1、第十四章 未來領導者第1頁第1頁1.分散式領導把我們從陳舊領導理論中解放出來了。2.基層領導拓展了領導學研究領域。3.領導者應當致力于創建擁有眾多領導者組織。4.領導學習型組織是以超級領導體現。5.從領導他別人到自我領導轉變是領導理論革命性變化。6. 信息化和新經濟要求領導者奉行e領導。7.反向“領導”證明下屬也可以影響領導者。8.從領導者到領導群呈現了21世紀領導理論變革新趨向。9.未來領導者成功秘訣就是“放棄權力”。第2頁第2頁（一）分散式領導（二）基層領導（三）創建擁有眾多領導者組織（四）領導學習型組織一、領導未來組織第3頁第3頁一、領導未來組織（一）分散式領導1.與那種集權體制中“跟我

2、走”領導方式相反，新型組織中分散式領導使領導存在于團隊之中，而不是存在于高層領導者命令和說服結構之中。在日益出現分散型組織中，依賴家長式領導展示本身獨特性老式領導者逐步被新型團隊領導者所取代。西方學者威廉布利奇斯（William Bridges）區分了三種類型領導：第一，正式領導。其職責是綜合、管理、調整各種不同項目系列活動。第二，尤其領導。只是在這些項目系列中每一個項目中才需要。第三，團體領導。它綜合了許多方面，包含員工們主動主動性，員工們自我管理能力，員工們對作重大決定準備，員工們對組織價值表達，以及在傳統組織只需要高層領導才具備責任感。第4頁第4頁一、領導未來組織2.彼德杜拉克把這種正在

3、出現新型組織稱之為知識型分散有機結構。這種組織所依存知識力量不但表達在高層領導者身上，也同樣表達在普通員工身上。在這里，我們看到是這樣一副景象：等級觀念過時了，角色觀念消失了，法定權力主要性減少了，歸依于個體英雄觀念淡漠了。在新型知識型組織中，使人獲取權力三種要素將會替換對職位爭奪與占有：專門技術、特殊知識或技巧能力；人際關系和人際交往能力；那種崇高無形個人威信或領袖魅力。假如組織允許它員工來發覺或發展這幾種能力，而不去考慮他們職務，那么它就會增進等級內領導成長。第5頁第5頁一、領導未來組織（二）基層領導1.基層領導誕生背景伴隨權力中心下移以及自我管理團隊興起，組織依賴于高層領導時代已漸漸過去

4、。領導是高層指揮者專利，這種觀念連續了很長一段時間。這種觀念事實上是與早期等級化組織結構相聯系。但是在今天，這種單純依賴高層領導時代似乎已經結束了。一個新型組織開始出現了。美國管理學大師彼德杜拉克把這種正在出現新型組織稱之為知識型分散有機結構。組織結構變遷使得領導不再是那些高高在上指揮者專利，于是，基層領導成為領導學研究主要內容。第6頁第6頁一、領導未來組織莎莉海爾金森（Sally Helgesen）成為探討基層領導主要代表。她認為，對于以往領導者而言，他們總是以在組織中所處地位作為基礎，而在新型組織中，領導頭銜和職位所起作用將日漸微弱。第7頁第7頁一、領導未來組織2.基層領導內涵 “基層”二

5、字顯示是基層領導者面正確不是宏觀組織戰略，而是一個與一個個人交往與溝通。基層領導既是落實組織戰略關鍵，又是為高層領導提供信息源頭。說到底，基層領導更能顯現出領導本來面目，它是一個對一個個有生命個人施加積極影響行動。從領導者角度來看，基層領導既拓展了領導學研究領域，又深化了對領導之含義理解。基層領導這一新型研究領域出現，誕生了一個新型領導者基層領導者。當我們把關注焦點從戰略性高層領導轉向豐富多彩基層領導時，一個呈現領導能力新機會出現了，一個誕生新型領導者領域也就出現了。無論是對于公司和政府來說，我們愈加關注它與客戶和民眾面對面交往。而不是把研究視線封閉在組織內部孤芳自賞。第8頁第8頁一、領導未來

6、組織3.基層領導特殊性（1）基層領導是一個非正式領導活動。（2）基層領導是一個知識化領導活動。（3）基層領導是一個高效化領導活動。第9頁第9頁一、領導未來組織4.基層領導者特質（1）基層領導者是高層戰略落實者。（2）基層領導者是知識化工作者。（3）基層領導者是團隊鼓舞者（4）基層領導者是員工思想綜合者。第10頁第10頁一、領導未來組織（三）創建擁有眾多領導者組織領導責任就是勉勵員工從關注自己利益轉變到為公共利益服務。領導能夠通過調整系統用直接干預或間接干預辦法來重新集中員工精力，從而使員工自覺地朝所需方向運動。伴隨組織變得越來越龐大，越來越復雜，光靠高層領導者直接干預職能只能承擔很少部分工作量

7、。領導者很少有些人直接將精力集中于傳達令人鼓舞前景和價值觀，集中在聆聽追隨者意見和關懷追隨者疾苦，集中在靠個人榜樣作用來進行領導。正是在這樣一個背景下，吉福特平柯特（Gifford Pinchot）提出了“創建擁有眾多領導者組織”這一響亮命題。第11頁第11頁一、領導未來組織授權藝術三種類型：第一，在老式等級層次內授權。第二，創建一個與公共目的和利益相關團隊。第三，建立一個自由市場系統。第12頁第12頁一、領導未來組織（四）領導學習型組織1.領導學習型組織是美國麻省理工學院專家彼德M圣杰（Peter M. Senge）提出來。相關理論：最高領導者有時是無關緊要，甚至最高領導者有時是造成整個組織

8、失敗淵藪，最高領導者有時是組織發展障礙。這樣命題盡管非常刺耳，但是對最高領導者不能起任何作用甚至起反作用評判卻不絕于耳。與此同時，組織對最高領導者依賴已經達到了無以復加地步，沒有最高領導者介入，要想進行變革幾乎是不也許。組織對最高領導者依賴已經嚴重阻礙了組織自發形成發展動力。第13頁第13頁一、領導未來組織兩種關于領導觀點一個觀點是只有高層領導才是造成重大改變源泉；另一個觀點是假如從高層領導開始話，很少會發生重大變革。第14頁第14頁一、領導未來組織2.要有效地領導學習型組織，必須依賴下列三種類型領導者。第一，局部領域領導者。第二，執行領導者。執行領導者創造學習環境路徑主要包括下列三點：一是通

9、過清楚地闡述指導性思想。二是刻意關注學習辦法。三是通過執行領導者本身建設創建學習環境。第三，內部網絡建設者。第15頁第15頁一、領導未來組織3.學習型組織啟示：在等級制度不適合情況下進行系統改革，將會使我們在新原理基礎上重新理解領導。這些挑戰不也許只是由那些獨立英雄式領導者來完畢。它必須依賴老式領導模式進行大膽改革。第16頁第16頁（一）e領導信條（二）e領導與眾不同之處二、e領導第17頁第17頁二、e領導信息時代（e時代）來臨，造成了一個新型領導現象開始產生，這就是e領導。 e領導是一個新型領導模式，尤其適合用于引導高層管理人員對其業務重整氣鼓，以便在電子時代求得生存。第18頁第18頁二、e

10、領導e領導意味著：1.對組織進行大改革并培養一個高效、靈活觀點，在組織內部形成一個適宜于新經濟環境。2.必須處理好代際之間關系，拉平代際鴻溝，結合他們智慧實現成功。e領導要求拋棄老套組織模式，挑戰當前假設與信念。它要求突破幾代人奉為許多原則。3.要放棄當前安逸，去尋找在電子革命時代新方向。4.要摸索新時代更為有效領導方式：在你無法天天看到員工情況下，領導者必須摸索激勵員工新方式，摸索建立新型組織文化新路徑。e領導需要新星思維方式。第19頁第19頁二、e領導（一）e領導信條1.為每一個員工創造呈現自我機會。2.環境比結構更主要。3.新組織比舊組織更具活力。.衡量成功向度從組織轉移到個人。第20頁

11、第20頁二、e領導（二）e領導與眾不同之處e領導與眾不同之處于于這是一種要求誠實、回應、警惕、學習、冒險、理想和利他主義新型領導方式。詳細含義：誠實意味著領導者在互相信任領導環境中進行領導，回應意味著領導者對環境保持高度敏感性，在傾聽員工呼聲過程總調整自己領導風格。警惕意味著領導者必須讓每一位員工含有積極性與創造性，學習意味著放棄許多已通過時東西，迎接新時代考驗。冒險意味著果斷做出決議，并保持質量與速度平衡。抱負意味著創造精神財富，在一個激情驅使下進行價值領導。其標語是努力工作、尋求高興、創造歷史。第21頁第21頁三、 反向“領導”第22頁第22頁三、 反向“領導”反向領導產生：首先，反向領導

12、與領導者特質相關系。領導者胸懷若谷特質使產生反向領導前提。另一方面，反向領導與下屬特只相關系。那些無所畏懼、一心為公下屬容易成為滋生反向領導。最后，反向領導與組織類別和組織文化、民族文化相關系。普通來說，在那些等級化程度低、崇尚民主決議組織中，容易產生反向領導。另一方面，在崇尚權利和討論民族文化中，也容易產生反向領導。第23頁第23頁（一）領導者在哪里？（二）從強權領導到超級領導（三）從領導別人到自我領導（四）從個體領導者到領導群四、從領導者到領導群：領導理論在21世紀變革第24頁第24頁四、從領導者到領導群：領導理論在21世紀變革美國學者約翰科特在變革力量領導與管理差異一書中，提出領導者不再

13、是某個特定個人或集團，而是處于不同層次，飾演多重作用含有強大影響力鼓動者和參加者。領導者存在于組織各個層次之中。正如上文所言，領導者當前已不再是單個人制訂目標并使一個群眾行為指向這個目標活動，因為對領導這種界定是建立在“領導者被領導者（追隨者）”這么一個二元結構之上，這一“二元結構”在制度上弊端與缺點已越來越顯著。怎樣克服這一弊端呢？那就是賦予各種層次主管者以領導者含義。（一）領導者在哪里？第25頁第25頁四、從領導者到領導群：領導理論在21世紀變革20世紀領導者都屬于強權領導，強權領導理論著眼于如何塑造擁有追隨者能力和魅力，而超級領導理論著眼于如何能使追隨者成為“自我領導者”。而在21世紀初

14、誕生“超級領導”理論使人們對領導理解為之一變。（二）從強權領導到超級領導第26頁第26頁四、從領導者到領導群：領導理論在21世紀變革超級領導：超級領導者對追隨者了解不是工具式，它將主動釋放下屬能力置于首位，因而與麥克格雷戈提出Y理論含有很強相通之處。超級領導誕生首先依賴于領導觀念變革，即強有力領導不是統治他人和讓他們去做你想讓他們去做事；它是一個激發部下無窮才智并使他們成為自我領導過程。這一觀念轉變是實施超級領導關鍵。領導活動不同于其它活動關鍵：（1）領導活動對象是人；（2）領導是依靠他人實現目標一個活動。第27頁第27頁四、從領導者到領導群：領導理論在21世紀變革自我領導塑造是這樣一個局面：

15、在領導者作用下，被領導者受到鼓舞而變得生機勃勃、充斥創造性；他們激發出聰明才智，并能目的明確地指導自己行動；他們成為有能力自我領導者。自我領導是建立在這樣一個假設上：當每一個人擁有本身行為主導權時，他才干將其才智最大程度地發揮出來。自我領導基礎：自知和試圖尋求可信賴提議。“領導”范式轉變形式：由專制轉向分享；由集中在各類組織和國家高層（一小部分）領導精英轉向廣大群眾；由注重數量、注重短期收益和注重任務指標領導轉向注重品質、注重長期收益、優先注重員工以及注重內在價值領導。事實上，這就是“領導”新定義。（三）從領導別人到自我領導第28頁第28頁四、從領導者到領導群：領導理論在21世紀變革群：就是由

16、各種要素匯集而成一個網絡。個體領導者但是是組織內部領導群（cluster of leaders）一個構成要素而已。群理論是建立在“創新互相依賴”這一假設之上。主要觀點：創新是一個交互過程，也是一個社會過程，它成功需要一個網絡環境。領導作為一個變革力量，其關鍵要素在于為組織和社會注入創新和變革動力。顯然，在知識化、全球化和信息化時代，崇尚英雄主義個體領導者會逐步隱退，由于組織形態網絡化使得任何一個組織變革必定要依賴由多重角色組合而成領導群。領導群使得各種角色和各種力量被整合到領導這一豐富多彩過程之中。（四）從個體領導者到領導群第29頁第29頁五、總結：誰是未來領導者？第30頁第30頁五、總結：誰

17、是未來領導者？1.美國學者詹姆斯F伯特提出了“三維領導”這一嶄新概念。越來越多現象表明，培訓、教育和經驗已經不能塑造出符合社會發展趨勢領導藝術了。三維領導藝術發展框架認為領導者需要與以前大不相同思想形式、知識和技巧。它要求領導者應當在業務能力、領導藝術和個人特質三個維度上保持應有平衡。第31頁第31頁五、總結：誰是未來領導者？領導藝術和追求完美一書作者約瑟夫巴達拉科和理查德艾力斯沃斯說，勇氣不是那種虛張聲勢匹夫行為，而是堅定地去做自己認為正確事情，無論這件事是否以便、受到歡迎。有勇氣人敢于認可本身缺點，并通過不斷學習發展自我。有勇氣認可失誤是領導者一個特性，他們認為，從失敗中吸取教訓和從成功中

18、得到經驗同樣有價值。三維領導框架是培養這種勇氣一個實用辦法。2.未來領導者一個總體特性：敢于認可自己缺點與不足，并通過學習和完善自我以確保領導成功。第32頁第32頁五、總結：誰是未來領導者？艾德加H西恩（Edgar H. Schein）在領導與組織文化中提出未來領導者必須具備品質：（1）不凡理解和洞察世界和他們本身能力；（2）不凡動力（這種不凡動力使他們能夠經受得住學習和改革所帶來不可避免痛苦）；（3）情緒上力量（當學習和改革越來越變成一個生活方式時，這種情緒上力量能夠管理自己和其它人焦急）；（4）影響別人并引起他們參與意愿和能力（由于對領導者來說，任務將變得太復雜，信息將要在更廣泛范圍內分發

19、，以至于領導者將不得不依托下屬來處理問題）；（5）依據員工們知識和技能來與他們共享權力和控制意愿和能力（更確切地說，就是允許和勉勵領導在整個組織內各個地方成長）。第33頁第33頁五、總結：誰是未來領導者？相關未來領導者大體輪廓能夠通過下列命題中顯現出來：1.領導者作為有識之士、信息管理人員和行為引導者，他們也是需要不斷成長，而這要建立在集體智慧基礎上。2.未來領導者必須形成自己世界觀并不斷加以修正。3.未來領導者更要使人產生“有歸屬感”。4.未來領導者關鍵能力是交流能力。5.未來領導學是一個學習型領導者，他們不回絕任何改變，并且歡迎它們到來。6.未來領導者是出色啦啦隊隊長、支持者和勉勵者，而不

20、是評判員、批評家和評價者。7.未來領導者是世界主義者，他們勉勵思想開放，注重跨組織合作，他們能跨越邊界思考問題。第34頁第34頁復習題1.“分散式領導”含義是什么？2.“基層領導”含義是什么？3.“領導學習型組織”含義是什么？5.e領導信條與獨特之處是什么？4.自我領導含義是什么？4.自我領導與超級領導對老式領導理論產生了那些挑戰？7.試論未來領導者特性。第35頁第35頁討論題1.領導者如何創建一個擁有眾多領導者組織？2.試論基層領導與高層領導差別？3.試例舉一個自己親身經歷反向領導案例，并闡明成功實行反向領導技巧。4.“領導者”與“領導群”差別是什么？5.比較現在領導者與未來領導者之間差別。

21、6.試分析新領導者出現背景和條件及其與老式領導者區別。第36頁第36頁案例分析題韋爾奇“奇跡”第37頁第37頁案例分析題1981年，杰克韋爾奇被任命為美國通用電氣企業首席執行官。當韋爾奇上任之初，通用電氣企業市值為250億美元，到了1999年，通用電氣市值達到了3000億美元，幾乎比1981年增加了11倍，通用電氣已成為一個真正全球企業，其業務遍布全球100多個國家，雇員近28萬人，并以1116.3億美元年銷售額，名列當年財富世界500強第9位。不但如此，通用電氣還被許多美國著名商業雜志評選為20世紀90年代“最成功美國企業”。誰也無法否認，通用電氣如此輝煌業績，是與韋爾奇領導直接相關。一些管

22、理學研究者甚至將韋爾奇稱為“20世紀最偉大企業領導者”。更有甚者，將由韋爾奇創建通用電氣管理模式稱為“二十一世紀管理模式”。可是，在80年代期間，韋爾奇卻是一位并不被媒體看好CEO，有些媒體甚至還對他管理格調大加鞭撻，將他描繪成一個過度自信、狂妄目大和鐵石心腸人。真是“成者王侯敗者寇”，不過，商場現實就是如此。人們需要是用自己成功證實自己能力，而不是以自己能力去證實未來成功可能性。1981年4月1日，韋爾奇接替了雷格瓊斯，成為通用電氣CEO。當初韋爾奇缺乏與他人打交道經驗，尤其是缺乏與媒體打交道經驗。而且，在他擔任通用電氣CEO之前，一直在塑料行業中從事經營活動，缺乏機電產業管理經驗。在有40

23、多萬雇員通用電氣中，當初極少有些人知道韋爾奇名字。當人們得悉韋爾奇將擔任通用電氣CEO時，許多人對他是否有能力勝任這一最令美國管理者羨慕職位表示懷疑。當初通用電氣是一個有250億美元資產企業。它每年利潤大約是15億美元，共有404 000名雇員。它產品與服務幾乎包含了工業、軍事及民用生活全部方面，如從烤面包機到大型電站設備。當初通用電氣雇員都自豪地將企業描繪成一艘“超級油輪”，不過，韋爾奇卻想經過自己努力讓通用電氣變成一艘靈活靈敏“快艇”。他知道，這將包括整個通用電氣文化變革。顯然，這并不是一件輕而易舉事情。通用電氣文化是在不同時期建立。以命令鏈為基礎控制結構曾經是通用電氣主要組織特性。在通用

24、電氣企業，全部人總是按照規章制度慎重地做事情。在20世紀80年代，通用電氣變成了一個含有較多管理層次正規化和龐大官僚機構。它總共有25 000多名管理者，其中有130多名含有副總裁級別高級經理人員，而在他們下面，又有大量助理人員。信息從工廠現場到韋爾奇辦公室要經過12個層次。第38頁第38頁案例分析題韋爾奇發覺，因為業務領域過多，繁文縟節盛行，官僚機構龐大，通用電氣這艘“超級油輪”顯現出了拙笨與遲鈍。他認為，要想使通用電氣成為靈活靈敏“快艇”，就必須將經營不良業務剔除出去，只保留那些在市場上是第一或第二名業務；同時必須拋棄官僚結構，降低等級層次，強調快速反應。韋爾奇知道，這實際上就是企業文化和

25、經營觀念變革，但沒有這種變革，通用電氣就不可能成為他所構想“快艇”。韋爾奇首先做兩件事情就是將沒有盈利前景業務賣掉和大量淘汰人員。在五年時間內，l4員工離開了通用電氣，其總數達到11.8萬人。其中有3.7萬名雇員伴隨通用電氣將業務賣掉而被買家接受了。在通用電氣，因為這些改變，每一個雇員都感到憂心忡忡，而且為保持自己職位而小心翼翼地工作著。 客戶是韋爾奇關注另一個焦點。在韋爾奇看來，有效領導者第一要務就是將眼光緊緊盯在客戶身上，在任何情況下一直保持客戶滿意，這也就是“客戶即上帝”詳細含義。韋爾奇認為，客戶與雇員關系密切，滿意雇員創造滿意客戶，同時滿意客戶帶來是更滿意雇員，事情就是如此簡樸。他認為

26、，那些認為企業會為雇員提供工作保障想法是自欺欺人，實際上，“只有滿意客戶，而不是企業，能夠為人們提供工作保障。”雇員不能期待企業領導者像父親一樣照料自己。因為因為競爭日趨激烈，“游戲規則”正在發生改變，人們必須面對競爭世界。在這個世界中，沒有一項生意對雇傭者來說是安全，除非它在市場上獲勝。“心理契約必須改變。韋爾奇想建立一個新契約，使通用電氣工作對那些愿意競爭人們來說是最正確工作。假如他們簽署了這個契約，我們愿意為他們提供最正確培訓和開發。提供這么一個最正確環境，在這個環境中個人和專業提升含有充分初會。”韋爾奇重復上千次名言是，“我們不辭退人，我們辭退是職位，因此人必須走。”在財富雜志1984

27、年評選出美國“十個最嚴厲老板”中，韋爾奇“榮幸地”名列第一。有雇員說，“為他工作就像打仗”，“很多人被擊斃了，幸存者將進入另一場戰斗。”然而，韋爾奇并非真是“冷酷無情”。為了贏得雇員信任，他決定投資上百萬美元，在企業總部建立被他稱為含有“軟性價值”健身中心、賓館和會議中心。韋爾奇認為，他必須贏得雇員信任，同時也需要改變一些規則。通用電氣必須只擁有最正確人員。“假如你想達到最低程度出眾，環境氣氛就必須反應這種出眾。”健身中心為雇員們提供了在一起鍛煉身體場合，同時也為不同層次雇員和管理者提供了彼此交流場合。總部賓館和會議中心也含有這種功效。他要建立是一個“一流非正式家庭氣氛”，并用這種方法去吸引那些最正確人才。他像一個布道牧師一樣，在任何場合、任何事情上都盡力宣揚他“最正確”和“出眾”思想。他本身行為也總是盡可能展現這種“最正確”和“出眾”。第39頁第39頁案例分析題為了打造一艘靈活靈敏“快艇”，韋爾奇認為，關鍵手段就是降低組織結構中官僚層級，精簡機構，使企業運作達到效率最大化。許多研究者認為，韋爾奇建立是一個“非正式企業”或叫“無疆界企業”，在這個企業中，信息傳遞與溝通沒有任何“邊界”限制，全球范圍內團體工作理念滲透在企業每一個部門和業務單位中。韋爾奇認為，一個有效領導者需要將其主要精力集中于三個方面。第一，客戶反饋；第二，雇員反饋；第三，現金流量。