了損失。以后豐田公司適度增加了庫存。修正對于零庫存管理的締造企業(yè)——

庫存為零的做法在市場穩(wěn)定的情況下在中小公司也許是能夠做到的；但實踐證明，對于大公司這是不現(xiàn)實的。顯然，對于庫存量和在制品有一個最佳值。思考：如何在JIT模式下確定最佳庫存量？——首先可以考慮是否可以將儲存成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商？

庫存為零的做法在市場穩(wěn)定的情況下在中小公司也許是能夠做到采購方面，針對每一個訂單，屬于一次訂貨，邊進邊出，進庫速度等于出庫速度。各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品進出速度均衡；由于是訂單拉動，顧客需求有差異，且產(chǎn)成品容易過時，所以最好庫存應(yīng)當為原材料和在產(chǎn)品設(shè)置，盡量不設(shè)置產(chǎn)成品庫存，庫存應(yīng)當是流動更新的，先進先出，只是在每個制造單元保持一個最佳庫存量。采購方面，針對每一個訂單，屬于一次訂貨，邊進邊出，進庫速度等是否設(shè)置設(shè)置最佳庫存量，設(shè)置多少，取決于：產(chǎn)品特征容易過時、過期的產(chǎn)品（時裝、期刊、報紙、食品）庫存量最好為0；保質(zhì)期較長的產(chǎn)品可適當增加庫存量；不會過時過期的產(chǎn)品庫存量可以再適當增加。市場需求狀況預測需求增加是適當增加庫存量，而需求降低時減少庫存量，最低可降至0.是否設(shè)置設(shè)置最佳庫存量，設(shè)置多少，取決于：產(chǎn)品特征演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

第六章存貨決策第六章存貨決策存貨決策的內(nèi)容：決定進貨項目選擇供貨單位

決定進貨批量決定進貨時間財務(wù)決策存貨決策的內(nèi)容：財務(wù)決策6.1存貨的成本包括：采購成本訂貨成本儲存成本缺貨成本存貨決策培訓課程課件采購成本由購買存貨而發(fā)生的成本。包括：買價和運雜費；在采購批量決策中屬于無關(guān)成本；——？？？思考，存疑...當供應(yīng)商提供數(shù)量折扣時屬于相關(guān)成本。采購成本由購買存貨而發(fā)生的成本。包括：買價和運雜費；訂貨成本為了訂購貨物而發(fā)生的各種成本。包括：固定訂貨成本：為維持一定的采購能力而發(fā)生的各期金額比較穩(wěn)定的成本（采購部門折舊費、水電費、辦公費等）變動訂貨成本：隨訂貨次數(shù)的變動而成正比例變動的成本。（差旅費、檢驗費等）訂貨成本為了訂購貨物而發(fā)生的各種成本。包括：儲存成本包括兩大類：付現(xiàn)成本：支付給儲運公司的倉儲費，按存貨價值計算的保險費、陳舊報廢損失、年度檢查費用以及企業(yè)自設(shè)倉庫發(fā)生的所有費用；儲存成本包括兩大類：資本成本：由于投資于存貨而不投資于其他可盈利的對象所形成的機會成本。資本成本=采購成本×資本成本率——思考：沒有數(shù)量折扣的采購成本究竟是不是決策相關(guān)成本呢？此時與決策相關(guān)資本成本：由于投資于存貨而不投資于其他可盈利的對象所形成的機儲存成本包括兩部分：固定儲存成本：數(shù)額穩(wěn)定，與儲存存貨數(shù)量的多少及儲存時間長短無關(guān)的成本。變動儲存成本：總額取決于存貨數(shù)量的多少及儲存時間長短的成本。儲存成本包括兩部分：訂貨成本、儲存成本可采用高低點法、散布圖法等方法進行分解，分解確定的固定成本屬于存貨決策中的無關(guān)成本。訂貨成本、儲存成本可采用高低點法、散布圖法等方法進行分解，分缺貨成本指由于存貨數(shù)量不能及時滿足生產(chǎn)和銷售的需要而給企業(yè)帶來的損失。例如：停工待料帶來的損失（無法按期交貨而支付的罰款、停工期間的固定成本等）；由于商品存貨不足而失去的創(chuàng)利額；因采取應(yīng)急措施補足存貨而發(fā)生的超額費用等。缺貨成本指由于存貨數(shù)量不能及時滿足生產(chǎn)和銷售的需要而給企業(yè)帶缺貨成本大多屬于機會成本。單位缺貨成本往往大于單位儲存成本，計算較為復雜。缺貨成本大多屬于機會成本。在允許缺貨的情況下，是相關(guān)成本；例如：當企業(yè)采用饑餓營銷的方式時，允許缺貨。通常，采用饑餓營銷方式的產(chǎn)品與其他同類產(chǎn)品相比差異度較高，缺貨成本較低。（iphone4)在不允許缺貨的情況下，是無關(guān)成本。在允許缺貨的情況下，是相關(guān)成本；6.2

經(jīng)濟訂購批量存貨分為兩類：（1）營運存貨，即在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需要的存貨量；（2）安全存貨，即為避免延遲到貨、生產(chǎn)速度加快及其他情況發(fā)生，為滿足生產(chǎn)、銷售需要的存貨量。＃本節(jié)所研究的存貨經(jīng)濟訂購批量模型是針對營運存貨而言的。6.2經(jīng)濟訂購批量存貨分為兩類：所謂訂購批量，是指每次訂購貨物(材料、商品等)的數(shù)量。在某種存貨全年需求量已定的情況下，影響存貨成本的因素：訂貨批次——訂貨成本訂購批量——儲存成本所謂訂購批量，是指每次訂購貨物(材料、商品等)的數(shù)量。存貨決策的目的：確定使訂貨成本和儲存成本合計數(shù)最低時的訂購批量，即，經(jīng)濟訂購批量（EOQEconomic

Order

Quantity）?！獙W習中參考第五章5.4.1最優(yōu)生產(chǎn)批量決策，原理基本相同。存貨決策的目的：☆經(jīng)濟批量基本模型的假設(shè)條件（1）存貨的年需要量和日耗量是固定不變的；（2）每批貨物均一次全額到達；（3）不考慮數(shù)量折扣的情況；（4）沒有缺貨情況?！罱?jīng)濟批量基本模型的假設(shè)條件（1）存貨的年需要量和日耗量存貨決策培訓課程課件☆基本思想與存貨決策相關(guān)的成本相關(guān)訂貨成本相關(guān)儲存成本☆基本思想與存貨決策相關(guān)的成本相關(guān)訂貨成本相關(guān)儲存成本存貨決策培訓課程課件☆經(jīng)濟訂貨批量的基本模型推導及公式求導經(jīng)濟訂貨批量的計算公式：最低年成本合計（T*）的計算公式：☆經(jīng)濟訂貨批量的基本模型推導及公式求導經(jīng)濟訂貨批量的計由上面公式可以看出：儲存成本與訂購批量反向變動；存貨需要量和訂購成本與訂購批量正向變動。由上面公式可以看出：

【例】假設(shè)某廠全年耗用A材料1200千克，每次訂貨成本10元，每千克材料的年儲存成本0.6元。要求計算：（1）經(jīng)濟訂貨批量Q*（2）最低年成本T*（3）最佳訂貨次數(shù)A/Q*解析：例6-16-2教材201頁【例】假設(shè)某廠全年耗用A材料1200千克，每次訂貨成

在經(jīng)濟批量決策中，關(guān)鍵是選擇并確定與決策相關(guān)的成本。在為存貨模型編制數(shù)據(jù)時，應(yīng)觀察所掌握的每一項成本是否隨下列項目的數(shù)量變化而變化：(1)存貨的數(shù)量；(2)購入的數(shù)量；(3)一年內(nèi)發(fā)出的訂單數(shù)。例6-3教材202頁在經(jīng)濟批量決策中，關(guān)鍵是選擇并確定與決策相關(guān)的成本。例6-3例6-3存貨決策培訓課程課件用于計算資本成本用于計算資本成本存貨決策培訓課程課件存貨決策培訓課程課件6.3存貨決策模型的擴展應(yīng)用6.3.1一次訂貨，邊進邊出情況下的決策——前提：進庫速度大于出庫速度其決策原理與數(shù)學模型（P203-205）與最優(yōu)生產(chǎn)批量模型（P159-162）完全相同，唯一的區(qū)別是將最優(yōu)生產(chǎn)批量決策模型中的生產(chǎn)準備成本換成訂貨成本?！伎迹喝绻M庫速度等于出庫速度呢？6.3存貨決策模型的擴展應(yīng)用6.3.1一次訂貨，邊進邊出6.3.2有數(shù)量折扣時的決策有數(shù)量折扣時采購成本也是相關(guān)成本。訂貨成本、儲存成本、采購成本合計最低的方案才是最優(yōu)方案。6.3.2有數(shù)量折扣時的決策有數(shù)量折扣時采購成本也是相關(guān)成步驟：（參考例題6-56-6）計算沒有數(shù)量折扣時的經(jīng)濟訂購批量；計算不考慮數(shù)量折扣時的年成本合計（采購成本+儲存成本+訂購成本）；計算考慮數(shù)量折扣時的年成本合計；比較2和3的結(jié)果，選擇年成本合計數(shù)較低的方案。

注意:單位儲存成本中的資本成本會由于采購成本的變化而變化。步驟：（參考例題6-56-6）計算沒有數(shù)量折扣時的經(jīng)濟訂購6.3.3缺乏詳細成本資料時的決策（略）6.3.4訂單批量受限時的決策方法：計算不考慮訂單限制時的經(jīng)濟訂購批量；選擇最接近經(jīng)濟訂購批量的供應(yīng)商可接受的批量（高于EOQ和低于EOQ的最接近批量都應(yīng)考慮）比較總成本，選擇總車本最低的批量。例題：6-9P2106.3.3缺乏詳細成本資料時的決策（略）6.3.5儲存量受限制時的決策前提——儲存量面積受限，最大儲存量低于EOQ決策：是增加儲存量（租用、擴建庫房）還是保持現(xiàn)狀？方法：計算不受任何限制時的經(jīng)濟訂購批量和年成本合計；計算目前允許最大儲存量是的年成本合計；比較1、2，選擇成本較低的方案。例題：6-10P2116.3.5儲存量受限制時的決策前提——儲存量面積受限，最大6.4不確定情況下的存貨決策6.4.1安全庫存量與庫存耗竭成本（缺貨成本）引起存貨耗竭的可能情況：耗用過快采購間隔期延長6.4不確定情況下的存貨決策6.4.1安全庫存量與庫存耗建立安全儲存量政策時應(yīng)考慮的成本：安全儲存量的儲存成本缺貨成本——安全儲存量越大，儲存成本越大，發(fā)生缺貨的可能性即缺貨成本越小，二者之和最低時的儲存量為最優(yōu)安全儲存量。建立安全儲存量政策時應(yīng)考慮的成本：6.4.2安全儲存量的確定方法1、經(jīng)驗法：安全庫存量的上限=最長交貨期×最高每天用量－正常交貨期×平均每天用量再根據(jù)經(jīng)驗在上限范圍內(nèi)確定安全儲存量6.4.2安全儲存量的確定方法1、經(jīng)驗法：2、不連續(xù)的概率法不同安全庫存量水平會對應(yīng)不同的庫存耗竭概率，庫存量越大，耗竭概率越小。方法：按不同檔次的相應(yīng)概率計算不同安全庫存量的缺貨成本和儲存成本之和；然后選擇成本總額最低的安全庫存量。例題：6-11P2152、不連續(xù)的概率法不同安全庫存量水平會對應(yīng)不同的庫存耗竭概率完全消除庫存耗竭是不可能的！存貨決策培訓課程課件庫存耗竭成本的變動直接與訂購批次有關(guān)，即：庫存耗竭成本與訂貨成本性質(zhì)相同。訂貨次數(shù)少時，訂貨量大，訂貨成本低，庫存耗竭成本也低?！部梢詫齑婧慕叱杀疽曌饕豁椨嗁彸杀?，將不連續(xù)概率法與經(jīng)濟批量模型結(jié)合起來，確定安全庫存量。（例題6-12）庫存耗竭成本的變動直接與訂購批次有關(guān)，即：庫存耗竭成本與訂貨6.4.3再訂購點的確定再訂購點=（采購間隔日數(shù)×平均每日用量）+安全庫存量6.4.3再訂購點的確定再訂購點=（采購間隔日數(shù)×平均每日6.5零存貨管理存貨決策培訓課程課件蘋果公司

喬布斯重返蘋果后，蘋果公司的運營主管因為不堪壓力而辭職。在之后將近一年的時間里，喬布斯親自負責運營，因為他認為來面試的人“都是些在生產(chǎn)制造方面觀念陳舊的家伙”，他回憶道，他想找一個能夠建立適時制工廠和供應(yīng)鏈的人，就像邁克爾·戴爾做的那樣。蘋果公司喬布斯重返蘋果后，蘋果公司的運營主管因為不“我在日本參觀過很多采用適時制生產(chǎn)的工廠，也曾為MAC和NeXT建立這樣的工廠。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆（當時是康柏公司的采購和供應(yīng)鏈經(jīng)理）....."——喬布斯“我在日本參觀過很多采用適時制生產(chǎn)的工廠，也曾為MAC蘋果公司蒂姆·庫克把蘋果的主要供應(yīng)商從100家減少到24家，并要求他們減少其他公司的訂單，還說服許多家供應(yīng)商遷到蘋果工廠旁邊，此外，他還把公司的19個庫房關(guān)閉了10個。從1998年初，喬布斯把兩個月的庫存期縮短到一個月。到同年9月底，庫克已經(jīng)把庫存期縮短到6天；下一年的9月，這個數(shù)字已經(jīng)達到驚人的兩天——有時僅僅是15個小時。蘋果公司蒂姆·庫克把蘋果的主要供應(yīng)商從100家減少到24家，庫克把制造計算機的生產(chǎn)周期從4個月壓縮到兩個月。這些改革不但降低了成本，而且也保證了每一臺計算機都安裝了最新的組件。——摘自《喬布斯傳》P329-331同時采用”饑餓營銷”方式庫克把制造計算機的生產(chǎn)周期從4個月壓縮到兩個月。這些改革不但花絮

沃爾沃卡車公司大中國區(qū)總裁吳瑜章：沃爾瑪?shù)呢浻肋h在路上，我們（指中國）的貨總在倉庫里，這就是差距。中國平均一個物流量，食品和電子產(chǎn)品要倒手27次，而歐美國家只有兩次，像零售巨頭沃爾瑪這類企業(yè)，其物流基本上是一票到位，無縫連接?！袊墓S里，要么倉庫閑置，要么貨品積壓，運輸卡車多次往返運輸，看似繁忙卻做了許多無用功?！瓏H社會上，物流成本占GDP比重越低其物流發(fā)展水平就越先進。發(fā)達國家為10%；韓國為16%，中國約為20-30%。另外，中國物流企業(yè)回報率僅為1%，遠低于國外近10%的回報率。花絮沃爾沃卡車公司大中國區(qū)總裁吳觀念的沖突

適時制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨有著不同的看法：傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)承認存貨存在的合理性，要求企業(yè)按照各種模型制訂的計劃引入存貨；適時制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT)要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計劃引入存貨。觀念的沖突適時制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨

在適時制下，企業(yè)為降低儲存成本，應(yīng)通過不懈的努力以達到減少存貨的目的。存貨管理的每一個步驟都應(yīng)是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，材料或部件應(yīng)剛好在生產(chǎn)經(jīng)營需要時送達。

可見，適時制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。傳統(tǒng)存貨管理方法提倡持有一定水平的存貨，達到成本最低；而適時制存貨管理法的最終目的是消滅存貨，以達到成本最低。可見，適時制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管

適時制認為存貨的存在對企業(yè)經(jīng)營有負面影響：（1）資本成本——機會成本。

企業(yè)持有存貨必然占壓資金，當企業(yè)持有大量存貨時，為獲得資金支持企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外的利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少存貨（甚至是零存貨）從而將這部分資金運用到其它方面（如投資證券等），則可以取得投資收益。理由適時制認為存貨的存在對企業(yè)經(jīng)營有負面影響：理

（2）儲存成本。企業(yè)持有存貨，必然會發(fā)生倉儲成本。大量存貨必然要占用倉儲空間，并耗費企業(yè)人工進行管理，此外存貨本身在倉儲過程中也可能發(fā)生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平。（2）儲存成本。企業(yè)持有存貨，必然會發(fā)生

（3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問題，掩蓋了生產(chǎn)的低效率。當企業(yè)加工中發(fā)現(xiàn)次品時，如有存貨則可以從庫中取用合格品，這時次品的出現(xiàn)不會導致嚴重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)效率低，當市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高生產(chǎn)效率。（3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問題，掩蓋了生產(chǎn)的低

4、企業(yè)持有存貨，必然增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復雜性。4、企業(yè)持有存貨，必然增加企業(yè)信息系適時制——JustInTime50年代日本豐田公司提出，61年在整個公司全面推行，70年代初日本大力推廣，應(yīng)用于汽車、機械制造、電子、計算機等工業(yè)中80年代初，西方國家開始重視對JIT的研究。適時制——JustInTime50年代日本豐田公司提出，JIT的基本思想嚴格按照用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品；按必要的時間，必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品、零部件；——數(shù)量上不多不少，時間上不早不晚，過量過早都不可取。JIT的基本思想嚴格按照用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品；效果：縮短生產(chǎn)周期；壓縮在產(chǎn)品；最大限度節(jié)約資金、提高效率、降低成本、增加利潤。效果：縮短生產(chǎn)周期；

要想順利實施適時制，達到適時制管理的理想效果，必須先解決兩個問題：適時制的實施要想順利實施適時制，達到適時制管理

第一，如何能夠?qū)崿F(xiàn)很低的存貨水平，甚至是零存貨?第二，在存貨水平很低，甚至是零存貨的情況下，如何能保持生產(chǎn)的連續(xù)性?這是實施適時制的前提條件。第一，如何能夠?qū)崿F(xiàn)很低的存貨水平，

根據(jù)市場供求狀況，采用推動式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，減少各類庫存。一根據(jù)市場供求狀況，采用推動式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)

(1)

推動式生產(chǎn)系統(tǒng)（PushProduction)由計劃部門根據(jù)生產(chǎn)量計算出零件需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個零件的投入產(chǎn)出計劃，并按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間和每一工作都按計劃制造零件，并將加工完的零件送到后續(xù)車間和后道工序，而不管后續(xù)車間和工序當時是否需要。

(1)推動式生產(chǎn)系統(tǒng)（PushProduction典型代表：物料資源計劃（MRP,MaterialRequirementPlanning)——每個部門都按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)，上工序無需為下工序負責，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計劃把產(chǎn)品送達后工序即可。典型代表：物料資源計劃（MRP,MaterialRequ推動式系統(tǒng)下，生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)；每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率，致力于減少自己工序中的存貨，各個工序之間相互獨立。推動式系統(tǒng)下，特點：在制品存貨量較大；適用于供小于求的賣方市場狀況重視生產(chǎn)，注重提高生產(chǎn)效率。特點：在制品存貨量較大；缺點：生產(chǎn)提前期很難預測準確，容易產(chǎn)生很大誤差。很難做到每道工序都按時完成。缺點：生產(chǎn)提前期很難預測準確，容易產(chǎn)生很大誤差。

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拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)（PullProduction)

首先從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每道工序和每個車間按照當時的需要向前一道工序和車間提出要求，發(fā)出工作指令，前面的工序和車間完全按這些指令進行生產(chǎn)。這種方式稱為拉動式。(2)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)（PullProduction整體流程：根據(jù)客戶訂單確定最后一道工序需要生產(chǎn)的數(shù)量前一道工序需要加工的數(shù)量.......第一道工序需要加工的在產(chǎn)品數(shù)量確定發(fā)給供應(yīng)商的訂單整體流程：根據(jù)客戶訂單確定最后一道工序需要生產(chǎn)的數(shù)量確保每個工序按期后一道工序的要求，在適當?shù)臅r間按需要的產(chǎn)品和數(shù)量生產(chǎn)；每個員工致力于補充后續(xù)工序的員工耗用掉的存貨，絕對禁止生產(chǎn)超量的存貨；當存貨量達到確定的上限時，該工序要停止工作，直到后續(xù)工序從在產(chǎn)品庫中取走在產(chǎn)品為止。確保每個工序按期后一道工序的要求，在適當?shù)臅r間按需要的產(chǎn)品和為避免停工，必須保持均衡的加工速度和良好的設(shè)備狀態(tài)，還要能及時發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的質(zhì)量問題?！皩幙勺寙T工閑著，也不要讓他們生產(chǎn)出超出限額的存貨。”生產(chǎn)間歇可以進行機器設(shè)備的保養(yǎng)。為避免停工，必須保持均衡的加工速度和良好的設(shè)備狀態(tài)，還要能及特點：存貨水平較低；適用于供大于求的買方市場狀況。重視銷售，以銷定產(chǎn)。特點：存貨水平較低；

改變材料采購策略，建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系，減少材料庫存。。二改變材料采購策略，建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系適時制要求：企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時間購進需要的材料；但又不允許企業(yè)因原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)正常進行。

適時制要求：

因此，適時制建議企業(yè)和供貨商之間建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。

建立這種關(guān)系的原則為：在原材料采購上，只與有限數(shù)量的比較了解的供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系；在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應(yīng)考慮其服務(wù)質(zhì)量和材料質(zhì)量；因此，適時制建議企業(yè)和供貨商之間建立一種全新的“利益建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準的供貨商訂購生產(chǎn)所需原材料的流程；將供貨商的供貨直接送至生產(chǎn)場所；為達到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。案例：美國施樂教材P223（自己閱讀）建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準的供貨商訂購生產(chǎn)所需原材料的流程思考：零存貨管理是要將儲存成本降到最低，訂購批量非常小，而訂購批次非常多。在儲存成本降低的同時，采購成本、訂貨成本、缺貨成本會發(fā)生怎樣的變化？思考：零存貨管理是要將儲存成本降到最低，訂購批量非常小，而訂采購成本——雖然無法獲得數(shù)量折扣，但長期合作也可獲得低價；訂貨成本——訂貨次數(shù)大幅度增加，電話費會大幅度增加，但差旅費、檢驗費、采購部門的固定成本會大幅度減少甚至降為零；缺貨成本——增加。例如：海爾——在不發(fā)生嚴重缺貨的情況下，總成本是會大幅度降低的。采購成本——雖然無法獲得數(shù)量折扣，但長期合作也可獲得低價；

建立無庫存的生產(chǎn)制造單元，提高工作效率和生產(chǎn)效率，減少在產(chǎn)品庫存。

三建立無庫存的生產(chǎn)制造單元，提高工

無庫存制造單元——把庫房搬到廠房里

為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進行重新布置與整理。對車間進行重新布置的一個重要內(nèi)容是建立制造單元，制造單元是按產(chǎn)品對象布置的。一個制造單位配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。無庫存制造單元——把庫房搬到廠房里制造單元有兩個明顯的特征：

①在制造單元內(nèi)，工人隨著零件走，從零件進入單元到加工完畢離開該單元，由一個工人操作。工人不是固定在某一臺機器上，而是逐次操作多臺不同的機器，這與一般的多機床操作不同。一般的多機床操作是由一個工人操作多臺相同的機器。制造單元有兩個明顯的特征：

②無庫存的生產(chǎn)制造單元具有很大的柔性。柔性（Flexible)——一個制造系統(tǒng)適應(yīng)各種生產(chǎn)條件變化的能力，與系統(tǒng)方案、人員和設(shè)備有關(guān)。柔性制造單元（FMC,FlexibleManufacturingCell):適合多品種零件加工，一般為幾十種.如車削FMC,鉆鏜FMC等，設(shè)備都是由計算機控制的自動化加工設(shè)備。②無庫存的生產(chǎn)制造單元具有很大的柔性。

減少和消除不增加價值成本，縮短生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫存。四減少和消除不增加價值成本，縮短生產(chǎn)周JIT思想下，成本可分為兩種：一是在生產(chǎn)過程中使物料實體發(fā)生改變，而增加產(chǎn)品價值，如制造加工和包裝，與這種經(jīng)營活動相對應(yīng)的成本即為增加價值成本；二是不改變物料的實體，只是使物料的地理位置等發(fā)生改變，不增加產(chǎn)品的價值，如檢驗和倉儲，與這種經(jīng)營活動相對應(yīng)的成本是不增加價值成本。JIT思想下，成本可分為兩種：

適時制肯定增加價值成本認為不增加價值成本是一種浪費——企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除不增加價值成本成本所對應(yīng)的經(jīng)營活動的發(fā)生。適時制按照適時制觀點，以下都是浪費：生產(chǎn)過剩零部件的勞動；生產(chǎn)不合格品的勞動；無效搬運；空閑等待；庫存積壓；質(zhì)量檢查......按照適時制觀點，以下都是浪費：生產(chǎn)過剩零部件的勞動；生產(chǎn)周期的構(gòu)成：生產(chǎn)準備時間可采用柔性制造單元、相似零件成組加工等方法減少加工中的轉(zhuǎn)換時間，生產(chǎn)準備時間一般可減少75%加工時間——增加產(chǎn)品價值搬運時間等候時間檢驗時間生產(chǎn)周期的構(gòu)成：生產(chǎn)準備時間

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