...wd......wd......wd...1、引言1.1概念家族企業〔FamilyEnterprise〕是指為一個家族所有并控制的企業。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業，強調的是家族對企業的所有權；從狹義講那么指企業不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據資料顯示，世界上大約80%的企業與家族有關。在美國和歐洲，早期的工業化是隨著家族企業的興起而開展起來的，當時的企業基本上都是家族式經營。即使在當代，世界各國的家族企業仍然是企業群體中數量最為龐大的局部，也是各國經濟中最為活潑的成分。在美國家族企業也是經濟的主導力量：75%以上的企業屬于家族企業；上市公司中由家族控制的超過40%；家族企業占國民生產總值的40%；在?財富?500強企業中有超過1/3的企業可以被看作是家族企業；世界上最成功的一些企業就是從家族企業開展而來的，而且有的仍為創業的家族或是后來繼承的家族控制著，如強生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據美國一所家族企業學院的研究顯示，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代及以后還在經營。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業中只有15%能延續三代以上。由此，“富不過三代〞似乎是家族企業的宿命。2、中國家族企業現狀和可持續開展面臨的問題中國的家族企業產生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產生了某種程度的連續。比較一致的看法是，現階段中國家族企業產生于1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業大軍，其中的絕大多數是家族企業。他們從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步開展壯大，已經成為我國經濟的一個重要組成局部。據統計，目前在中國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到了90%以上。在這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業集團。家族企業的興起是在中國經濟體制劇烈變革、游戲規那么不斷變更的背景下產生的。家族式企業以其特有的優勢在劇烈的競爭中逐步地開展壯大，也被認為是最有普遍意義、最具活力的企業類型。作為最具活力的企業形式，中國家族企業的產生有其獨特的客觀條件：第一，現階段中國法制的不完善和信用淡薄是造成家族化經營的外部環境。要建設產權明晰、權責明確、管理科學的現代企業制度，并有效運行，要有非常關鍵的兩個條件，即法制和信用。法制不健全，產權就不可能明晰，企業行為也就難以標準。而信用觀念淡薄，時機主義行為就會盛行。中國現階段所面臨的情況恰恰正是法制不健全，信用嚴重缺乏，在這樣的社會氣氛下，誰能放心將自己的心血交給外人管理，現代企業制度必須建設在健全的法制和良好的信用根基上，對照中國的現狀，家族化經營在國內民營企業中大行其道是可以理解的。第二，家族經營在企業開展前期是一種合理選擇，它是管理成本較低的一種經營形式。在創業時期，家族化經營是一種理想形式，家族是社會經濟生活的強勁紐帶，企業初創時期，內外部環境一般來講都較困難，這時親緣關系、倫理標準、家族制度等非經濟因素起著重要的作用，家族資源配置中的交易成本較低，極易實現資本的原始積累。同時，家族企業家與企業合二為一也是家族化經營的一種優勢，有利于企業面對復雜多變的市場環境及時做出正確的決策。面對創業時的困難局面，由于是家族共同的事業，與自己利益密切相關，家族成員往往能團結一心，不計得失，為企業的開展不遺余力，這些都是促使民營企業白手起家，迅速開展的重要因素。第三，中國傳統性的小農經濟特征，必然導致合作意識差，創業階段必須依賴家族自身的力量。中國在傳統上是一種自給自足的小農經濟形態，每個農戶自成一體，戶與戶之間極少相互協助，因而長久以來形成了人與人之間“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜〞的處世規那么。同時，中國人還有一種“寧為雞頭，不為鳳尾〞的心態。所以，中國民營企業在創業階段，只有通過家族化形式聯合在一起，共闖難關，共擔不安全因素，才能實現家族和企業的利益最大化。3、家族企業的治理構造特征及其利弊家族企業又稱“古典企業〞是企業組織形式中最古老的一種。但并不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中占有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠存在到第二代，1/10的存在到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰并存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查說明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老板〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的開展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。盡管家族式管理在特定的企業開展階段有其合理性，但是隨著企業規模的擴大，市場競爭的加劇，技術進步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益顯現，成為家族企業進一步開展的障礙。具體表現為：其一、家族式集權管理模式降低了決策的科學性。隨著企業規模的擴大，管理范圍越來越寬，單單依靠個人力量或家族成員來監視，困難越來越大。此時無論是從技術、產品，還是從市場、融資等方面，均超出了管理者本人或家族成員所擁有的經歷積淀和知識準備，其結果是企業主的決策往往脫離實際，以致造成企業經營效率的重大損失。其二、任人唯親不唯賢，阻礙了優秀人才的進入。由于社會欺詐現象的存在，法制、信用體系及市場秩序的不健全，作為家族企業的掌門人非常敏感。他們對外人，能人總有戒備之心理，考慮自家企業的安全，甚至比開展還重要。因此家族企業經常錄用家族成員或親朋擔任高、中層管理者，導致任人唯親，用人唯親。一方面會使管理混亂，原有的規章制度流于形式；另一方面又會使一些同家族沒有關系但有才能的人，對企業失去信心，紛紛離去，使企業面臨人才危機，阻礙了企業的開展。其三、最重要的是企業有了相當積累之后，家族成員之間利益矛盾日益加深，利益誘惑增大，謀取屬于自己所有資產的沖動會逐漸超過對企業法人資產的關心。特別是事先企業產權在自然人之間未加嚴格界定的條件下，摩擦將會更大。隨著企業內部利益矛盾的凸現，原有那種親情、人情、鄉情等變得脆弱和不堪一擊，家族成員反目為仇，四分五裂。“中國人容易共患難，卻不能共富貴〞。一旦企業開展壯大，原來的人際關系網路缺乏以處理企業管理的各種復雜關系。尤其是若何決策，若何分享企業開展成果的沖突，隨之接踵而來。很多家族企業在最關鍵的時候卻是一種欲舉無力，欲罷不能的境地，最終走向衰落。大量案例說明：家族式管理會帶來的負面效應主要表達在兩點：一是企業的萎縮，二是企業的分化。家族規那么有利于創業，不利于開展。家族企業的優勢4.1企業兩權高度合一有極強的鼓勵作用和約束力，家族企業的所有權與經營權高度合一是其顯著特征。我們經常講鼓勵機制和約束機制，其實最原始最好的鼓勵和約束是來自產權的鼓勵和約束。家族企業的經營者(所有者〕的鼓勵和約束是最原始的，因而也是最強的。企業賺了100萬,都是經營者自己的,這就是最大的鼓勵,反之企業破產,跳樓的也是自己,別人不會陪你,這就是最大的約束。4.2家族企業有極強的向心力家族企業具有較強的向心力,彼此有互助精神,所謂“打虎親兄弟,上陣父子兵〞。中國社會是一個特別注重家族的社會,家的觀念在中國人的心目中占有極其重要的地位。我國社會是一個信用缺失的社會,家族成員之間的信任程度遠高于對家族外的成員的信任程度,同時同一個家族的成員具有共同的利益,因此家族成員之間這種基于信任根基之上的凝聚力就特別強烈。這種凝聚力會使家族企業的成員為了共同的目標齊心協力、努力奮斗,“兄弟一條心,黃土變成金〞。家族企業的這種凝聚力會轉化成企業開展的強勁動力。從另一個方面看,家族還有一種制約力量,家族中不可有敗家子、不可有敗壞門風之事,否那么就是不孝,就是大逆不道。如果一個成員不學好,大家均有責任去糾正他,所以家族企業中的成員有一種來自家族的壓力,迫使他不敢輕易背叛企業。同時如果一位親戚想要跳槽到對手企業,那么他的家族背景將使對手企業對他的人品道德持非常疑心的態度,對他不會有信任和重用。4.3管理成本低制度經濟學家認為,家族制管理不僅可以滿足企業經營所要求的政策的統一性和行為的一致性,而且家族成員之間自然存在著自我約束、自我犧牲精神。家族制管理具有家族和企業合一的特征,基于血緣、親緣、姻緣的企業成員之間的親和力和情感融入到困難的創業中,各成員會視企業資產為家族資產,會自覺為家族利益而勤奮工作,協調一致,甚至不計報酬為企業工作。同時以家族親緣關系取代現代化企業管理的委托代理關系,防止了因信息不對稱帶來的代理人道德不安全因素、內部人控制,降低了管理控制難度、交易和監視成本。因此,家族企業有管理成本低的優勢。4.4管理高效率家族制使得領導者具有充分的權威,家族成員也易達成共識,使企業反響迅速,政策能隨時根據市場信息而變化。領導者做出的決策能夠被大家認同,決策能夠被忠實地、迅速地、不折不扣地執行下去。這樣會使企業的運轉處于高效率的狀態。然而,中國家族企業的開展還處在幼稚期,絕大多數還處在第一代創業階段,不可防止地存在著許多成長中的問題和“各領風騷三五年〞的現象。愛多倒臺、巨人倒下、三株風波等知名案例,引起了理論界和眾多民營企業家的深思。中國家族企業的前途何在,若何實現家族企業的可持續開展,哪些問題制約了家族企業的可持續開展,應該若何解決等等,都成為理論界和家族企業老板們非常關心的問題。通過對我國大量具備家族企業特征的民營企業的研究和一些管理咨詢服務公司的數據顯示，中國家族企業開展現階段所面臨的主要問題有很多。例如，在企業戰略方面，有的家族企業基本沒有戰略，滿足于小富即安的夫妻店，或因創業者知識水平所限，難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業開展緩慢，雖可維持但難以長大，要么有的家族企業剛剛初具規模卻采取盲目的開展戰略，如不切實際的多元化，導致企業夭折等。在企業文化方面，家族企業老板個人的喜好和特征常常表達為企業文化特征，創始人個人的價值觀成為企業文化的主體局部。家族企業文化受家族血緣關系及家族自身文化影響，在企業創辦初期會起到積極的作用，如家族成員能在資金、經歷和感情等方面互相支持，有很強的家族凝聚力。但是隨著企業的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現，如家族成員間的產權不清晰、利益分配不均，“族外人〞對企業缺乏責任和忠誠，企業產權制度及治理構造不能適應企業規模化和專業化開展等問題。總之，隨著家族企業的成長，將不可防止地面臨種種問題，如企業傳承問題、產權制度問題、治理構造問題、組織構造問題、人才構造問題和企業文化問題等。本文將著重討論家族企業的產權構造與治理構造和若何用人，以及要實現企業的可持續開展必須面對的制度變革。阻礙家族企業可持續開展的治理原因分析5.1“位置觀〞的存在，致使家族成員難以讓出管理“權力〞根據現代企業制度的框架和管理構造，把管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，對企業的監視由守法化轉為市場化。實現“經理革命〞，將是一個痛苦而又困難的過程。所謂困難，是由于這是對企業管理權力的重新配置，要讓局部企業初創時期的“功臣〞讓出自己的權力，交由專業人土進展管理，本能地會產生抵觸，從而增加權利轉移的成本和不安全因素。所謂痛苦，不僅僅是指一般家族成員失去在企業管理權網路中的位置，而產生的痛苦，更主要是企業的核心人物能否超越自我，自覺地從企業開展的需要出發，合理地確定自己的位置，自覺地將管理企業的權力交給更能勝任者去掌握。戰勝家庭、家族的親情遠比戰勝一般人際關系中的人情困難，而戰勝自我又遠比戰勝親情艱辛。5.2約束機制的不完善，導致對代理人的信任危機西方企業信奉“人之初，性本惡〞的人性假設，成認人的利己性，但“委托－－代理〞制在西方企業卻頗為盛行，這說明人的利己性并不構成企業對職業經理人的信任危機。原因在于西方企業在肯定了人的利己性的根基上，構筑了有效的防范制度，塑造了只有利他才能利己的行為方式，從而使企業目標與個人目標在相互滿足的前提下達成一致，實現制衡。而我國家族企業在意識到別人的利己性的同時，對家族外的人員的不信任感卻隨之被強化了。在市場經濟體制正在形成的過渡時期，社會道德約束較為軟弱，個人資訊情況無從獲取，在家族企業產權保護不夠完全的情況下，作為代理人的經理和所有者的目標函數通常是不一樣的，存在著利益上不一致和資訊的非對稱性，必然導致委托人對代理人監視成本增加。在我國現階段，這種監視成本會特別昂貴。因為委托人〔所有人〕與代理人〔經理人〕既沒有血緣、親緣關系的維系，又沒有與代理人相匹配的專業能力；既沒有共同一致性的利益目標，又沒有完整的仁義君子上的志同道合，監視成本自然很高。約束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委托－－代理制失去了現實的實行依據。5.3“經理市場〞的不成熟，難以有效地選擇代理人中國市場經濟發育的歷史階段性，使得中國的人才市場，特別是經理市場極不完備，極具開展中的不統一、不標準、不成熟的特征。這就使得只能通過市場尋找代理人的家族企業缺乏有效的選擇機制。這種經理市場的不完備和無序，給家族企業尋找代理人至少造成兩方面的困難：一是缺少市場渠道，多數情況下經親朋好友的推薦，缺乏選擇比較的社會性、程式性、難以保證代理人的適宜性，二是缺乏競爭性的統一經理市場，經理人可以逃避市場監視和市場處置，這無疑給家族企業選擇代理人的有效性和可監視性帶來極大的困難。5.4深刻的社會文化影響，給“委托－－代理〞制埋下道德不安全因素第一，中國傳統中的人際交往可以用“關系式〞概括，人與人之間主要靠情感維系，愛面子、講情面。在社會活動中，中國人優先考慮，“仁慈、人道、友情〞，其次才是“習慣、傳統、理性思考〞，最后才是“規那么和法律〞。所以，人們普遍不愿意受雇于人，而更多愿意自己做老板，“自己能干何必給別人打工〞的情緒成為潮流。由于種種歷史和現實、制度和道德上的原因，道德投機現象較為普遍，一些代理人不僅缺乏敬業精神，而且缺乏權利與責任對等的觀念，對“免費搭乘〞情有獨鐘。因而在經理人之間，道德投機成為時尚。這種狀態反響在企業委托－－代理制上，自然是引發人的貪婪和不負責任的“放縱〞，為有序的代理制度埋下了深刻的道德不安全因素。第三、受儒家文化的影響，有些家族企業寧肯高負債，也不出讓股權，寧肯管理效率低，也不聘請外人進入，寧肯放棄市場選擇人才的諸多時機，也要努力培養自己的子女接班等等。這些文化上的因素都成為制約中國家族企業采取委托－－代理，實現專業化管理的條件。深刻的文化傳統，殘酷的現實、高昂的成本、巨大的不安全因素等等，已成為阻礙中國家族企業實行委托－－代理的障礙。當然，要抑制這一障礙需要一個漫長的漸進過程。家族企業的可持續開展6.1可持續開展的內涵盡管家族企業的產生和存在有其必然性和合理性，但不管是國內還是國外，都流行這么一種說法:家族企業是一代創業，二代守業，三代衰敗。根據美國布魯克林的家族企業學院的研究，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%家族企業在第4代及以后還在經營。美國麥肯錫咨詢公司的研究結果也差不多:所有家族企業中只有15%的企業能延續三代以上。就是在這種現實條件和背景下，理論界和實業界開場關注家族企業的可持續開展戰略。上世紀90年代以來，可持續開展已成為世界范圍的熱門話題。所謂可持續開展，是指人類在經濟和社會開展過程中，既滿足當代人的需要，又不對后代人足其需要的能力構成危害的開展;可持續開展理論，那么主要研究一國的或整個世界的人口、資源、環境的協調開展，使一國經濟能夠持續開展，而不是以犧牲一代人的利益和生態環境遭破壞為代價，來滿足當代入的需要。在管理學的研究范圍內，我們把“可持續開展〞一詞移到微觀經濟領域用來研究企業的存在與開展問題。企業的可持續開展與一般意義上的可持續開展含義有所區別，描述的是企業在一個較長的時期內由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。“企業不僅今天能夠開展，明天也還能夠得以開展;除了開展重點外，還強調開展的可持續性。〞企業可持續開展的基本含義是指，“企業在追求自我存在和永續開展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長時間內長盛不衰。這個定義中包含了以下幾重意思:首先是持續性。較長的時期是企業的持續性指標，可以用超過業界企業平均壽命為基本尺度(美國與日本學者的研究認為企業平均壽命一般為30一40年);其次是成長性。由小變大、由弱變強是企業成長性指標，可以用企業的各種經濟業績與組織革新狀況作為尺度:第三是不斷變革。這是企業可持續成長的狀態性指標，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認企業可能在一段時期出現的成長道路的曲折，比方暫時的經營業績下降和組織機能弱化，這種現象在可持續成長企業看來是正常的，甚至是為了實現可持續成長這一基本目標所必須的。但由小變大、由弱變強是可持續成長企業較長時期所表現的一種基本狀態。6.2企業可持續開展的可能性研究企業持續開展的一個基本理論前提，就是企業是否存在著既定的壽命，是否具有持續開展的可能性。這好比方果我們已經知道了一個人的壽命極限，還去研究若何使其無限地存在下去，就顯得沒有意義。于是，我們提出兩個基本假設：一是企業不同于生物體，它是人造系統;二是企業會死亡，但不必然死亡。理由如下:企業是一個人造系統，它同生物體有本質的區別。首先，人造系統具有目的，它是按照人們的意志有目的的形成的人造物，其規模、組織形態、內部構造、功能和作用等都是一種人為的設計;其次，人造系統是可以改造的，它可以根據企業內外部環境的變化，進展適應性的改造。企業的生命力最終取決于整個系統企業內外部環境的變化，進展適應性的改造。企業的生命力最終取決于整個系統對內外部環境的適應性，只要企業系統能依據環境條件的變化及時而有效地變革和改造，企業就可以防止衰退和死亡。從實踐上講，世界上持續和卓越的企業還是為數不少的，例如日本的住友公司起源于形RemonSoga在1590年創立的鑄銅店;瑞典的斯托拉公司，目前是一個主要的紙張、紙漿和化學制造商，是從700多年前瑞典一個銅礦開場的;在英國，還專門成立了一個協會，成為300年俱樂部，吸收300歲以上的公司為會員。眾所周知的沃爾瑪—全球零售業巨頭的沃頓家族于1962年在美國開辦了第一家沃爾瑪折扣店，經過了幾十年的奮斗，已在全球開辦了4700多家商店，年銷售額翻了20番，成為全球商業巨頭。促進中國家族企業安康、持續開展的建議7.1建設適應企業開展需求的產權制度從國內外優秀家族企業的經歷看，要使企業一直保持強勁的開展勢頭，必須變革家族產權制度，處理好股權變更與安排問題。由于不同企業家族成員情況與開展階段等因素的不同，在股權安排問題上可以有多種類型。7.1.1股權分散型股權分散型就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份，其管理方法有兩種：一是外聘專業人員管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常經營管理那么交給外聘的專業人員。二是家族成員管理，一般由股東通過協商選出3～5名家族成員擔任企業的管理工作，并對企業的債務和保證所有家族持股者的利益增值負完全責任，其他家族成員那么放棄對公司的直接收理，但可以了解公司情況，對公司的債務承擔有限責任。7.1.2股權集中型股權集中型就是只對在企業工作或在企業任職的少數員工分配股權。它注重控制所有權而非管理權，著眼于保證家族權力的世代延續，是保證家族一代代地保持企業控制權的惟一方法。它要求擔任管理工作的家族成員“競爭上崗〞，家族議事會對擔任管理職務的家族人員進展嚴格的評估，擔任行政職務的家族成員上任才能得到股票，擔任行政職務的家族成員(股東)任命他們自己隊伍里的一些代表和局部能干的外部人員進入董事會，董事會提名首席執行官，并確定選拔家族成員進入企業管理層的標準。這種安排的好處：一是由于所有權和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。二是由于家族成員只有經過爭取才能成為股東和管理者，企業可以保持創業者當年的企業家精神。三是由于對擔任管理職務的家族人員進展嚴格的評估，企業可以更好地吸引外部經理人。7.1.3外部持股型外部持股型家族企業一元化的產權制度雖然有利于把企業控制在自家人手中，但卻不利于調動企業內部其它骨干人員的積極性，也不利于建設企業內部的制衡機制。因此，在掌控企業控股權的前提下，家族企業應隨著自身的開展逐步、適當吸收外部法人股權，包括戰略投資者和社會投資者。吸收家族外來股權主要應包括：〔1〕經營者股權。〔2〕科技人員股權。〔3〕員工股權最新的實證研究顯示，家族成員的持股比例與企業的成長速度呈反向關系，這一點很值得處于成長期的中國家族企業重視。7.2不斷提升企業管理水平由于市場與客觀經濟環境一直處于開展變化之中。所以，管理本身既不能一成不變，需要通過不斷的管理創新來調整、提升企業的管理水準。以下因素在管理創新過程中至關重要。7.2.1企業制度和生產方式是管理創新的根基管理創新應當建設在兩個根基之上：第一，企業制度是管理的平臺，管理創新不能脫離、超越企業制度，只能依附于企業制度、法人治理構造而內生。家族企業也需基于其治理構造的框架來進展創新。第二，企業的經營方式推動管理向前開展，有什么樣的生產經營方式，就有與之相適應的管理模式。在當前的市場經濟條件下，企業管理不但涉及生產管理，還涉及到研發、營銷領域的活動。家族企業必須遵循這一特點和規律進展管理創新。7.2.2管理創新與技術創新相輔相成技術上的突破往往會推動管理的變革。因此，管理創新要與技術創新相結合，相輔相成、良性互動。一方面要善于利用技術創新的最新成果來推動管理創新，另一方面，也要用優秀的管理創新成果為技術創新提供制度保障，推動技術創新的更新開展。家族企業在經營活動中要探索建設管理創新與技術創新相互協調、互相促進的運行機制，只有實行管理上的“自我革命〞，破除阻礙家族企業前進的羈絆，從強人管理變更到制度化管理，才會迎來企業持續開展的燦爛明天。7.3妥善解決企業繼任者選擇問題當前，許多中國家族企業正在或即將進入傳承期，能否找到一個適宜的繼任者是關系企業永續存在與經營的關鍵問題。考察世界各國家族企業的成功經歷，繼任者的選擇主要有兩種模式可以供國內企業借鑒：7.3.1子承父業這種路徑選擇對于家族企業是自然而然的。因為對于家族企業的繼任者來說，首先面臨的是信任問題。在家族觀念強烈的中國，家族企業文化決定了家族成員之間的信任感要強于對外部人員的信任感。其次，也是由于國內職業經理人市場和信用制度的局限所至。由于國內職業經理人市場尚不完善和成熟，缺少職業經理人的市場組織體系和道德約束體系，即使個別職業經理人做出喪失信用的事情，也照樣能夠混跡于職業經理人隊伍中，這就直接影響了職業經理人的形象和可信任度。第三，一些經理人本身也有著強烈的家族主義取向，即把做經理人看成是為他人做企業，即使給予很高的收人補償，也大都認為不是為自己或為家族做事。在嚴酷的現實下，家族企業所有者很少讓職業經理人來擔任企業的關鍵職位。多數家族企業大都選擇了在家庭內部選擇繼承人的模式，如橫店集團、方太廚具、萬向集團、紅豆集團等都是“子承父業〞，順利實現權杖交接。7.3.2職業經理人目前，一些家族企業開場嘗試選擇職業經理人作為企業的繼任者，其主要考慮有兩個方面：首先是建設現代企業制度的需要，目前，中國家族企業在治理構造與管理上主要存在三個問題：一是家長決策制，一旦出現決策失誤，整個家族將面臨完全垮掉的不安全因素。二是任人唯親，不利于引進家族外的優秀人才，不利于企業的技術和制度創新。三是封閉式產權制度，企業的開展主要靠自身積累，融資比較困難。要解決這些問題，就必須實現所有權和經營權的適當別離，建設真正的現代企業制度，通過引進具有良好職業操守、素質的職業經理人來抑制家族企業的種種弊端。其次，家族內缺少可以勝任的繼任者，子女未必都適合經營企業，而且多個子女經常為爭奪接班人位置而產生爭執，從而導致企業分崩離析。面臨企業經營者的繼任問題時，相當比例的家族企業內沒有可以勝任的繼任者。針對這種情況，理性的企業家應中選擇職業經理人。雖然這種委托代理存在著“內部人控制〞、“集體叛變〞等道德不安全因素，但是抑制這種不安全因素的過程，就是完善公司治理構造、建設科學的管理制度、推動企業安康開展與增強企業競爭力的過程。7.4積極履行社會責任當前，企業和企業家的道德和社會責任已經成為全世界關注的焦點，強調企業承擔責任、服務社會已經成為企業經營的共識。國內有些家族企業在前期的經營活動中存在著不標準行為和一些“問題富豪〞的頻頻出現，使得社會對家族企業產生了一些看法。為了消除個別現象對整個家族企業成長的消極影響，國內家族企業應當積極行動起來，在謀取經濟效益的同時，勇于承擔一定的社會責任，回報社會，以自己的實際行動贏得社會公信力和良好聲譽。這應當成為中國家族企業追求的目標。7.5創造有利于企業成長的良好制度環境企業的經營活動總是以特定的社會經濟環境為前提。不同的外部環境那么會對企業的經營產生不同的影響，并對企業的成長路徑產生制約。全國工商聯新近調研結果說明，私營企業在快速開展的同時，希望在稅收、行業準入、資源分配、融資和權益保護等方面獲得與國企同等的國民待遇。7.5.1法律上保障私營企業的合法權益開展市場經濟的前提就是要產權明晰，以法律的形式保護公民的財產。十屆人大二次會議通過的?憲法修正案?明確提出“公民的合法的私有財產不受侵犯〞。但是在這方面具體配套的政策法規還遠未跟上，實際執行過程中發生偏差的事例也時有發生。目前，中國還沒有一部法律來保護企業家的權益，應加快這方面的立法。7.5.2改善融資環境融資難一直是私營企業，特別是中小型私營企業創業與開展中的最大難題。為了從基本上解決這個問題，必須加快國有銀行的改革步伐和各類金融制度創新的速度。各類金融規那么和制度的設定要有利于私營企業的融資。私營企業、中小企業應根據自身的條件，對照以上各項規定向金融機構提出融資申請，爭取以最小的成本解決開展中所需資金問題。8、結論 中國家族企業的形成和開展，在現今的制度環境下是低成本的制度選擇，已產生巨大的經濟和社會績效。目前我國家族企業面臨的最大問題不是若何向現代企業轉變，而是若何實現自身的可持續開展。建設現代企業制度是只是家族企業開展