PAGE286/NUMPAGES286面試問題大全（1）Posted11months,2weeksagoin招聘選拔阻礙他人的能力假如你是某事的負責人的話，你專門容易讓他人聽你的；然而，當你不是負責人時，讓不人聽自己的話是

特不難的事。想要培養(yǎng)自己阻礙他人的能力的話，得通過與他人的共同的理想和目標來建立個人關系。

那些擁有阻礙力并能感召他人的應聘者通常能夠使同事和客戶支持自己的觀點和目標。下面的一些問題

能夠考核出應聘者在這方面的能力。請你舉一例講明你曾經(jīng)使某人做他并不喜愛做的情況。請描述一下如此一個經(jīng)歷：你使不人參與、支持你的工作，并最終達到了預期目的。假設你發(fā)覺你的一位工友做了不道德的情況，你會采取什么樣的方法來使這位工友改正他的不道德行為

？假如治理層要對工作程序進行調(diào)整，這會對你的工作造成危害。你會采取什么方法來講服治理層不要這

樣做？請講講你的如此一個經(jīng)歷：你的一位老總總是在最后一刻才給你布置工作任務。你采取什么方法來改變

老總的這種工作方法？我想明白你是如何樣使某位雇員來承擔更多的責任，或承擔他本人認為專門難的工作的？我想明白你是否遇見如此的情形：部門的某位職員不情愿干自己的工作。你采取什么措施來改變這種情

況的？請講一下你是否想出過某種能夠解決你部門問題的主意？你是如何樣把你的方法推銷給你的老總的？講講如此的一個經(jīng)歷：你向職員推出了一個專門不受歡迎的方法，你采納什么方法來減少職員對這一方法

的反感？描述一下如此一種經(jīng)歷：你手下有一位表現(xiàn)平平的職員。你采納了什么方法來提高他的工作效率？客戶服務類工作服務提供者需要有特不的態(tài)度和心理素養(yǎng)，這種專門的心態(tài)體現(xiàn)在：不要把所有情況的是非都聯(lián)系在一

起。喜愛給內(nèi)外客戶都提供超級服務的應聘者確信能夠明白并理解他人的需求。他們努力提供超過客戶

需求的服務。他們能夠認識到：沒有客戶，就沒有生意；沒有良好的服務，就沒有回頭客。他們明白如

何處理好提供超級客戶服務和保證公司興盛發(fā)達的關系。下面一些問題能夠問出應聘者對服務他人的理

解以及他們的服務能力。請講一次如此的經(jīng)歷：你使一個特不不滿的客戶改變了看法。是什么問題？你是如何樣使客戶回心轉(zhuǎn)意的

？講一次你曾經(jīng)為了取得與工作有關的目標而做出個人犧牲的經(jīng)歷。你認為質(zhì)量和客戶服務的關系是什么？專門多人都把客戶服務的重點放到處理客戶投訴上，你認為這種策略的問題是什么？給我講一個你曾經(jīng)遇到的如此的一個問題：和你打交道的一位客戶要求解決問題的方法和公司利益發(fā)生

沖突。你是如何樣解決那個矛盾的？在客戶服務中，公司的政策和規(guī)定起著什么樣的作用？請列舉好的客戶代表應該具備的四種差不多素養(yǎng)。你什么緣故認為這四種差不多素養(yǎng)專門重要？假如客戶對所發(fā)生的情況的推斷是完全錯誤的話，你該如何解決那個問題？統(tǒng)計數(shù)字表明，19個客戶中，只有1個客戶會投訴，而其他18人盡管不中意也可不能講什么，但再也可不能購

買你的產(chǎn)品了。客戶服務代表如何樣鼓舞沉默的客戶發(fā)表自己的看法？若客戶不滿，他們能同意的最大的不滿程度有多大？團隊意識團隊工作需要專門強的人際交往能力和交際常識。專門多在團隊工作的人這兩種素養(yǎng)哪一種都不具備。因而

，他們?nèi)橇藢ｉT多苦惱，并阻礙了團隊的生產(chǎn)力。有團隊工作經(jīng)驗并不一定表明他就一定是個專門好的團隊

者。你希望找到如此一個人：既能帶動他人完成共同的工作目標，又能團結(jié)合作并對公司有著專門高的熱

情。下面這些問題能夠關心你考核應聘者的這些素養(yǎng)。你認為一個好的團隊治理者的最要緊特點是什么？什么緣故？請你講出你在團隊工作背景下遇到的最具有制造性和挑戰(zhàn)性的情況。你用什么方法來鼓舞他人和你自己

來完成這件事的？治理人員能否不做任何講明就讓職員去干某項工作？什么緣故？請講一下你對團隊工作最喜愛和最不喜愛的地點？什么緣故？請講出你作為團隊者所遇到的最困難的情況。是如何樣解決那個困難的？你在解決那個困難中起了什么作

用？請告訴我你在什么情況下工作最有效率？你認為如何樣才算一個好的團隊者？你認為做一個好的職員和當一位好的團隊者有什么區(qū)不？依照你的經(jīng)驗，若某位職員經(jīng)常遲到、早退、曠工，或不情愿干活的話，會給整個團隊帶來什么樣的問

題？這些問題該如何樣解決？作為團隊的一員，你是如何樣改善這種情況的？有效的溝通技能不論什么工作，溝通差不多上專門重要的一部分。事實上，工作責任越大，對那個職位上職員的溝通能力的要求

就越高。面試是考核人的溝通能力的專門好的方法。面試中，你有機會了解應聘者表達的思想是否具有講

服力，概念描述得是否清晰，思路是否有條理，用詞是否準確，是否能吸引聽者的注意力，以及應聘者

是否能保持與對方的視線，等等。你需要一位清晰準確并能和公司各個層次的人溝通的人。下面一些問

題要緊用來測試應聘者的溝通技能。請講一個如此的情形：某人講話不清，然而你還必須聽他的話，你如何樣回答他的問題才好？一個好的溝通者應該具備哪些條件？請講一下不人是如何樣看你的？請你講一下和一個有特不糟糕適應的人在一起工作的經(jīng)歷。你是如何樣使對方改變他的不良行為的？若讓你在公司董事會上發(fā)言，你該如何樣預備發(fā)言稿？我想明白你曾經(jīng)遇到的最有挑戰(zhàn)性的溝通方面的問題。你什么緣故認為那次經(jīng)歷對你最富有挑戰(zhàn)性，你是

如何樣應對的？你認為最困難的溝通的問題是什么？什么緣故？你認為良好溝通的關鍵是什么？有效設計面試試題Posted11months,2weeksagoin招聘選拔面試是人力資源招聘與錄用環(huán)節(jié)中的一項重要內(nèi)容，依照面試的結(jié)構(gòu)可將面試劃分為非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)

構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。其中非結(jié)構(gòu)化面試的最大優(yōu)點就在于考官和應聘者之間能敞快樂扉進行談論

，易于應聘者發(fā)揮。但它最大的缺陷確實是考官面試主觀性太強，信度和效度較低。結(jié)構(gòu)化面試則是事先

預備好面試問題及評分標準，在對應聘者進行面試時，以方便考官對不同應聘者進行比較。但它有可能

局限了面試者和考官談話的深入性。半結(jié)構(gòu)化面試則趨于這兩者之間。在實際應用中，大多數(shù)企業(yè)的面試采納結(jié)構(gòu)化面試和其它測評手段相結(jié)合的方式對所需崗位人才進行招

聘甄選。那么，設計面試試題和評價標準就成了各個企業(yè)招聘人才所面臨的一個難題。如何樣設計一套能

客觀的評價出被考核者的面試試題？標準如何樣確定？面試試題應包括三個方面筆者認為，一套好的面試試題的設計，必須考慮到，既要能使被面試者比較充分的發(fā)揮出自己的水平，

又要能考核出被試的各方面能力，特不是勝任所應聘崗位的能力。出于那個目的，一般一套好的面試試

題應能包括三方面，第一，在面試開場，盡量設計一個（最多兩個）能緩和考場氣氛、但又能對被試者

某一方面能力如語言表達能力進行測試。第二，也是面試的關鍵部分，在這部分內(nèi)容中，所設計的面試

試題應能涵蓋被試者所應聘崗位的關鍵能力。第三，也確實是面試的尾聲，要緊設計一些有關測試被試價

值觀方面的問題。為了更好的講明問題，下面以人力資源總監(jiān)崗位為例，介紹面試試題及評分標準的設計方法。那個方法

包括兩個步驟：第一步是為面試試題設計做預備，具體包括兩個方面，一是通過工作問卷對所招聘崗位

講明書進行修訂，二是對所招聘崗位講明書進行所需的能力指標進行提煉。第二步是依照所提煉的指標

，有針對性地設計面試試題。下面我們依照以上步驟對人力資源總監(jiān)崗位面試試題及評分標準進行設計。首先，我們通過工作問卷對該崗位講明書進行了修訂（參見表1）。接著依照講明書，對該崗位所需能力

指標進行了提煉，提煉指標為：打算組織協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、解決復雜問題能力、團隊領導能力

、專業(yè)知識能力等。第一部分：了解測試（5%）題目1：請簡要的談談你自己？測試目的：測試被試者的談吐、語言表達和思維能力，了解被試是否具有相關工作經(jīng)歷，緩和考場氣氛

。評分參考：優(yōu)：口齒伶俐，語言流暢，條理清晰，言簡意賅，切中要害。好：談吐自然流暢，條理清晰。但不夠簡練，差不多能切中要害。中：談吐比較自然，條理比較清晰。但語言表達顯得比較羅嗦，差不多能表達出自己觀點。差：談吐不自然，條理不清晰。語言羅嗦，不能表達自己觀點。第二部分：工作能力測試（90%）題目2：假如你是某單位的工作人員，領導交給你一項對你來講可能比較棘手的任務，你預備如何樣完成這

項工作?測試目的：測試被試者的打算組織協(xié)調(diào)能力，要求被試者應考慮到明確的工作目標和要求，據(jù)此選擇工

作方法，安排工作流程，調(diào)配人、財、物資源，協(xié)調(diào)組織各方共同完成任務。評分參考：優(yōu)：打算安排周全，能合理的安排資源，組織協(xié)調(diào)各方面力量共同完成任務。好：有較周全的打算安排與切實可行的調(diào)研方法；組織協(xié)調(diào)各方面力量共同完成任務。中：有打算安排；有協(xié)調(diào)的意識，但打算安排不夠周全。差：打算安排漏洞多，缺少協(xié)調(diào)意識；或夸夸其談，不切中要害。題目3：某醫(yī)藥總公司正面臨組建集團化公司的問題，你認為組建的集團公司與下屬的子公司之間責、權

、利方面應如何協(xié)調(diào)？測試目的：測試被試者解決復雜問題的能力，要緊考察被試者分析問題、解決問題、靈活應變等方面的

綜合能力。評分參考：優(yōu)：分析有理有據(jù)，切中要害。能分不從集團公司和子公司的權、責、利進行協(xié)調(diào)分析。分析內(nèi)容全面

。能提出比較有創(chuàng)意的見解。好：分析條理比較清晰，差不多能切中要害。能分不從集團公司和子公司的權、責、利進行協(xié)調(diào)分析。分

析內(nèi)容比較全面。能提出有見地性的見解。中：分析差不多上能抓住問題核心，差不多能從集團公司和子公司的權、責、利相協(xié)調(diào)角度進行分析。分析

內(nèi)容差不多全面。能提出自己的見解。差：分析思路零亂，邏輯性差。不能從集團公司和子公司的權、責、利相協(xié)調(diào)角度進行分析。分析內(nèi)容

空洞。不能提出自己的見解。題目4：假如在工作中，你的上級特不器重你，經(jīng)常分配給你做一些屬于不人職權范圍內(nèi)的工作，對此，

同事對你頗有微詞，你將如何處理這類問題?測試目的：測試被試者的人際溝通能力，立即被試者置于兩難情境中，考察其人際交往的意識與技巧，

要緊是處理上下級和同級權屬關系的意識及溝通的能力。評分參考：優(yōu)：感到為難，并能從有利于工作、有利于團結(jié)的角度考慮問題，態(tài)度積極、婉轉(zhuǎn)、穩(wěn)妥地講服領導改

變主意，同時對同事一些不合適甚至過分的做法有一定的包容力，并適當進行溝通。好：感到為難，但差不多能從有利于工作、有利于團結(jié)的角度考慮問題，能用比較積極、婉轉(zhuǎn)、穩(wěn)妥態(tài)度

講服領導改變主意，同時對同事一些不合適甚至過分的做法有一定的包容力，并適當進行溝通。中：感到為難，但又不行向領導提出來(怕辜負領導的責任)，私下里與對你有意見的同事進行溝通，希

望能消除誤會。差：不感到為難，堅決執(zhí)行上級交代的任務，并認為這是自己能力強的必定結(jié)果。題目5：你認為人力資源總監(jiān)那個崗位需要團隊領導能力嗎？請舉出一個你往常在工作中親身經(jīng)歷過的成

功或失敗的例子并做出解釋。招聘治理：平衡——因事設人與用當其時Posted11months,2weeksagoin招聘選拔因事設人，每個人都有自己的特長和弱項，然而一個辦公室或一個公司里的職務確實是那么多，假如依照

取長補短的原則給每個人安排一個職務，顯然是不可能的。假如硬要安排，只能是形同虛設，更是白費

人力成本。因此，治理者要善于因事設人，而可不能因人設事；他會盡量運用“各顯所長“的用人原則。1、因事設人與因人設事簡單來講，是給每一個下屬安排一個最適合的職務，但又不顧從他們，而是在職務的承擔的基礎上讓他

們盡可能發(fā)揮，這確實是因事設人。因事設人之因此與因人設事相對立，是因為從HR治理方面體現(xiàn)了兩種不同的用人態(tài)度和方法。治理者不

應該漠視公司的實際需要而安置“多余人”，因為安置“多余人”只能給公司帶來人事的不良效果。因

此，因人設事是治理者不可不重視的戒律，而以因事設人為行之有效的用人原則，這確實是依照工作崗位

的需要來選擇合適的人選，把合適的人才聘用到合適的職位上工作來提高公司效率。一般來講，因人設事會把公司的本位工作置于次要地位，而跨大人情的作用，也會使公司在復雜的人際

網(wǎng)絡中逐步失去內(nèi)在的活力和競爭能力；會使公司人才遭到打垮，因為不正常的人際關系會制約有用人

之才發(fā)揮作用。因人設事的弊端特不多，最致命的一點是給公司使用人才帶來負面效應，從而使公司喪

失內(nèi)部治理機制應起到的作用，直至出現(xiàn)任人唯親的后果。與因人設事相對立的正是要因事設人，并做到在過程治理中不斷進行調(diào)節(jié)、修飾和確立唯才善用的原則

。具體做法是：（1）按照需要量才使用企業(yè)的進展不僅迫切需要各方面的人才，而且也為發(fā)揮人才的作用創(chuàng)設轉(zhuǎn)動的平臺；比如，從工作分析

與崗位講明中找出所需特長的要素，運用配置與校對的方法逐步發(fā)掘積壓的或是用非所學的人，也確實是

講把適用的人分配到最能發(fā)揮其專長的地點去。（2）要客觀而全面了解用人在使用人才時要與職能與所承擔的責任相稱，量才適用，正是需要使相應的人才處于相應等級崗位，把

人的才能、專長和崗位、職務、責任協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，這方面可通過雙向的溝通方式，比如，運用提案、

績效面談和工作交流等。2、用當其時與用當其愿合理選擇人才，只是調(diào)動人的積極性的起點。在使用人才過程中，若出現(xiàn)用人不當與失誤，同樣會挫傷

職員的積極性。因此，只有通過合理的用人，才能真正調(diào)動所選人才的積極性。在用人過程中，要精于

用人之長、用當其位的道理，但最容易忽略的是被位任人的意愿和潛力所能。（1）用當其時每一個人，都會有自己的一生的最有能耐時期。，它是用人者和人才共同造就的，也確實是講，人才之所

以能發(fā)出光彩，與治理者對他的啟用是分不開的。所謂用當其時，事實上是指如何樣捕捉人才的啟用時機。

一般講來，治理者要啟用某一人才時，應注意把握兩個差不多條件。第一，啟用的時期，應是該人才中精力最充沛的時期，因而也正是能夠充分地使用人才的時期，如此，

該人才就可能為企業(yè)作出一定的的貢獻。第二，啟用的時機，應是最能激勵人才成長、進步的時候，只有在人才把自己的成長與組織的前途緊密

聯(lián)系起來的時候，才能使人才的制造性得到最大程度的發(fā)揮。在如此的時候，就應該大膽地、及時地把

人才擢升到重要的崗位上去。（2）用當其愿在條件許可的情況下，盡可能考慮被使用對象的興趣、愛好和個人志愿，來合理安排他的工作。如此處

理比違背他的意愿、單純靠運用行政手段，強迫他去做某項工作，會獲得更好的人才效益和企業(yè)效益。這要求我們充分尊重每個人的選擇權，同時熱情鼓舞大伙兒勇于自薦，在使用過程中要授以職權，盡量滿

足人才在成才和目標選擇方面的正當要求。努力為他們提供必要的工作條件、物質(zhì)條件和心理條件，推

動他進入最佳心理狀態(tài)，盡快成才。「提示」從企業(yè)用人與個人意愿的結(jié)合上找到平衡基礎正是“因事設人“與”用當其時“的著陸點。依照工作崗

位的需要來選擇合適的人選，把合適的人才聘用到合適的職位上工作是人力首次開發(fā)的關鍵。所謂從一

開始就要把情況做好。企業(yè)鑒不職員十大條件Posted11months,2weeksagoin招聘選拔企業(yè)的竟爭確實是人才的竟爭，人才是企業(yè)的全然，是企業(yè)最寶貴的資源。因此，如何選擇優(yōu)秀的職員為

公司工作，差不多成為企業(yè)生存與進展的決定因素。換言之，從業(yè)人員的素養(yǎng)高低極大阻礙著企業(yè)的成敗

。一般來講，企業(yè)所需要的人才必須具備以下各項條件：1.有良好的敬業(yè)精神和工作態(tài)度近來，對企業(yè)用人需求的調(diào)查結(jié)果表明，工作態(tài)度及敬業(yè)精神，企業(yè)遴選人才時應優(yōu)先考慮的條件。對

企業(yè)忠誠和工作積極主動是企業(yè)最歡迎的人，而那些動輒想跳槽，耐心不足、不虛心、辦事不踏實的人

，則是私營企業(yè)最不歡迎的人。一般來講，人的智力相差不大，工作成效的高低往往取決于對工作的態(tài)度，以及勇于承擔任務及責任的

精神；在工作中遇到挫折而仍不屈不撓、堅持到底的職員，其成效必定較高，并因此而受到公司老總和

同事們的器重和信賴。2.有較高的專業(yè)能力和學習潛力現(xiàn)代社會分工越來越細，各行各業(yè)所需專業(yè)知識逾來愈專、愈精。因此，專業(yè)知識及工作能力已成為企

業(yè)招聘人才時重點考慮的問題。但在越來越多的企業(yè)重視教育訓練、自行培養(yǎng)人才的趨勢下，新進人員

是否具備專業(yè)知識和工作經(jīng)驗已不是企業(yè)選擇人才所必需具備的條件，取而代之的是該人同意訓誡的可

能性，即學習濳力如何。所謂具有學習潛力，是指素養(yǎng)不錯，有極高的追求成功的動機、學習欲望和學習能力強的人。現(xiàn)在有越

來越多的企業(yè)在選擇人員時，傾向于選用有學習潛力的人，而不是已有那么一點專業(yè)知識的人。近來，

企業(yè)更流行的做法是在招聘人員時加考其志向及智力方面的試題，其目的在于測驗應聘者的潛力如何。3．道德品行好道德品質(zhì)是一個人為人處事的全然，也是公司對人才的差不多要求。一個再有學問、再有能力的人，假如

道德品質(zhì)不行，將會對企業(yè)造成極大的損害。4．反應能力強對問題分析縝密，推斷正確而且能夠迅速作出反應的人。在處理問題時比較容易成功，尤其是私營企業(yè)

的經(jīng)營治理面臨諸多變化，幾乎每天都處在危機治理之中，只有搶先發(fā)覺機遇，確切掌握時效，妥善應

對各種局面，才能立于不敗之地。一個分析能力專門強，反應敏捷同時能迅速而有效地解決問題的職員將是企業(yè)十分重視而大有進展前途的

人才。5．情愿學習新東西現(xiàn)代社會，科學技術的進展日新月異，市場競爭瞬息萬變，企業(yè)如要想持續(xù)進步，只有不斷創(chuàng)新，否則

，保持現(xiàn)狀即意味著落后。企業(yè)所開展的一切工作差不多上以人為主體的，因此，擁有學習意愿強、能夠接

受創(chuàng)新思想的職員，企業(yè)的進展必定比較迅速。6．善于溝通隨著社會日趨開放和多元化，溝通能力已成為現(xiàn)代人們生活必備的能力。對一個企業(yè)的職員而言，必定

有面對老總、同事、客戶等現(xiàn)象，甚至還需要處理企業(yè)與股東、同行、政府、社區(qū)居民的關系，平常經(jīng)

常會有與其他單位或個人進行協(xié)調(diào)、解講、宣傳等工作，溝通能力的重要性由此而見。7．能夠“合群”在當今的社會里，一個人再優(yōu)秀、再杰出，假如僅憑自己的力量也難以取得事業(yè)上的成功，凡是能夠順

利完成工作的人，必定要具有集體主義精神。職員在個性特點上要具有集體主義精神或合群性，幾乎已成為各種企業(yè)的普遍要求。個人英雄主義色彩

太濃的人在企業(yè)里不太容易立足，因此想要做好一件情況，絕不能僅憑個人愛好獨斷專行。只有通過不

斷溝通、協(xié)調(diào)、討論，優(yōu)先從整體利益考慮，集合眾人的智慧和力量，才能做出為大伙兒同意和支持的決

定，才能把情況辦好。8．軀體狀況好一位能夠勝任工作的職員，除了品德、能力、個性等因素外，健康的軀體也是重要因素。因此，成功的

事業(yè)寓于健康的軀體，一個軀體健康的職員，做起事來精力充沛，干勁十足，并能擔負較繁重的工作，

不致因體力不支而無法完成任務。9．自我了解對人生進行規(guī)劃或設計的思想近來逐漸受到人們的重視。所謂人生設計，是指通過對自我的了解，選擇

適合的工作或事業(yè)，投身其中并為之奮斗，對財寶、家庭、社交、休閑等進行切實可行的規(guī)劃，以滿足

自己的期望。人生目的明確，自我能力強的職員可不能人云亦云、隨波逐流。他們即使面臨挫折，也能努力堅持，可不能

輕易退卻，因而能在生產(chǎn)或其它工作中發(fā)揮主觀能動性。10．適應環(huán)境企業(yè)在遴選人才時，必定注重所選人員適應環(huán)境的能力，幸免擢升個性極端或太富理想的人，因為如此

的人較難與人和諧相處，或是做事不夠踏實，這些都會阻礙同事的工作情緒和士氣。新人初到一個公司工作，開始時必定感到陌生，但若能在最短的時刻內(nèi)熟悉工作環(huán)境，同時能與同事和

睦相處，取得大伙兒的認同和信任，企業(yè)必定重視這名職員的進展?jié)摿Α７粗偃邕^于堅持己見處處與

人格格不入，即使?jié)M服才學，也難以施展。淺談應屆畢業(yè)生招聘與治理Posted11months,2weeksagoin招聘選拔目前，越來越多的企業(yè)喜愛使用應屆畢業(yè)生（下稱“新人”），如華為，聯(lián)合利華，寶潔公司等。大膽

地擢升使用德才兼?zhèn)涞男氯诉@對一個組織是不是充滿活力，尤其是對組織的進展有著特不重要的戰(zhàn)略意

義。新人有著許多獨有的優(yōu)點，學習能力強，極強的可塑性，成本低，易于培養(yǎng)，充滿拼勁，為組織帶

來活力等。這些優(yōu)點是老職員和浪跡職場的求職者所不能比擬的。然而，事物總是具有兩面性的，盡管應屆畢生有如此多獨特的優(yōu)點，但其流淌率卻長期居高不下。這種

現(xiàn)象反映了目前許多企業(yè)在新人的招聘以及治理中存在許多問題。因此許多企業(yè)對新人感到既愛又恨。

那么，究竟什么緣故造成新人的高流淌性？依照ERG理論，人們的需要由低至高可劃分為三個層次：生存需用要（Existence）、關系需要

（Relation）和成長需要（Growth）。這三個層次的關系能較好地講明人才什么緣故要流淌。由于現(xiàn)實社

會的復雜性，專門難讓每個人才的各項需要都得到滿足，因此人才就有向著能滿足其需要，適合其成長和

進展的環(huán)境（企業(yè)）流淌的方法，這確實是人才流淌的內(nèi)因。另外，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的完善，

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人力資源重要作用的再認識，知識經(jīng)濟時代的到來，為人才的流淌制造了良好的

大環(huán)境。這確實是人才流淌的外因。那么，企業(yè)應如何做好招聘及治理工作，使其獲得并保留優(yōu)秀的新人，并能讓其充分發(fā)揮所長做出貢獻

？留住應屆生的方法專門多，如通過機制、政策、感情、深造機會等都能提高新人長期留在企業(yè)的比率。

一般而言，我們可從招聘，接待，治理，離職四個時期下功夫。一、招聘時期：1、提供并設法獵取準確的信息。在招聘面試時期，由于面試官和求職者立場不同，目的不同，往往向

對方發(fā)出失確實信息，結(jié)果雙方均沒有形成對對方真實的認識。這對日后是否長期留在該企業(yè)產(chǎn)生重要

阻礙。建議在招聘過程中推行工作預展（RealiticJobPreview,簡稱RJP是國外一些大公司常用的招聘

方法），一般是在招聘的后期向應聘者提供關于企業(yè)內(nèi)和工作相關的一些現(xiàn)實情況，使應聘者在加入企

業(yè)前心理調(diào)整上有所預備，從而幸免因現(xiàn)實落差太大而導致的人才流失。2、采納多種工具多種方法對人才進行全面了解。絕大部分企業(yè)都十分注重職員專業(yè)知識的水平，但卻

忽略了職員的個性，志趣，辦事作風，價值取向等。而事實上，職員決定去留并不完全取決于物質(zhì)條件

，若職員對該企業(yè)的企業(yè)文化難以適應，那么也難以幸免會出現(xiàn)人才的流失。3、在招聘的后期安排應聘者進行一次演講。在演講中往往能發(fā)覺許多求職者的潛在問題。關于技術類

應聘者可請其對其畢業(yè)設計進行講解。在旁聽席中安排該方面的專家對其專業(yè)知識進行考核及評估。二、接待時期.一個成功的接待時期對操縱人才流失發(fā)揮著重要作用。新進職員剛到企業(yè)時的所見所聞以及對工作環(huán)境

的實際感受，會鞏固或動搖新職員選擇該企業(yè)的決定是否正確的信心。在接待時期，企業(yè)應讓職員感到

“賓至如歸”，同時產(chǎn)生被認同感與被重視感。常用的方法有：1、用E-MAIL、公告等形式通知全公司（部門）的職員新同事的到來，并對其進行詳細的介紹。2、為新職員進行一場茶話會或見面會，使職員能盡快融入團隊。3、為新職員預備好辦公用品（第一天內(nèi)），讓職員到任后能盡快投入工作。4、邀請新職員共進午餐。對一位新人來講，單獨進餐實在是一件難過的事。5、送新職員一份紀念品。能夠是匙扣，筆記本，筆或能夠反映公司企業(yè)文化的小禮品。6、給新職員一份關于公司及他的工作內(nèi)容的簡介，使其能盡快了解公司及其工作內(nèi)容，同時，必須向

職員明確其工作目標及公司對他的期望和時限。7、進行入職培訓。向職員灌輸企業(yè)的經(jīng)營理念及企業(yè)文化，關心職員做好角色轉(zhuǎn)換。三、治理時期：最讓企業(yè)頭疼的莫過于對新人的治理工作。新人普遍都有點浮躁，好高騖遠，個不甚至桀驁難訓。那么

企業(yè)應該如何治理這些初生牛犢？關鍵在于給予其充分的進展空間。一般有以下治理方法。1、保持內(nèi)部晉升渠道的暢通。內(nèi)部提升可激勵組織成員的上進心，努力充實提高其本身的知識和技能，同時能提高職員整體的士氣，使團隊獲得更好的工作氣氛和工作情緒。另外，內(nèi)部提

升能使企業(yè)當初的培訓投資得到回收，并獲得比當初更大的培訓投資效益。2、相向職效評估與職業(yè)進展打算相結(jié)合。傳統(tǒng)的績效評估差不多上由主管或上司制定，作為職員的考評標準。然而任何一位主管或上司所做的評估都不可幸免地具有一定的片面性及主觀性。相

向職效評估是由主管或上司與職員本人溝通了解聯(lián)合制定，除了起績效評定作用外，還挖掘職員目前存

在的問題，并探討如何改進以后工作。職業(yè)進展打算書依照相向績效評估對新職員的分析，結(jié)合企業(yè)未

來進展的需要，為職員規(guī)劃其以后的升遷路線以及職業(yè)生涯的進展步驟。3、完善的建議制度。鼓舞職員對本部門或公司的進展提建議。關于有價值的建議給予相應的獎勵或回報；關于欠佳的建議亦給予一定的鼓舞。讓職員感到公司重視其個人價值，培育其歸屬

感及主人翁精神。4、給予適當?shù)呐嘤枡C會。新職員一般特不重視其個人成長。依照職員的工作表現(xiàn)給予不同程度的培訓機會，對提高職員的組織認同感起著重要作用。5、入職3個月（或6個月）后進行一次座談會，談論這段時期的感受。這種座談會有助于發(fā)覺目前治理工作中存在的問題，并能發(fā)覺目前新人的問題，協(xié)助其做好角色轉(zhuǎn)換。四、離職時期。對大部分企業(yè)而言都有職員提出離職要求的經(jīng)歷。我們應正確認識職員的離職。離職并不一定是壞事。

假如離職的職員素養(yǎng)及工作能力不高，他的離職自然有利于精簡組織結(jié)構(gòu)，提高團隊的整體素養(yǎng)水平及

戰(zhàn)斗力。但企業(yè)也不是逢“離”必喜。假如離開的是素養(yǎng)水平高，工作能力強的職員，那么他的離開將

會是企業(yè)的損失。因此我們必須首先推斷是屬于哪種“離”，若是后者則應盡量挽留人才。離職職員一

般可不能在離職時講出離職的真正緣故，企業(yè)也無需追問，讓其高快樂興地來高快樂興地去。若挽留無效

可于36個月后再聯(lián)系該職員，了解離職的真正緣故及該職員近來的情況，講不定那時能帶來意外的收

獲。如何提高招聘效率Posted11months,2weeksagoin招聘選拔招聘關于任何一個用人單位來講差不多上一個專門重要的環(huán)節(jié)，它是公司人力資源流入的要緊途徑，招聘效果

的好壞及招聘工作的效率直接阻礙到公司下一步進展戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。人力資源部作為企業(yè)的一個服

務部門，應秉承“提供優(yōu)質(zhì)服務，提供優(yōu)秀人才”的宗旨，現(xiàn)對大部分企業(yè)出現(xiàn)的招聘效果不佳的問題

做一個簡單的分析：一、招聘的有效性不強，表現(xiàn)在兩個方面：一方面是在招聘人員的數(shù)量上，招聘的結(jié)果不能夠完全滿足

公司需求人員數(shù)量上的要求（關于技術型職員的招聘）；另一方面是招聘的質(zhì)量，新職員素養(yǎng)是否專門好

的達到了公司的用人標準（關于知識型職員的招聘）。二、招聘時對外形象宣傳力度不強，不能夠吸引優(yōu)秀的人才（因為許多應聘人員求職不再是像往常一樣

單單從收入上考慮，他們有時候考慮更多的是用人單位的企業(yè)文化、形象及規(guī)模進展等）。招聘過程，

不單單是一個應聘人員的篩選過程，它是公司與外界交往的一個重要窗口，特不是像我們公司常年招聘

，應尤其注意在招聘活動中公司的形象宣傳。但專門多企業(yè)在參與招聘活動時往往不注意對外宣傳力度。三、招聘工作銜接性不強，部門之間配合程度不緊密，導致工作效率低下，優(yōu)秀人員流失（這也是招聘

效果不佳的是要緊緣故）。人才是企業(yè)的核心，當今企業(yè)的競爭更多的體現(xiàn)在人才的競爭上，因此關于

優(yōu)秀的人才假如不及時與之面談引進，那么也許就被競爭力不是專門強的企業(yè)挖走了。在多次的招聘工作

中往往是人力資源部通過了初試之后再把合適的人員推舉到各部門，但大都被擱淺。形成了“招聘時急

，用人時拖”的現(xiàn)象。如此等到急需用人時真正的人才已在其他的公司找到了合適的崗位。四、在用人上無打算性，導致人才需求的盲目性，給招聘工作帶來一定的阻礙，增加人才引進成本。任何企業(yè)的人力資源部存在的問題應在工作中不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷改進、提高招聘方式方法，竭盡全力

以最小的投入爭取到最大的回報，結(jié)合本企業(yè)實際，在現(xiàn)有服務的基礎上應配合企業(yè)內(nèi)部各有人才需求

的部門工作。筆者在此建議企業(yè)在列出招聘打算后應嚴格按照招聘流程辦事，拓寬人才引進渠道，提高

人才引進效率，為企業(yè)的更加繁榮昌盛、為擴大企業(yè)的陣容而接著努力！業(yè)務明星如何“轉(zhuǎn)型”做主管？Posted11months,2weeksagoin招聘選拔業(yè)務做得出色，被升為業(yè)務主管，是“理所因此”的好事。但這一角色變化，關于一個職場中人，不僅

是步步高升，事實上更是道高高門檻。“三十而立”的A君A君是某公司市場部的業(yè)務員，來公司差不多好幾年了。他的業(yè)務能力強、業(yè)績出眾，而且既有工作激情，

又不乏成熟穩(wěn)重，因此在部門和公司里有不錯的人緣。由于業(yè)務需要，公司要升任A君為市場部經(jīng)理。關于那個機會，A君是既欣喜又茫然。盡管自己差不多年近

30歲，但從未做過治理工作，他自信是一個勝任的幕僚，能夠?qū)ｉT好地執(zhí)行、做錦上添花的工作，但關于

轉(zhuǎn)型到一個治理者的角色，A專門清晰自己今天的處境，他將是一個統(tǒng)領30多人的部門經(jīng)理，還要與全國的

經(jīng)銷商打交道。他曾和這些同仁是親熱戰(zhàn)友，可今天一下子就成了他們的“上司”。A君不再是只管好自

己、服務好自己的客戶就行了，他還要為全部門的職員服務好，帶領著大伙兒作戰(zhàn)。A君內(nèi)心還真是有些沒

底。但反過來一想，領導選我就講明自己具有這方面潛質(zhì)，而且從業(yè)這么多年，也積存了一些經(jīng)驗，一

定能干好那個工作。“釋放”自己的業(yè)務優(yōu)勢首先，亮出自己的業(yè)務優(yōu)勢，樹立威信。一上任，A君就首先召開了部門會議。會議的目的是讓大伙兒更了解企業(yè)目前所處的市場環(huán)境，了解競爭對

手的動態(tài)；同時讓大伙兒提一些對部門的意見和建議，而且要提出相應的執(zhí)行方案。同時，A君提議讓大伙兒

一起分享一下工作心得和成功經(jīng)驗等，可結(jié)果卻是事與愿違。大伙兒都在不著邊際地談論一些沒有實質(zhì)內(nèi)

容的東西，不去從可操作性和分享經(jīng)驗的角度入手。可能是由于大伙兒都做業(yè)務，每個人都在有意保留自

己的絕招。事實上部門看似一團和氣，實際大伙兒都在暗地里較量，正所謂“同行是冤家”。A君想，部門往常也沒有分

享經(jīng)驗的適應和價值觀，大伙兒差不多上在埋頭做自己的情況。自己曾經(jīng)不也是如此嗎？因此，A君首先要在部門里營造好經(jīng)驗共享的團隊氛圍。通過一周的認真預備，A君為下屬做了一次業(yè)務培訓。他不但總結(jié)了曾經(jīng)通過專業(yè)培訓獲得的系統(tǒng)的專業(yè)

知識，同時結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗或者小技巧，甚至是將一些小手腕都傳授給了大伙兒。對待職員如同客戶其次，對待職員也像對客戶一樣，一對一地訪問。A君想營造部門文化和統(tǒng)一價值觀的方法依舊專門需要耐心的。因為業(yè)務部門的人員相對流淌性強，而且大

家都在不處跑業(yè)務，真正朝夕相處的時刻少。A君就想到與每個人進行談心。通過在非正式場合的一對一

談心，能夠了解每個人對部門的看法，訴講他們工作中的困難。有時即使是讓不人了解自己的苦惱，也

是一種心理壓力的釋放。A君同時也表示，遇到什么問題盡管找我。再次，區(qū)域業(yè)務的總體考核。往常部門的考核方式是按每個人做出的業(yè)績來計算，但A君認為只有改革才能加強人與人之間的合作，才

能形成合力。因此他將業(yè)務部門劃分成華東區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等大塊，又將幾個工作人員分到一組，

考核業(yè)績時以區(qū)域考核。除了這些方法外，A君還在醞釀一些其它的方法。可問題這時就來了。“行政”與“業(yè)務”的尷尬取舍由于A君曾是業(yè)務員，而且有許多比他資深的人現(xiàn)在成了他的下屬，自然在心理上不服氣。開始A君為了

取得威信，就遷就他們，有時甚至幫大伙兒做打印合同之類的事。但越是放低身份，職員也就越把他不以

為然，A君倒感受大伙兒都在不處奔波，自己是在家里吃閑飯的。因此，A君就也和客戶聯(lián)絡聯(lián)絡，建立建立感情。可如此一來問題又來了，許多客戶干脆直接找A君談業(yè)

務，這讓業(yè)務員覺得上司是在利用職務之便做業(yè)務。A君也明白自己的身份，應該職務回避，但有時真耐

不住“寂寞”。因此，下屬與A君也就慢慢疏遠了。A君感受自己的業(yè)務優(yōu)勢也難以發(fā)揮，做打算、考核、制訂制度等事

情是一個專門漫長的工作，沒有即時的滿足感，不像每談成一個客戶那么有成就感，也就不免產(chǎn)生了一種

失落感。最后A君為了解開大伙兒的顧慮，表示自己是大伙兒的智囊，大伙兒有事能夠來找我咨詢和關心。同時，部門業(yè)

務是依托共同努力完成的，并最終表示自己以后不再做任何業(yè)務。授魚與授漁的分寸拿捏一對一的談話方式盡管效果專門好，大伙兒也情愿和A君交心。但后來職員頻繁找A君反映問題和訴苦，或者

他們之間有什么矛盾，都要由A君來做和事老。有時還經(jīng)常讓A君幫忙出個主意，有時還要親自出馬一趟

。可這種情況越來越多，業(yè)務員一出去談個大客戶就要請A君親自出馬，甚至大伙兒都在排隊，哪天哪天經(jīng)

理跟我出去見某某客戶。因此A君發(fā)覺沒有時刻做自己的情況了，許多的重要工作都被“關心下屬成長”

占去了。因此A君又開會與大伙兒溝通，他表示：我們每個人都要負起責任，不能夠凡事都依靠他人。不人只能給你

一個參考意見，而不是幫你拿主意或行事。而情況的成敗也怨不得不人。關于一些重要客戶，我能夠去

訪問，但僅限于建立感情和表達重視程度，至于業(yè)務細節(jié)的談判，我不參與。同時，我一周最多和大伙兒

出去兩次。不是特不重要的客戶不要找我，你們要學會自己解決，當你有問題實在沒方法解決時，我可

以作為智囊。但這種次數(shù)不要太多，否則我會認為你沒有動腦筋或全然是能力差，最后也許要請你走人

。但個不人也會在私下里嘀咕：還團隊協(xié)作呢，這么點小事都不協(xié)作。嗨，領導差不多上講得好聽。區(qū)域劃分的好處是顯而易見的，大伙兒的協(xié)作確實加強了，而且由于各個小組要提出自己的市場開發(fā)打算

，A君在決策方面只需要拍板和補充一些意見就行了，也充分調(diào)動了大伙兒的積極性。勝任特征分析與人力資源治理Posted11months,2weeksagoin招聘選拔隨著信息技術和知識經(jīng)濟的迅速進展，創(chuàng)新在工作活動和企業(yè)進展中越來越重要，人員、職位、組織三

者的匹配關系越來越趨向動態(tài)化。如何有效地通過人力資源開發(fā)與治理獵取競爭優(yōu)勢，這是研究者與管

理者共同關注的課題。近年來，勝任力研究為解決這一問題提供了新的思路和方法，促進了傳統(tǒng)的人力

資源治理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源治理。一、勝任力與勝任特征分析勝任力(competency)概念的產(chǎn)生能夠追溯到20世紀50年代JohnFlanagan的研究，F(xiàn)lanagan在他的文章

中提出了關鍵事件技術(CriticalIncidentTechnique，CIT)。盡管Flanagan當時沒有提出勝任力的

概念，但他確立了一種新的考察個體行為的方法.這種方法與傳統(tǒng)人才測評中依靠智力測驗和能力傾向測

驗的思路差異專門大。后來在關鍵事件技術的基礎上，一些研究者們將其進展成為建立工作勝任力模型的

一種途徑。勝任力概念在學術與治理領域引起人們的廣泛關注，源于美國學者DavidC．McClelland，

l973年發(fā)表的論文《測量勝任力而非智力》，該文從挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的智力概念和人們對其信念動身提出了勝

任力概念，試圖據(jù)此找出導致那些績效優(yōu)異者和績效平平者之間差異的最顯著特征。該文發(fā)表之后，勝

任力問題引起了人力資源和組織行為學領域許多學者的研究興趣。通常人們所同意的勝任力定義是指績優(yōu)者所具備的知識、技能、能力和特質(zhì)(McClelland，1993)。有些

研究者認為，勝任力是指工作情境中職員的價值觀、動機、個性或態(tài)度、技能、能力和知識等關鍵特征

。但這并不意味著任何知識、技能、能力、價值觀等都形成勝任力，勝任力也不是它們的簡單相加。構(gòu)

成勝任力的特征有三個重要特性：(1)與工作績效有緊密的關系，甚至能夠預測職員的以后工作績效；

(2)與任務情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；(3)能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績一般者。只有滿足這三個條件，它

們才能被認為是勝任力。但有的學者從更廣泛的角度定義勝任力，認為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜

合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務的

技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的治理技能。近些年來，通過勝任特征分析(CompetencyModeling)，研究者從不同的角度和層面提出了多種勝任力

模型。例如，Spencer等人總結(jié)自己多年的研究之后認為，企業(yè)家的勝任力模型包括以下勝任特征：(1)

成就：主動性、捕捉機遇、堅持性、信息搜尋、關注質(zhì)量、守信、關注效率；(2)思維和問題解決：系統(tǒng)

打算、問題解決；(3)個人成熟：自信、具有專長、自學；(4)阻礙：講服、運用阻礙策略；(5)指導和控

制：果斷、監(jiān)控；(6)體貼他人：老實、關注職員福利、關系建立、進展職員。時勘、王繼承等人運用行

為事件訪談法(BEI)，對我國通信業(yè)治理干部的勝任特征進行了實證研究。結(jié)果表明，我國通信業(yè)治理干

部的勝任力模型包括十項勝任特征：阻礙力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領導、人際洞察能力

、主動性、客戶服務意識、自信和進展他人。本文要緊是從治理的角度探討勝任特征分析對人力資源治理進展的意義。依照現(xiàn)有研究，我們認為，所

謂勝任力，確實是在特定的組織環(huán)境、文化氛圍和工作活動中，績優(yōu)者所具備的有利于有效工作的個體特

征和可預測的、指向工作績效的行為特征。勝任特征分析或勝任力分析(CompetencyModeling)確實是通

過系統(tǒng)的工作勝任特征研究，對某一職位建立工作勝任力模型(JobCompetencyModel)的過程。因此

，有的學者把勝任特征分析稱為勝任力特征分析；其本質(zhì)是一樣的，但我們更贊成使用前者。綜合現(xiàn)有研究，從績效治理動身，我們認為勝任特征的系統(tǒng)分析需要全面考慮阻礙工作績效的個體特征

、行為特征和工作的情境條件。阻礙勝任力的個體特征要緊包括知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質(zhì)和動機等六個層次，它們

表明人們能夠或可能做什么。與勝任力關聯(lián)的行為特征是指在相似情境下能實現(xiàn)績優(yōu)效果的關鍵行為。

行為特征能夠看作是在特定情境下一組個體特征的組合與運用，我們有理由相信，在相似的情境下這種

行為特征可能反復出現(xiàn)。近些年來，在治理者的績效評價中，行為特征量表得到了普遍的應用。同時，勝任力是在一定的工作情境中表現(xiàn)出來的。現(xiàn)有的研究差不多發(fā)覺，不同職位、不同行業(yè)、不同文

化環(huán)境中的勝任力模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置于人——職位——組織匹配的框架

中。這能夠從兩方面來理解：首先，要求人所擁有的素養(yǎng)及其組合結(jié)構(gòu)直接指向任務目標，這和傳統(tǒng)的

人職匹配的要求一致，而勝任力更突出內(nèi)隱因素(如價值觀、動機、態(tài)度、文化等)的匹配，即要求個體

一方面能夠滿足特定工作和崗位的要求；另一方面，個體的內(nèi)在特質(zhì)與組織的差不多特征和要求之間有一

致性，符合組織進展的要求。也確實是講，傳統(tǒng)的人與職位的匹配關注滿足崗位當前需要的素養(yǎng)，而勝任

力研究更加強調(diào)關心組織達成當前目標及戰(zhàn)略意圖的潛能。其次，群體氣氛、組織文化、組織支持等環(huán)

境因素能推動勝任力的表現(xiàn)與進展。在一般情況下，職員只做那些他們認為力所能及的情況，但人的能

力遠遠超出目前他們所做的范圍，當職員在群體中受到啟發(fā)和支持，對自我的看法發(fā)生改變，看到自身

的更大潛能時，他們的表現(xiàn)會更好。通過勝任特征分析建立勝任力模型的程序簡要講來，一般包括以下步驟：第一步，定義績效標準。能夠采納指標分析和專家小組討論的方法，提煉出鑒不工作優(yōu)秀的職員與工作

一般的職員的績效標準。這些指標應有硬指標，如利潤率、銷售額等，還必須有軟指標，如行為特征、

態(tài)度、服務對象的評價等。第二步，選取分析樣本。依照第一步確定的績效標準選擇適量的表現(xiàn)優(yōu)秀的樣本和表現(xiàn)一般的樣本，并

以此作為對比樣本。第三步，獵取樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料。有許多種方式，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件

訪談法是一種開放式的行為回憶式調(diào)查技術，一般采納問卷和面談相結(jié)合的方式。通過如此的訪談，獲

得關于過去事件的全面報告，然后通過獨立的主題分析，對導致績效優(yōu)秀者和績效一般者的思想和行為

進行整理歸類，整合各自的結(jié)果，形成區(qū)分績優(yōu)者和一般者的關鍵行為。如何制訂人力資源年度工作打算Posted11months,2weeksagoin招聘選拔年終歲末，許多企業(yè)的老總要緊在忙著做兩件事：為過去的一年作總結(jié)；為新的一年做打算。許多老總

結(jié)合自己的經(jīng)驗，往往嘆息道：其它的打算都好制定，確實是人力資源打算難制定。因此一些企業(yè)全然就

沒有人力資源打算，結(jié)果是走到哪里算哪里，效果十分不理想。企業(yè)為何要制定人力資源打算？什么是

人力資源打算？企業(yè)應該如何來制定人力資源打算？今天我們就這三個問題作個探討。制定人力資源打算的意義簡單的講，企業(yè)制定人力資源打算的意義要緊有四個方面：１．在人力資源方面確保達到企業(yè)的目標。打算是實現(xiàn)目標的一種工具。每個企業(yè)都有自己的進展目標，而要實現(xiàn)這些目標，沒有打算是不可能的

。科學地制定一份人力資源打算關于企業(yè)的重要性是不言而喻的。２．使人力資源治理工作有條不紊一份完整的的人力資源打算應該具體規(guī)定企業(yè)在人力資源治理方面需要做的各種事項。如此，企業(yè)在一

段時刻內(nèi)能夠有章可循。企業(yè)經(jīng)理們能夠清晰地意識到何人在何時何地應該干什么。如此能夠真正地完

成人力資源治理工作，進而達到企業(yè)的目標。３．對企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進與培訓的預警由于人力資源打算不是憑空拍腦袋想出來的，因此制定了人力資源打算后就清晰地明白企業(yè)的人力資源

的數(shù)量和質(zhì)量到底如何。假如人力資源的數(shù)量不夠，可能要進行招聘和選拔；假如人力資源的質(zhì)量有問

題，可能要進行培訓。４．激勵職員更好地為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力工作激勵職員的方法有許多種，其中與人力資源治理有緊密聯(lián)系的要緊有：績效評估、酬勞系統(tǒng)、職業(yè)打算

與職業(yè)治理。什么是人力資源打算有的老總講，我們每年都制定人力資源打算，然而效果不如何樣。然而假如你有幸翻閱一下他們的人力

資源打算，不是空話連篇，確實是抄襲其它公司的現(xiàn)成文本。對本公司實現(xiàn)目標幾乎沒有什么關心。因此

，這類人力資源打算弊大于利。要緊緣故可能是由于老總們不清晰什么是人力資源打算。所謂的人力資源打算是指企業(yè)為了達到戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術目標，為了滿足以后一段時刻內(nèi)的人力資源質(zhì)量

與數(shù)量方面的需要，依照目前的人力資源狀況，決定引進、保持、提高、流出人力資源所作的預測和相

關的工作。人力資源打算要緊能夠分為兩類：戰(zhàn)略人力資源打算和戰(zhàn)術人力資源打算。戰(zhàn)略人力資源打算要緊是指三年以上的人力資源打算。是為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制定的人力資源計

劃。戰(zhàn)術人力資源打算是指年度人力資源打算。是為了達到企業(yè)的戰(zhàn)術目標而制定的人力資源打算，較多地

考慮企業(yè)目前的進展以及相關的經(jīng)濟微觀因素。本文探討的人力資源打算是指戰(zhàn)術人力資源打算。如何制定人力資源打算科學地制定人力資源打算一般分為５個步驟：確定向往、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度打算、制定人力資源

打算、編寫人力資源治理行動打算。１．確定向往向往是二十年、三十年、甚至是五十年的長期目標，能夠用一兩句話來描述，然而向往非

常重要。沒有向往，企業(yè)就沒有努力的方向，其它的打算差不多上無效的。２．制定戰(zhàn)略規(guī)劃在確定向往的前提下，企業(yè)應該首先制定好戰(zhàn)略規(guī)劃，也確實是講要明確地明白企業(yè)在三至五年內(nèi)要達到

什么目標。３．制定年度打算制定好戰(zhàn)略規(guī)劃后，能夠制定企業(yè)的年度打罷了，也確實是講企業(yè)應該明確地明白一年內(nèi)要達到什么目標

。４．制定人力資源打算企業(yè)有了年度打算后，能夠開始制定人力資源打罷了。制定人力資源打算共有四個步驟：收集有關信息

、預測人力資源需求、預測人力資源供應和編制人力資源打算。（１）收集有關信息。要緊收集外部與內(nèi)部的信息。外部信息要緊包括：宏觀經(jīng)濟進展趨勢、本行業(yè)的

進展前景、要緊競爭對手的動態(tài)、相關科學技術的進展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、

人口進展的趨勢、社會進展趨勢、文化風俗適應演變等等。內(nèi)部信息要緊包括：企業(yè)進展打算、企業(yè)憧

憬的變化、企業(yè)領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產(chǎn)流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力

的變化等等。（２）預測人力資源需求。依照收集來的信息，運用一定的方法，我們就能夠較正確地預測在以后的一

段時刻內(nèi)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求。（３）預測人力資源供應。依照收集來的信息，運用一定的方法，我們也能夠較正確地預測在以后的一

段時刻內(nèi)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的供應。假如供應大于需求，就要考慮流出一部分人力資源；假如需求

大于供應，就要考慮引進一部分人力資源。因此，培訓職員、改變打算、調(diào)整酬勞系統(tǒng)等等也是能夠運

用的手段。（４）編制人力資源打算。一份完整的人力資源打算至少應該包括以下幾個方面：打算的時刻段、打算

達到的目標、目前形勢分析、以后形勢預測、打算事項、打算制定者和打算制定時刻。另外一定要附上

行動打算。５．編寫人力資源治理行動打算許多經(jīng)理認為人力資源打算不一定要有行動打算。這是一個專門大的誤區(qū)。行動打算是人力資源打算中的

一個重要方面。缺了這一塊，人力資源打算是不完整的。人力資源治理行動打算一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則要緊包括以下一些內(nèi)容：項目負責人

、項目參與者、實施時刻、項目檢查人、檢查時刻、項目預算等等。有若干個項目就應該有若干條項目

細則。因此，制定好人力資源打算后，關鍵是實施。然而是否制定了一份科學又有用的人力資源打算是實施的

前提。這但是一件投入少產(chǎn)出大的工作，精明的老總們可不要因小失大啊！職員招聘治理規(guī)定范本Posted11months,2weeksagoin招聘選拔為保障公司快速進展所需的人力資源，為強化招聘治理工作，特制定本規(guī)定，公司所有正式職員招聘錄

用一律按此規(guī)定辦理。外聘專家、臨時工及反聘人員不在此列。第一條招聘類型招聘分為兩類：新建公司（含地區(qū)公司和門店）首期及后期的集體招聘、補充空缺職

位的個不招聘。第二條首期集體招聘新建公司的首期招聘由總公司人力資源部制定招聘打算，報公司主管領導審批后

統(tǒng)一組織招聘工作。首期集體招聘要緊是主管級治理干部及專業(yè)技術人員招聘。招聘工作在開業(yè)前三至

五個月進行。第三條后期集體招聘新建公司的后期集體招聘由地區(qū)人力資源部在編制指標內(nèi)制定招聘打算，報總公

司人力資源部審批，批準后由地區(qū)公司人力資源部組織實施。招聘人員是首期招聘為包括的其他人員。

時刻在開業(yè)前45天進行。第四條個不招聘年初編制范圍內(nèi)的個不招聘，各級人力資源部門自行組織招聘；編制之外的招聘，由

用人部門向同級人力資源部門提出申請，填寫《新增職員申請表》，經(jīng)逐級審批，批準后方可招聘。第五條報到經(jīng)招聘考核被錄用者于指定日期到人力資源部門報到。報到時填寫《職員履歷表》，人力

資源部門為其辦理報到手續(xù)，并向用人部門開具《報到通知單》。報到日即為起薪日。逾期不報到者，

視同自動放棄，以后不再錄用。第六條試用公司所有新聘職員一律實行三個月的試用期。試用期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的職員能夠提早一至兩個

月轉(zhuǎn)正；對表現(xiàn)不佳的，公司有延長試用期直至解除勞動關系的權力。試用期最長不超過六個月。試用

期職員的薪資福利按公司《薪資福利治理規(guī)定》辦理。第七條體檢所有新聘職員轉(zhuǎn)正前必須體檢。體檢不合格者不能轉(zhuǎn)正。體檢由人力資源部門統(tǒng)一安排。第八條轉(zhuǎn)正職員試用期滿，填寫《職員轉(zhuǎn)正審批表》，用人部門簽署考核意見，報人力資源部門審核

，主管領導審批，批準后轉(zhuǎn)正。第九條勞動合同公司實行全員合同制。職員報到時，閱讀《職員手冊》認同且同意遵守并簽回執(zhí)后，

公司與其簽訂勞動合同。合同期限一般職員合同期為一年，技工經(jīng)批準可為兩年；治理干部及要緊業(yè)務、技術骨干（含大學本科

畢業(yè)生）合同期為二至三年；店長以是高級治理人員合同期為三至五年。第十條人事檔案職員的人事檔案在職員轉(zhuǎn)正后調(diào)入公司，由人力資源部門按照治理權限分級治理。第十一條附則招聘臨時工應簽訂臨時用工協(xié)議，由同級人力資源部門治理。工作考核表現(xiàn)優(yōu)秀的，在

年初編制[1]世俗。它反映了求職者的抱負，也反映了求職者對自己以后成功的合理推測。問題25你能描述一下自己的成功階梯并解釋這一過程嗎？分析對那個問題的回答能夠反映求職者對企業(yè)界運行規(guī)律的理解，也能夠反映出求職者的期望是否

現(xiàn)實，同時也能夠表明求職者的目標和抱負。錯誤回答我能跟上時代的步伐。我是一個相信勤勞必將得到回報的人。我相信，假如我選擇了一家

合適的企業(yè)，我能夠?qū)ｉT快地在企業(yè)階梯上攀升，而且能最終成為這家企業(yè)的經(jīng)營治理者。在你們?nèi)绱说?/p>

一流企業(yè)里，這確實是成功。評論這種回答乍看起來大概專門合理，然而它存在幾個問題。盡管它反映了企業(yè)界專門多人的方法，但

它忽略了如此一個差不多事實——事物的運行方式正在發(fā)生著變革。在以上回答中，最后一句話看起來好

像是要不人領情。關于敏銳的面試人來講，這種回答聽起來倒有點拍馬屁的嫌疑。正確回答我認為，在今天的人才市場上，這是每個人都會遇到的最大挑戰(zhàn)。我認為，企業(yè)正在改變

這種職業(yè)階梯的方式，而且這種改變是巨大的。因此，我認為企業(yè)職員也必須適應這種改變，積極主動

地規(guī)劃自己的職業(yè)進展。對我來講，最關鍵的確實是找到一家能充分利用自己技能的企業(yè)。一旦找到如此

的企業(yè)，我就會盡我所能為企業(yè)增加自己的價值。假如我能做出重要貢獻，我理所因此地會獲得職業(yè)晉

升的機會。HR用人的八項原則Posted11months,2weeksagoin招聘選拔人才是企業(yè)首要和全然的要素。就經(jīng)營而言，不管從哪個角度，人差不多上第一重要的。企業(yè)之間的差距從

全然上講是人的差距。關于用人，從來就不存在什么一貫的準則，但優(yōu)秀的企業(yè)領導者大都會遵循以下

一些共同的原則。其中有些原則可能有老舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調(diào)重提。原則一：用人唯才。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維

持企業(yè)的長期可持續(xù)進展。與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈茫@多

不現(xiàn)實，也沒必要。然而假如親而無才者身居高位，那只會阻礙治理上的健康，阻礙團隊的士氣，使人

才鄙視你，疏遠你。有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必

要。現(xiàn)代治理區(qū)不于傳統(tǒng)治理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標

挺進。多年往常，彼得?杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應該依靠共同的價值觀來維系，請注意他從來沒講要依

靠親情來維系。企業(yè)假如連這一點都達不到，那離現(xiàn)代治理就太遠了。原則二：能力重于學歷。能力比學歷更重要。現(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學士、碩士學位。應該講這本

身是一個巨大的社會進步。然而必須清晰的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和

涵養(yǎng)，這才是重視學歷的初衷。現(xiàn)在許多企業(yè)看來差不多不記得了那個初衷。學歷只是證明能力的一種工

具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學歷既不是能力的充分條件也不是能力的必

要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每個人來講也差不多上不一樣的。領導者必須綜合運用背景分

析。經(jīng)驗推斷。面試考核等多種手段來對人才的能力、品質(zhì)、性情、學識等諸多方面做出全面而深刻的

評價。原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則。公司的人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。然而任何

一個公司，當面臨內(nèi)部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主

要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實上，公司招聘人才要緊是因為他

能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念，或者這只在其次。有的公司會講："但是，我們需要

的正是一個能引導我們變革的人！"讓我們看一下通用電氣公司就明白，變革與人才來源并不存在直接的

相關性。韋爾奇被稱為"我們這個時代一流的改革大師"，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工

作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的"變革大師"，而他們沒有一個是從

通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個理由支持高級人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人

才是對人才的一個差不多激勵措施。假如公司經(jīng)常把提升的機會讓給公司外的人，對公司職員的積極性無

疑將是一個極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在

任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就能夠掌握主動權，擁有更大的選擇余地。另外一點更重

要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受

公司文化的熏陶，差不多成為公司文化的信徒，因此他也更能堅持公司的核心價值觀不變。而核心價值

觀的連續(xù)性對一個公司來講是至關重要的。假如公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應該反

省的是"什么緣故公司內(nèi)部人員就不能汲取不處的新思想?"也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，

也許是因為文化保守，但不管如何這差不多上一個警兆。內(nèi)部優(yōu)先原則正是企業(yè)對外開放性的一塊試金石

，只只是意義與常人理解的正好相反而已。原則四：注重發(fā)揮人才的長處。企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員

工能出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領導者總是以"他能干什么"為動身點，注重發(fā)揮人才的

長處，而不是克服其短處。他們總是問"他能干什么"，而非"他不能干什么"。人總是有缺點的。一個

沒有缺點的人與一個沒有優(yōu)點的人假如講有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織

中任用沒有缺點的人的方法，最終造就的只能是一個平凡的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才全然沒有，

因為人只能在某一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。人無完人，特不是強人，總是缺

點與優(yōu)點同樣鮮亮。北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜愛他，但他們依舊情愿選他當總

經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他接著做大眾公司的領路人。組織的最根

本任務是出成果，既然如此，首先應該關注的應該是職員能貢獻什么。過份關注職員不能做什么，只會

打擊職員的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來。老想克服不人的缺點，組織的目標就要受挫。因為

在組織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個人有缺點，然而組織卻能夠通過有效的人員搭配，相對

完滿起來；一個科技人員，可能專門不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當，就能夠發(fā)揮

他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補其之短，如此組織就同時擁有科技與交際兩項優(yōu)點了。謹記

：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。原則五：適才原則。把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷蕜t。正如治理理論不論先進只論

適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強

人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應的折磨，才明白那味道的確不行受。

而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的白費，沒有哪個公司能夠經(jīng)得起

這種白費，杰出人才最終也只會棄你而去。原則六：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在兩個基礎之上：一是對職員的了

解，二是對職位要求的了解。假如職員的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風險極

大。因此，關于那些新的重要職位，由于你無從明白其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力

、品質(zhì)都有相當了解，差不多在組織中建立廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安

排在一個既有職位上，在那個職位上，工作要求差不多一目了然。領導者的責任確實是集中精力把那個職位

的要求告訴他，然后看著他施展自己的才能，在他困難的時候給予適當?shù)年P心。企業(yè)招聘中的若干感知規(guī)律Posted11months,2weeksagoin招聘選拔本文總結(jié)了與企業(yè)招聘工作緊密相關的四條感知規(guī)律：招聘面試８０％以上在３分鐘內(nèi)定奪；“漂亮的

確實是好的”；對人做出推斷和選擇的線索和標準不超過３條；通過嚴格選擇出來的確實是好的。這些規(guī)律

在人力資源的招聘和選拔方面起著重要的作用。治理者必須充分認識和利用這些規(guī)律，并克服這些感知

現(xiàn)象所產(chǎn)生的負面阻礙。一、招聘面試８０％以上在３分鐘內(nèi)定奪有時候面試官通過幾分鐘就會感知到是否同意或者拒絕某位應聘者，以及同意的話在單位里應當給他派

個什么職務。有研究表明在招聘面試時，差不多上是面試的前３分鐘內(nèi)就會有定論，但為了公平效應，面

試官還會接著提問，但依舊改變不了前３分鐘的印象，因此有人講面試官的眼睛是“最毒”的，一看人

就能做出推斷。一位日本企業(yè)的人事部長從事人力資源工作多年，他講只要跟求職者聊上一句話，就能夠推斷那個人的

老實程度。每次面試他都會問求職者一個問題：你進公司后要從事基層工作３年，你能同意嗎？許多求

職者會堅決果斷地講：能！他一聽到那個答案，就會講：感謝，那我們不要你。因為他認為那個答案也

許沒出息，也許不真實。假如對方解釋講：我確實是要從基層做起，然后一步步往上走。他講這是一個有意討人喜愛的答案，但依舊不夠真實。他每次差不多上在最短的時刻內(nèi)，做出一個差不多的推斷。筆者訪問了專門多企業(yè)人力資源經(jīng)理和招聘人員，大伙兒幾乎都有如此明確的看法：前３分鐘內(nèi)差不多已有定

奪。聽起來讓人覺得有些不近情理，然而卻符合心理學的首因效應的感知規(guī)律。因此，僅以直覺做快速

推斷，有時也會陷入感知覺誤區(qū)的陷阱。一次，我們?yōu)橐粋€銷售公司招聘業(yè)務員，最后需要在參加復試的６個人中確定３人。在復試的面試以

后，大伙兒幾乎意見一致地決定不選黃小姐，然而為了走正常的程序，依舊對這６個人進行了人格測驗和

職業(yè)傾向性測驗。測驗的結(jié)果對黃小姐