員工績效考核改進設想本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合并使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。

一、部門績效考核體系改進設想

1、部門考核體系的設計

a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標

確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。

b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法

定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。

c.部門關鍵績效考核指標的來源

現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。

一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。

（1）公司級目標

公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那么對于生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對于部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。

公司用hoshinplan作為他們的目標分解工具。hoshinplan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關鍵指標是：及時發布績效管理快報，任務是發布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權重的10%。小江說：“每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢——員工。”而對于難于分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同時認為：“策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務。為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。”

某部門經理說：“目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，并綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什么看法和意見；然后，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統一步驟后，就要把如何實現這些目標所要采取的任務、行動確定下來。確定好任務行動后，落實到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最后，經理人還要表達對員工完成任務的信心。”

（2）崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。崗位職責或部門職責可以回答以下問題：公司為什么設立本部門和本崗位？本部門或崗位應該行使哪些職權？本部門或崗位做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助？

部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標里面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置

表4-1人力資源部考核指標設置表

必須做（M類工作）應該做（O類工作）適宜做（N類工作）

如果結果沒有達成，公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的。

工作結果對提高工作績效有益。

（通常不必設置在考核指標中）

1、建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施；

2、編制、設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃；

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工；

4、建立并組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓體系；

5、辦理公司員工人事調動、保險等各種人事手續，協調勞資關系。1、管理勞動合同、人事檔案；

2、培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業；

3、定期組織工作分析和職位評估；1、保管各類人事報表；

2、每周一召開業務例會；

3、保持辦公室清潔等事務性工作。

4、調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。

根據企業類型和發展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施，在企業初創期屬于必須做的工作，但發展到一定階段后，各類管理制度和業務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業在某方面管理比較薄弱，或企業領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的（例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變為必須做的工作（如定期組織工作分析和職位評估）。

不同崗位承擔了不同的職責，公司對管理層和員工采取了多層次、個性化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。而中層及一般員工則通過業績、行為／態度、能力三方面來考核。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。

對中層管理員工和一般員工的考核，分為業績、行為／態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8項定性指標，其中行為／態度指標3項，能力指標5項，全公司統一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。如，評價員工客戶導向思維：0～2分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發；交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情”。4～5分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業習慣和行為。”

但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～2分，而不是4～5分時，也不能完全靠主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實，作為事后評價的依據。例如在某項定性指標打分時，員工給自己4分，經理給了3分。如果員工不服，靠什么來判斷呢？就是關鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。

（3）上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發事件。他們要與企業各個部門打交道，企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領導、企業內、外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。

d.部門關鍵考核指標的計算

根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重（部門權重），并據此核定該“部門的月度考核分值”，即“部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權重”。

e.部門關鍵考核指標的設計原則

（1）考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。

能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對于職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。例如：對于行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能靠保管文件的數量來決定，可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化。

圖4-2行政秘秘書公文文保管工工作流程程示意圖圖

（2）考核指指標的制制定應遵遵循SMMARTT原則。

即考核指標應該是具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且應該具備可操作性。

f.部門績效考核的關鍵指標

（1）工作業績：是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，并結合本系統、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產部門主要考核其產量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務部主要考核其投資回報率、資金周轉率、現金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數量、貨物周轉率，等等。績效權重占部門得分的80%。

（2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面：監控能力（審核、監督、指導分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規劃達成意愿的能力，工作有構想，能創新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應變能力(適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)、組織領導能力（領導、指導、激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執行能力（及時準確執行公司管理規章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協調和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結協作，工作無扯皮現象，影響和說服他人的工作能力）、適應能力（適應內外部環境變化和處理突發事件的能力）。績效權重占部門得分的5%。

（3）產品與服務質量：生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標準，產品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率、工作質量；管理部門是指為生產經營部門提供的服務質量。績效權重占部門得分的5%。

（4）顧客滿意度：是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司內部各部門之間的相互工作滿意度。績效權重占部門得分的5%。

（5）工作時效與費效比：是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規定的時間完成計劃任務，以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算。績效權重占部門得分的5%。

g.考核指標的評價

（1）設定考核標準與評估等級

沒有標準的目標是無法考核的，目標體系確立之后，還需要設定評價標準。評價標準指的是考核指標應該達到什么水平，做到什么程度。標準可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級認可的最能反應目標本質的標準為依據。定性的評價標準是難以用數字定量，只能用狀態表達的指標。如及時性、可靠性、創新性、實用性、可操作性等。也可以是一種行為導致的結果，例如：完成、批準、同意、通過等。定量的評價標準是指一種物理單位或結果：如產量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數、達標率、差錯率、投資回報率、投訴率、滿意度等。通常評價目標完成情況可以從質量、時間、成本、客戶或上級的評價等幾個方面考慮。制訂了考核標準以后，才能實施考核。具體評估等級根據考核標準來制訂，一般分為（A）優秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個檔次，可以根據企業的具體情況劃分不同的等級標準。

（2）指定考核依據

考核達標情況是要有依據的，“空口無憑”是不可以的，一般應形成“白紙黑字”，而且應是正規的文字性的記錄，如各種財務數據、報表、管理臺帳、相關制度，以及計劃、總結、報告、建議、方案等各種文案材料。

（3）設定權重

對部門的考核應設計出常規工作、計劃工作和臨時性工作的考核量表，通過調整各類工作的權重體現月度工作重點。考核表中權重的設置不是固定不變的，而應在實施考評前根據臨時性工作的情況來調節。

（4）形成目標管理卡

目標管理卡是督促、檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過程中的活動情況系統地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統化、制度化和規范化。一般包括主要工作任務/目標，評估依據、評估標準及等級和權重。下面是一份公司辦公室主任的月度目標管理卡

h.考核指標設置需注意的問題

一般來說，確定考核目標首先要明確部門和崗位的工作重點；其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標，并確定主要責任者，將部門工作目標落實到具體的崗位，最后就設定的工作目標與員工達成一致。

設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內部上級主管與下屬員工的充分溝通。過去人們總以為設置考核指標是人力資源部的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是各級管理者的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，期初由上下級共同商討簽訂目標任務書，并制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄下關鍵事件，期末進行績效考核與面談。只有部門主管與下屬員工達成一致意見，才能使員工認同上級主管為自己所設置的工作目標，并為目標的達成而努力工作。

績效考核是一個系統化的過程，涉及到工作分析、部門或崗位職責確定和企業戰略目標分解、員工收入分配等一系列工作。考核指標的設置是績效考核成敗與否的關鍵，職能部門的績效指標設計又是考核的難點。二、員工個個人績效效考核改改進設想想

1如如何確定定企業員員工個人人的考核核指標

績效考考核指標標是進行行績效考考核的基基本要素素，制定定有效的的績效考考核指標標是績效效考核取取得成功功的保證證，因此此也成為為建立績績效考核核體系的的中心環環節，也也同時成成為企業業主管經經理們最最關注的的問題。下下面我來來談一下下如何確確定公司司中層管管理員工工績效考考核指標標。

（11）工工作分析析（崗位位分析）：：根據考考核目的的，對被被考核對對象的崗崗位的工工作內容容、性質質以及完完成這些些工作所所具備的的條件等等進行研研究和分分析，從從而了解解被考核核者在該該崗位工工作所應應達到的的目標、采采取的工工作方式式等，初初步確定定績效考考核的各各項要素素。

（22）工工作流程程分析：：績效考考核指標標必須從從流程中中去把握握。根據據被考核核對象在在流程的的扮演的的角色、責責任以及及同上游游、下游游之間的的關系，來來確定其其衡量工工作的績績效指標標。此外外，如果果流程存存在問題題，還應應對流程程進行優優化或重重組。

（33）績績效特征征分析：：可以使使用圖標標標出各各指標要要素的績績效特征征，按需需要考核核程度分分檔，如如可以按按照非考考核不可可、非常常需要考考核、需需要考核核、需要要考核程程度低、幾幾乎不需需要考核核五檔對對上述指指標要素素進行評評估，然然后根據據少而精精的原則則按照不不同的權權重進行行選取。

（4）理論驗證：依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

（5）要素調查，確定指標：根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最后確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

（6）修訂：為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核后修訂。根據考核及考核結果應用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

2.員工個人績效考核的指標及權重設計

（1）工作計劃的制定（10分）：當月能按照公司年度工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃并充分和員工溝通，以確保員工理解并按時完成工作要求；計劃的準確性。

（2）工作計劃完成程度（30分）：工作任務的逐項完成程度；及所完成的工作是否達到實際要求、工作日記記錄完整。

（3）工作飽和度（10分）：當月的任務量是否飽滿。

（4）業務能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業務知識以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環境和客戶需要；能夠監控并確認下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導減少下屬出現錯誤；能不斷創新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明確紀律、制度的情況下領導下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個性，而不致以偶爾的對錯來判斷員工的實際能力；是否有培養人才的能力，充分發掘出員工的潛力，幫助員工揚長棄短。

（6）控制能力（5分）：當遭到下屬攻擊、上司批評時的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對下屬工作的指導、監督、檢查能力；對成本及費用的控制；對全局的控制能力；項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力。

（7）計劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計劃的安排工作；時刻確保計劃與整體目標相互配合；按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理。

（8）基本素質(5分)：表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達成共識，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預見性（做事有能夠預測事情結果的能力，具有超前意識）。

（9）客戶及員工滿意度（5分）：對公司內外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合理建議是否能及時分析并改進。

（10）團隊精神（5分）：樂意與他人建立合作，對不同建議抱開放態度；誠懇與各同事建立、維持互助的工作關系；樂意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動解決糾紛；參與策劃與實踐團隊目標。

（11）附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎勵和表揚，能圓滿完成臨時工作，當月臨時任務較多，提前完成項目，擔當項目負責人。

3.員工績效指標權重的計算

公司各部門根據本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重（崗位權重），并據此核定各“崗位的月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值×崗位權重”。

在績效考核指標確定以后，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕。即，權重賦值。通常這是一個不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經驗（ExperienceDependence）確定，反正總和滿足100%。其實，考核權重的設計關系到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良后果。假設，一個部門有“服務質量”和“銷售額度”兩個指標，究竟是三七開，還是七三開，對員工會產生很大影響。可以說，權重設計是測量績效（MeasuredPerformance）與真實績效（ActualPerformance）是否一致的紐帶。

關于權重系數的精確測度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，簡稱AHP)、二項系數加權法、環比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀請數位專家匿名賦值，多次論證后求均值。其優點在于有較高的說服力，容易為員工接收。缺點在于聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。

AHP法是將專家的思維過程定量化，并且可以通過一致性檢驗處理專家意見不一致的情形。1970年Saaty教授提出層次分析法AHP。它對操作者的數理要求比較高，可以得到較好的信度。假設有業績、技能、態度、品德四大類指標，用a、b、c、d表示，運算步驟為：①、構造a、b、c、d的兩兩對比判斷矩陣，以a、b的比較為例，其賦值標準采用九級分制賦值法，即按照a、b的重要性程度確定a/b的值，使其在ｌ—9之間。例如a/b=1說明a與b重要程度相同，a/b=9說明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在這兩者之間取得。②將上述a與b的比值排成判斷矩陣。③利用求解特征根的方法計算出a、b、c、d的具體權重。可以在Excel上計算。假設a/b=3，a/c=8，a/d=7，則計算結果為Ｗa=0.597，Ｗb=0.199，Ｗc=0.119，Ｗd=0.085。④進行一致性檢驗，保證權數分布的合理性和可靠度。這種設計優點在于可以得到極為精確的數值，有較高的科學依據。缺點也較為明顯，可操作性不強，確定權重之間的相對重要度（即a/b值）帶有一定的人工色彩，并且不夠直觀。

下面我提出一種新思路——配對比較法（MethodofPairedComparison，簡稱MPC），其操作性都比經驗法、Delphi、AHP要強。該法最早是在心理學實驗中使用的，是制作順序量表的一種間接方法。實驗心理學家喬恩（J.Chon）在顏色偏好研究中首次引入。把所有待比較的刺激一一配對，然后一對一地呈現給被試，要求被試對各個配對刺激就給定的某種屬性作比較，并判斷其中哪一個屬性更強。當每個刺激都分別同其它刺激比較后，便得到它的各自強于其它刺激的百分比，再依據它們百分比的大小形成一個順序量表。這種方法的特點就是強迫人們在兩種差異不大的刺激中作出選擇。因而被認為