1、 咨詢 培訓 軟件 動態戰略績效管理(DSPM)廣州天君管理顧問有限公司湖南天君信息技術有限公司2022/10/11 咨詢 培訓 軟件 動態戰略績效管理(DSPM)廣州目錄績效管理誤區31動態戰略績效管理概述2動態戰略績效管理關鍵點4動態戰略績效管理實施33未來的績效管理35目錄績效管理誤區31動態戰略績效管理概述2動態戰略績效管理關第一章 績效管理誤區1.1 未與戰略掛鉤公司戰略規劃與目標績效指標與目標設定績效監控與指導績效考核與反饋績效結果應用第一章 績效管理誤區1.1 未與戰略掛鉤公司戰略規劃與目標績第一章 績效管理誤區1.2 考核指標設置不當成功經驗指標數控制在510個每個指標的權重一

2、般不超過30%每個指標的權重一般不低于5%所選指標為最重要的KPI原因過多的指標會使責任分散注意力，且容易重復過高的權重容易導致責任“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質量指標不加關注；過低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”關注最需要關注的第一章 績效管理誤區1.2 考核指標設置不當成功經驗指標數控第一章 績效管理誤區1.3 忽視企業整體績效管理實現企業戰略需要的是團隊力，而不是英雄！第一章 績效管理誤區1.3 忽視企業整體績效管理實現企業戰略第一章 績效管理誤區1.4 重績效考核，輕績效管理PDCA循環是一種知名的實現不斷改進的方法論第一章 績效管理誤區1.4 重績效考核，

3、輕績效管理PDCA循目錄動態戰略績效管理概述2績效管理誤區31動態戰略績效管理關鍵點4動態戰略績效管理實施33未來的績效管理35目錄動態戰略績效管理概述2績效管理誤區31動態戰略績效管理關第二章 動態戰略績效管理2.1 Why動態戰略績效管理？當我們分析完外部環境與企業所擁有的資源、能力之后，我們才能得知“現階段”企業做什么最好，從而確定企業戰略目標。外部環境宏觀環境 行業環境行業競爭力內部環境資源、能力及核心能力組織可做什么？組織能做什么？保持組織競爭優勢第二章 動態戰略績效管理2.1 Why動態戰略績效管理？當我但是！但是！動態戰略績效管理課件第二章 動態戰略績效管理2.1 Why動態戰略

4、績效管理？我們的外部環境，處在瞬息變化之中。我們所擁有的核心競爭力，也可能隨時失去！外部環境宏觀環境 行業環境行業競爭力內部環境資源、能力及核心能力組織可做什么？組織能做什么？保持組織競爭優勢2008年，年收入超600億美金的雷曼兄弟瞬間破產Nokia，曾經的手機行業巨頭，2011年虧損14億美金，2012年股票一路下滑！2012年，恒大地產遭Citron狙擊，股票暴跌11.38%第二章 動態戰略績效管理2.1 Why動態戰略績效管理？我們在惡劣、快速變化的環境中！我們應該采取怎樣的績效管理手段，才能確保生存、擴大盈利？在惡劣、快速變化的環境中！第二章 動態戰略績效管理2.3 動態戰略績效管理

5、框架外部分析內部分析企業戰略企業年度目標部門工作重點個人工作重點實施行業研究重點指標動態動態戰略績效管理框架第二章 動態戰略績效管理2.3 動態戰略績效管理框架外部分析目錄動態戰略績效管理實施33動態戰略績效管理概述2績效管理誤區31動態戰略績效管理關鍵點4未來的績效管理35目錄動態戰略績效管理實施33動態戰略績效管理概述2績效管理誤第三章 動態戰略績效管理實施3.1 戰略定位 年度 中期計劃長期計劃 任務/遠景戰略目標公司年度目標部門月度目標個人月度目標KPI維度任務維度行為態度 任務/遠景長期計劃 中期計劃第三章 動態戰略績效管理實施3.1 戰略定位 第三章 動態戰略績效管理實施3.2 目

6、標分解(1)財務層面我們以何種形象展現給股東投資者？客戶層面我們有什么樣的表現來贏得客戶的支持？內部運營層面我們應該在哪些內部運營流程上表現出色？學習與成長層面我們應該如何保持變革與改進的能力？愿景與戰略運用平衡計分卡從四個層面進行KPI設計，確保指標的科學性與全面性。第三章 動態戰略績效管理實施3.2 目標分解(1)財務層面我第三章 動態戰略績效管理實施3.2 目標分解(2)企業戰略目標與經營重點部門策略目標與工作重點團隊工作目標個人工作任務高層管理者績效目標自上而下分解目標自下而上驗證目標中層管理者績效目標基層管理者績效目標員工績效目標第三章 動態戰略績效管理實施3.2 目標分解(2)企業

7、戰略目第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定SSpecific 具體的MMeasurable 可衡量的AAchievable 可實現的RRealistic 現實的TTime Related 有時限的KPI指標設定原則第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定SSpecif第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定聯邦航空局將“按時起飛”定義為當飛機門關閉時 而不是當它離地時。如果你坐在那架飛機上，在跑道上等待時，可不是什么有趣的事！KPI指標設定舉例提問：如何定義按時起飛？第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定聯邦航空局將“第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定

8、某工序的溫度和壓力 某車間室內溫度某產品的產量 勞動生產率員工滿意度 生產計劃完成率采購準交率 某產品的物料消耗損耗金額提問：右側哪些是KPI？KPI指標設定舉例第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定某工序的溫度和第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定發動機溫度里程表油量計速度表警示燈= 人員= 財務= 產能= 效率= 安全和環境 汽車的儀表盤為駕駛員在駕駛期間提供汽車重要總體運行信息選擇多個KPI來了解整體狀況第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定發動機溫度里程第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定KPI名稱權重單位目標/實際計算方法數據來源數據統計負責人數據

9、核對負責人考核周期考核方法核心員工流失率百分率目標流失關鍵崗位人才數/關鍵人才總數的比例人力資源部考核總分x權重x實際值與目標值的比值實際培訓計劃完成率百分率目標培訓實際完成數/培訓計劃數人力資源部考核總分x權重x實際值與目標值的比值實際招聘計劃完成率百分率目標招聘到崗人數/計劃招聘總人數人力資源部考核總分x權重x實際值與目標值的比值實際員工保險出錯率百分率目標關鍵崗位人數引進數量/關鍵崗位引進計劃數量人力資源部考核總分x權重x實際值與目標值的比值實際實戰-KPI指標表第三章 動態戰略績效管理實施3.3 KPI設定KPI名稱權重第三章 動態戰略績效管理實施3.4 績效考核實戰任務維度表第三章

10、動態戰略績效管理實施3.4 績效考核實戰任務維度表第三章 動態戰略績效管理實施3.4 績效考核實戰行為態度評分表第三章 動態戰略績效管理實施3.4 績效考核實戰行為態度評第三章 動態戰略績效管理實施3.5 行業研究與指標監控如果你在短間隔內控制關鍵過程并且每天監控績效，月底的時候就不會有任何想不到的意外發生。合理的關注控制數量（每個部門重點關注5-10個KPI）監控關鍵指標第三章 動態戰略績效管理實施3.5 行業研究與指標監控如果你第三章 動態戰略績效管理實施3.5 行業研究與指標監控研究行業數據信息庫信息處理信息增值庫一手調查媒體信息研究機構行業動態信息分析處理數據分析處理目標設定渠道策略客

11、戶滿意度市場進入戰略定位行業研究專家業內人士政府官員普通消費者普通用戶針對性地解決相關問題第三章 動態戰略績效管理實施3.5 行業研究與指標監控研究行第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環監控關鍵指標根據獲得的結果采取必要的行動定義目標TARGETS計劃行動執行檢查決定實現目標的方法教育和培訓進行工作檢查已完成的工作的效果第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環監控第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環P12345678有效?DCA差異:識別差異觀測:識別差異的特征流程分析:發現主要原因行動計劃:針對主要原因的對策執行:根據“行動計劃”執行考

12、核:確認行動的有效性標準化:確定消除原因結論:回顧未來任務的活動和計劃是否第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環P1第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環目標識別差異觀察流程分析（原因）行動計劃流程第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環目標第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環Implement Visualtarget1.1 - 分析差異數據1.2 - 定義目標1.3 - 建立控制項目1.4 - 實行視覺化管理1.5 - 若需要的話，進行分類，從而解決差異注意:關注問題,并制定出評價差異識別(清晰定義差異和確定其重要性)

13、第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環Im第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環2.1 - Observe all data and facts available about the problem. Visit the place where it happened. If necessary, draw a map of the process.perform觀測(通過對其特征的調查分析來了解差異)2.1 - 觀測與差異相關的全部數據和事實。訪問差異的發生地。如果必要的話, 畫出流程分析圖2.2 - 用幾種方式來分類數據從而識別差異的不同方面2.3 -

14、 優先考慮最重要的方面,從而實施流程分析(尋找原因)注：通過差異的相關信息, 我們獲取知識第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環2.第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環知道差異的原因要根據事實和數據進行決定3.1 尋找差異的根本原因3.2 對原因的優先級排序3.3 分析原因的一致性流程分析(找出是什么導致了差異)第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環知道第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環為什么？為什么？.123 應該發掘深層次的原因，深入細節，直到發掘出所有的可能性。對根本原因進行優先性排序（可以通過投票的方式）第三

15、章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環為什第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環直接原因：電池沒電了糾正性行動（消除癥狀）：換電池根本原因：司機健忘解決辦法：使用傻瓜型機械裝置例如：自動燈電池沒電了為什么？車子整夜都開著燈為什么？司機忘記關燈了為什么？他很匆忙為什么？汽車不能發動是什么？失敗第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環直接第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環行動改變結果！設定行動計劃（阻止優先級高的原因）4.1 討論阻止已識別出的根本原因的可能方法。根據效率性、簡單程度、成本和時間軸上的兼容性進行選擇4.2 設定你

16、的行動計劃第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環行動第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環執行APDAPCD 我們如果總是做相同的事情，我們就無法期待更好的結果 !第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環執行第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環APDCAPDCAPDCAPDC考核方法（常見）考核方法（需專業支持）考核方法（具整體、連貫性）考核內容結果表示方法模糊感覺判斷法人物比較法目標管理法德能勤績情知廉體可與不可問題事件檢驗法行為固定考核法自主管理活動記錄總結匯報法行為觀察考核法標桿瞄準工作表現評語觀察面試法原型固定考核

17、法關鍵業績指標法工作職責優缺點配對比較法職務狀況考核法KPI工作構成要素總結匯報交替排序法強制選擇測評法全方位績效看板各種絕對標準評出先進因素排序法錨定行為測評法平衡計分卡BSC規則的掌握優劣排序圖示尺度法混合標準測評法EVA經濟增加值考核法難點要求點優勝劣汰減點評價法行為差別測評法價值管理活動重點問題勝任與否正負評價法行為分布測評法基于流程考核法智能反應述職報告要素評價法普洛夫斯持法基于供應鏈考核法潛能素質多個等級強制分布法層次分析法整合績效管理經驗及改進思路考核分數等級擇一法業績分布考核法IPM結果累計測評法領導行為效能法績效管理循環法職業化行為多項綜合評定法情景模擬測評法述職報告改進法結

18、果的多測面360考核法行為素質測評法潛能素質法事實記錄關鍵事件法心理測檢法職業等級行為法組織文化氛圍述職法統計技術應用已有改進考核量表法問卷考試法最終記錄第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環AP第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環完成PDCA循環目標實現了嗎？TargetAPDCAPDCAPDCPDCAPeriod可改進的變量 找到差異并建立目標 建立一個行動計劃 實施計劃 檢查目標實現程度 采取糾正行動（當需要時） 原始計劃目標糾正行動好的目前狀況月份標準化和培訓第三章 動態戰略績效管理實施3.5 績效管理PDCA循環完成目錄動態戰略績效管理關鍵點4動

19、態戰略績效管理概述2動態戰略績效管理實施33績效管理誤區31未來的績效管理35目錄動態戰略績效管理關鍵點4動態戰略績效管理概述2動態戰略績第四章 動態戰略績效關鍵點4.1 密切關注“風云變幻”2008年前，有人對你說：我買了個蘋果！那確實是一個蘋果！第四章 動態戰略績效關鍵點4.1 密切關注“風云變幻”2002012年前，有人對你說：我要買大菠蘿！但是在2012年，它可能是一臺手機！2012年前，有人對你說：我要買大菠蘿！2012年前，有人對你說：我要買大菠蘿！但是在2012年，它我們就會想到大菠蘿！我們就會想到大菠蘿！但是2012年的菠蘿有點貴！但是2012年的菠蘿有點貴！因為它是暴雪的大菠

20、蘿！因為它是暴雪的大菠蘿！第四章 動態戰略績效關鍵點4.1 密切關注“風云變幻”韓都衣舍，一個純網上銷售的品牌，三年增長22977%！單位：萬元第四章 動態戰略績效關鍵點4.1 密切關注“風云變幻”韓都衣第四章 動態戰略績效關鍵點4.1 密切關注“風云變幻”2011年泰國大水，西部數據硬盤價格大漲，希捷股價上揚67%！第四章 動態戰略績效關鍵點4.1 密切關注“風云變幻”201政治油價第四章 動態戰略績效關鍵點4.1 密切關注“風云變幻”CPI我們需要隨時關注外部環境的變化！ 人力成本上漲房價上漲政治油價第四章 動態戰略績效關鍵點4.1 密切關注“風云變幻第四章 動態戰略績效關鍵點4.2 設指

21、標時“鞭打快牛”戰略目標我們應該給先鋒軍們多一些壓力，同時要給他們足夠的動力，例如：月銷售額10萬，獎勵5千元，銷售額100萬，獎勵10萬！公司要注意隨時引入“新鮮血液”保持活力，根據“二八原理”，20%的公司員工創造了80%的公司財富，我們在設置指標時，可以適當地“鞭打快牛”，同時在獎勵機制上擴大“多勞多得”效應，引導員工爭先進！第四章 動態戰略績效關鍵點4.2 設指標時“鞭打快牛”戰略目第四章 動態戰略績效關鍵點4.3 指標體系“避重就輕”冷暖人生路小插曲-表妹的絕招 足球分析科學合理地設置指標體系，只考慮最重要的指標！，數目控制在50個以內！第四章 動態戰略績效關鍵點4.3 指標體系“避

22、重就輕”冷暖第四章 動態戰略績效關鍵點4.4 隨時設置“第三只眼”關鍵的數據直觀的方式隨時關注第四章 動態戰略績效關鍵點4.4 隨時設置“第三只眼”關鍵的第四章 動態戰略績效關鍵點4.5 績效管理“重在溝通”目的是要找出可能妨礙被考核者實現績效目的問題所在，即發現績效差的原因和征兆績效診斷箱知識技能態度外部障礙有做這方面工作的知識和經驗？有運用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態度和自信心嗎？溝通的目的第四章 動態戰略績效關鍵點4.5 績效管理“重在溝通”目的是第四章 動態戰略績效關鍵點4.5 績效管理“重在溝通”績效高績效低潛力意愿高潛力意愿低員工發展績效維持調崗/勸退/容忍教育訓練溝通策略第四章 動態戰略績效關