1、（TOC約束理論）TOCTC約束理論TheoryofConstraints(TOC)約束理論Michele ZhangLeanConsultant/TraineradidasSourcingLimited Guangzhou Representative OfficeContinu ousImp rovementdept.N.Asia約束理論定義和作用TOC的五大核心步驟TOC平衡排程方法約束理論的基本準則和主要衡量指標約束理論的應用及阻力1.1什么是約束你們公司的目標是什么？1.1什么是約束企業的目標只有一個：現在和將來都賺錢ToMakeMoneyNowandinthe Future1.1什

2、么是約束工廠每個月的產能是多少？什么使你的產能只能是這么多?1.1什么是約束到底哪里出錯了？ ？原定的計劃期常常不能得到滿足在需要時資源常常不具備（即使答應）生產更多的或添加更多的 項目帶來不斷的壓力必要的東西不能按時提供（資料，規格，材 料，設計，授權等）優先事項方面的爭執超預算有太多的變化什么是約束TOC（約束理論）強調必須把企業看成是一個系統，從整 體效益出發來考慮和處理問題，它的基本要點是： 企業是一個系統，其目標應當十分明確，那就是在當前和 今后為企業獲得更多的利潤 一切妨礙企業實現整體目標的因素都是約束什么是TOC約束理論TOC是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管 理理念

3、和管理原則，可以幫助企業識別出在實現目標的過 程中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實施必要的 改進來消除這些約束，從而更有效地實現企業目標。1.2什么是TOC約束理論TOC以系統辦法來克服這些制約因素。TO關注于幾個關鍵因素，真正影響/控制的生產力系統 的因素，而非試圖控制所有的要素。約束存在的形式：物質型的：市場、物料、產能、資金等非物質型的（也叫策略型約束）：后勤、質量保證體系、企業文化、管理體制、員工行為規范1.2什么是TOC約束理論任何系統可以想像成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于其最弱的一環,系統的強度就取決于其最弱的一環,這就意味著，不管你付出多大的努力去

4、改善,能看得出的是系統的 有效產出決定于資源鏈上的薄弱環節adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 io1.2什么是TOC約束理論系統的有效產出決定于資源鏈上的最薄弱 環節系統一般定義一些相互關聯和相互依存的 組成部分或過程的一個集合，這些組成部 分或過程采取一致行動，有目標性的將某 種投入轉換成產出.adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 尋卻.“0 口1.2什么是TOC約束理論TOC以一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統地回答 以下為任何企業改進過程所必然提出的三個問題： o改進什么？(Whattochange?

5、) o改成什么樣子？( Whattochange to?) o怎樣改變？( Howtocause thechange?)adidasGROUP=adidas Reebok adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.色1.2約束理論的作用約束理論目前已應用到包括盈利和非盈利機構。例子：美國福特汽車公司的電子部：生產時間（由發放物料至產品付運）實施改善計劃之前:10.6天；實旗IT兩年后：8.5天；實施TOC一年后：2.2天。客戶滿意率提升了75%;反應及學習速度快了三倍；能騰出超過20%廠房面積，供引進新生產線之用；設備的投資減少25%;adidasGROUP=adidasGRO

6、UP=adidas Reebok 秀卻.0 11.2約束理論的作用安排生產排程，由16天減至5天，再減至1天。adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森色 必1.3約束理論三個重要概念約束理論-三個重要概念任何系統我們可以把它視為鏈條網,系統的弱點就是這個鏈條的薄弱環節，約 束一個項目想要使產品迅速通過系統，必須考慮約束”的因素.我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提高系 統的產出,提高盈利.adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.0 12.五個重點步驟2.五個重點步驟聚焦五步驟的直接表達法目標：羊群盡快回家第1步

7、：橋第2步：挖盡橋的產能（讓羊群排隊，大羊背小羊）第3步：遷就橋，拉繩、羊排隊、羊爹 馱小羊、跑步全速過橋第4步：突破橋的產能，拓寬橋或在橋兩旁架上新鋼板第5步：檢視橋這個約束是否已解決， 回到第一步adidasGROUPadidas Reebok JaylorMadeadidasGROUP2.1識別約束識別系統存在的約束內部流程的約束機器時間等內部政策的約束預算限制，等等工作效率外部物料約束外部物料約束材料不足市場約束需求不足 宏觀政策adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.“色識別約束待加工的在制品最多的工序被催貨最多的工序待加工的在制品最多的工序被催貨最多的工序加班最嚴

8、重的工序如果有多個瓶頸時，任意選一個。如果選錯Buffer必定堆積不 起來，很快可以找到真正的瓶頸。 不需要爭論adidasGROUP瓶頸漂移現象原因1、追求每個工序都滿負荷運作 整個部門都沒工作做了，讓我 們找些事來做，而你現在開始 生產的東西，實際上是沒有人 要的，這時瓶頸閑下來，而前 面工序堆積了一堆產品。2、批次化試圖節省換線造成 了公司，組織看起來像是一 條蛇要把一只母牛吞下去一 樣，而你可以看到母牛在蛇 肚子內移動。=QdidaS RcZGbOk aylorMade挖盡制約潛能決定挖盡制約因素潛能的辦法 生產最有利潤的產品組合 保持10陰）勺工作狀態有多少緩沖控制成本包括風險,質量

9、成本庫存的費用adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 19挖盡制約潛能瓶頸前要建立緩沖不讓瓶頸挨餓”充分利用時間，減少瓶頸時間損失 減少換線/換模，瓶頸批量盡可能大 瓶頸前設質檢，確保100%良品入線 經過瓶頸加工后工序，確保高良率 停止在瓶頸生產不需要的部件 減輕瓶頸的負擔，移交部分給非瓶頸的生產瓶頸前要建立緩沖不讓瓶頸挨餓”丁8法則：瓶頸損失一adidasGROUP=adidas Reebok 2Ojayiorn/iader 20遷就約束使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施計劃好生產以使約束保持100%的工作狀態可能需要變更業績量測，以符合上游活動的繩索速度

10、 調整非瓶頸資源的產出，使其與瓶頸資源保持同步.adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.0 212.3遷就約束控制原料發放，配合瓶頸流量I 1控管投料TOC法則：非瓶頸進度由瓶頸決定adidasGROUP=adidas Reebok tay，- 22遷就約束結果瓶頸前存貨堆積 瓶頸后被控生產不足原來的工作行為結果瓶頸前存貨堆積 瓶頸后被控生產不足起來很忙所有資源盡量生產新的工作行為非瓶 頸工序有工作盡快做沒有 時就助工、培訓提升突破約束突破約束，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束 確定如何提高其能力 采取不同的加工方法，避開瓶頸工序 尋求新工藝，

11、跳過瓶頸工序增加人員/機臺設備（找回舊設備，盡管效率不高）adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 24重新尋找約束警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，回到步驟一，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素:識別一個約束后，企業要調整一系列政策經過一輪循環后，可能產生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的約束adidasGROUPadidasRQGbOk aytorMadex不要讓人的惰性成為新的約束adidasGROUPadidasRQGbOk aytorMadex253.TOC平衡排程方法一支健行隊伍，要行走4英里，有人速度快， 有人速度慢，隊伍拉得太長，會有人在

12、隊尾走 失，并且隊伍有可能無法在天黑前完成目標。 為了全隊完成目標，怎么辦？adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 6263. TOC平衡排程方法統一步伐的節拍？如何？保證最慢的那個人的速度不被浪費？如何？所有隊員都保持相同距離避免走失？如何？adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.0 27TOC平衡排程方法平衡排程的三個概念:鼓緩沖繩索adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 28（鼓）adidasGROUP=adidas Reebok JaylorMade29”鼓概念鼓約束的產出就是鼓聲定下了其

13、他工序的節奏告訴上游工序生產什么告訴下游工序接下來會收到什么瓶頸資源的產能來確定企業的最大物流量，作為約束全局的“鼓點，鼓點相 當于指揮生產的節拍，能決定所有物料的投放數量和速度。adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森色小緩）中緩沖考慮到加工過程中出現的波動，在瓶頸工序前面堆積的在制品當上游工序中斷時，可以讓瓶頸工序繼續運行緩沖：庫存緩沖&時間緩沖adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.0 31繩索繩索是瓶頸對其上游機器發出生產指令的媒介，對瓶頸前面的工序序 列（含瓶頸）進行的拉動按照產品出產計劃以最快的速度通

14、過非瓶頸作業，以 滿足瓶頸的需要對物流進行平衡，使得進入非瓶頸的物料應被瓶頸的 產出率所控制（即繩索）在實施中，繩索是由一個涉及原材料投料到各車間的詳細 作業計劃來實現的adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.0 32鼓、緩沖和繩索(DBR)由鼓決定生產計劃由緩沖保證有效產出由繩索控制發料adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.0 333.4鼓、緩沖和繩索(DBR)客戶戶戶部部部庫存庫存時時庫存時時庫存組部時時庫存瓶頸口順時原原原含一個瓶頸的系統=adidas Reebok e卻3 34adidasGROUP3.4鼓、緩沖和繩索（DB

15、R）含幾個瓶頸的系統adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.0 353.4鼓、緩沖和繩索(DBR)上游工序必須只提供約束工序能處理的數量。下游工序將只能收到所能生產的數量。約束工序必須全速運行-否則就會拖累整個流程adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森色3約束理論的三個基本假設a.任何系統的業績都受制于它的制約因素b.局部改善并不意味著整體改善c.表現不佳并不意味著人的本性不好adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 秀卻.0 37約束理論法則1、追求物流的平衡，而不是產能平衡

16、；2、在瓶頸資源上損失一小時，就使整個系統損失一小時;3、非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而由瓶頸工序資源的能力決 定；4、在非瓶頸資源上節省時間是沒有意義的； 5、為了提高整個系統的產出量，保證瓶頸資源滿負荷工作，系統中應設 置緩沖環節；6、對瓶頸工序的前導工序和后續工序應采用不同的計劃方法;7、根據不同的目的分別確定合理的運輸批量和加工批量;8、批量的大小不是8、批量的大小不是定的，而是根據實際情況動態地變化的;9、編排作業計劃時考慮系統資源約束，提前期是作業計劃的結果，而不adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 384.2約束理論法則是預定值adidasGROUP

17、adidas Reebok JaylorMade394.2非瓶頸管理案例找到瓶頸后我們的做法？1、訂立訂單的緊急標準，以單號”順序為準。2、把需要經過瓶頸的零件做好標記，任何環節優先處理這些零件。3、減輕瓶頸的負擔，把可不需瓶頸加工項目，發給非瓶頸資源生產。4、在瓶頸前設置品檢，避免處理不良品，避免處理當前不需要的產品5、使用一切可以進行加工的設備，并增加瓶頸資源的流動人手。效果：產量增加了80%,在制品存貨下降了12%,嚴重延遲 交貨的訂單也已經解決，延遲交貨的天數紀錄也下降了。adidasGROUPadidasGROUP=adidas Reebok 6物4.2非瓶頸管理案例新問題1、瓶頸部

18、門待加工零件出現大量存貨。2、非瓶頸部門按優先循序加工瓶頸部門所需零件，但不經過瓶頸的零件已經積壓超過2星期，成為新的瓶頸。3、瓶頸部門已經加工好的零件到了裝配部門，而其他零件嚴重欠缺。4、又開始脫期了。404.2非瓶頸管理案例是什么原因導致又出現了新的問題呢真正的原因：太過關注非瓶頸資源有無事做，為滿足非瓶頸資源的工作，發出的材 料多，遠遠超出了瓶頸資源的負荷，造成瓶頸資源的大量積壓，而發出的生 產單多，導致非瓶頸資源忙于先生產瓶頸部門零件，造成其他零件欠缺，同 時非瓶頸資源本身也生產了大量的過剩存貨，成為新的瓶頸。解決的關鍵：如何處理瓶頸資源與非瓶頸資源的關系，在充分利用瓶頸資源的同時，

19、既要考慮產品裝配的成套性，還要準確安排各組件到達各工序的時間(Justintime)。adidasGROUPadidasGROUP=adidcis Reebok 森0 414.2非瓶頸管理案例其實，單把需要經過瓶頸的零件做好標記，任何環節優先處理這些零件。雖然對利 用瓶頸資源有了很大的作用，但在處理零件的先后網順序上還不夠精確。1、先到先服務(FCFS,FirstComeFirstServe)。按訂貨到達加工地點的 先后排序。2、最短加工時間(SPT或SOT,ShortestProcess Time)。挑選出訂貨中在該加工地點加工時間最短的先服務，依次排序。3、先到期先服務(EDD,Earli

20、estDueDate)。按訂貨完工日期，先到期先 安排。4、靜態時差最短(SS,StaticSlack)。靜態時差是指訂貨要求完工日期減去到 達加工地點的日期所剩的富裕時間。靜態時差最短的先安排。5、動態時差最短(DS,DynamicSlack)。動態時差是指訂貨要求完工日期減去 到達加工地點加工完成后所剩余的富裕時間。動態時差最短的先安排。寬裕度(優先系數)。寬裕度是指訂貨要求完工日期減去現日期，非瓶頸管理案例再除以訂貨還需加工的時間。寬裕度最小的先安排。寬裕度=交貨期一現日期（1-訂貨預計會過期；0-訂單已經過期） 剩余需加工時間adidasGROUP=adidasGROUP=adidci

21、s Reebok 森0 43約束理論的指標-企業目標企業的目標只有一個：現在和將來都賺錢ToMakeMoneyNowandinthe FutureadidasGROUP=adidcis Reebok adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 444.3約束理論的指標-企業目標企業的運作是一個整體系統，部門的目標必須服從企業 的整體目標在設定企業目標以后，應該對企業的一切活動和行為準則 進行重新審視，即重新評價這些活動或準則在多大程度 上促進或者妨礙了這一目標的實現adidasGROUPadidasGROUPadidas Reebok JaylorMade4.3約束理論的指標-

22、企業目標企業的財務指標一評價企業是否賺錢凈利潤（NetProfit，簡稱NP ）投資收益率（Return onInvestment，簡稱ROI）-對投資效果 的相對評價adidasGROUP現金流量（CashFlow，簡稱CF）：adidasGROUPadidas Reebok JaylorMade4.3約束理論的指標-企業目標企業財務衡量指標的作用：控制了解公司朝著賺錢的目標，達到了什么程度 引導引導組織的各個部分，達到整個組織的最大效 益但是凈利潤、投資收益率和現金流量離日常生產管理 太遠了吧？！adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 464.3

23、約束理論的指標-有效產出會計如何評價車間的目標？一車間的作業指標傳統車間考核指標：勞動生產率，設備利用率TOC提出：.有效產出（Thro ugh put，T）.庫存（Inve ntory，I）adidasGROUP.營運費用adidasGROUPadidas Reebok JaylorMade4.3約束理論的指標-有效產出會計作業指標與企業財務指標的關系凈利潤=有效產出-營運費用投資回報率=（有效產出-營運費用）/庫存adidasGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 484.3約束理論的指標作業指標與企業財務指標的關系一現在和將來都能賺錢，凈利潤一現在和將來都

24、能賺錢，凈利潤(NP)投資收益率(ROI)現金流量($F)作業目標:有效產出(T)庫存作業目標:有效產出(T)庫存(I)營運費廉adidasGROUP=adidas Reebok JaylorMade4.3有效產出有效產出(Throughput )通過實現產品銷售來獲取盈余的速率只計算對系統的貢獻增加，不包括原材料T二(銷售價格總變動成本)/時間沒有實現銷售的成品庫存不是有效產出系統在單位時間內所賺的錢adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Reebok 缶y.4.3庫存庫存(Inventory)系統內當前占用的資金，包括：原材料庫存、在制品庫存(WIP)、成品庫存 扣除

25、折舊后的固定資產(廠房、設備、土地等) 這里的庫存部分是負債，而不是資產。以上資源占用 資金，產生機會成本和維持庫存的費用當前系統內占用的錢adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Rczcbok 秀4.3營運費用營運費用(Ope rating Expenses)系統將庫存轉化為有效產出的所有費用直接間接人力成本(操作時間、休息時間、生病、休假等)期間費用、管理費用、銷售費用將庫存轉化為有效產出所花費的錢adidasGROUP=adidasGROUP=adidas Rczcbok 秀4.3約束理論的指標成本世界vs有效產出的世界成本世界里降低運營費用是第一位的，增加有效產出

26、也很重要，但企業對市場的影響有限，庫存成為灰色區 域，需要一定的庫存保障銷售，但太多的庫存影響企 業目標。有效產出世界里，增加T是第一位的，降低庫存次之, 降低OE放在最后，因為往往會影響產能。adidasGROUP運用J ITadidasGROUPadidas Reebok JaylorMade4.3約束理論的指標Goldr att博士認為財務與績效評估最主要的錯誤假設為：提升局部效益即能提升整體效益。然而個別部門目標 與績效衡量標準的效率提升，并無法為企業整體有效提升 效益。約束理論的指標作用：應用運用T,I,OE的觀念重新評估公 司的投資、產品與服務，并解決衡量指標上的沖突部份。adid

27、asGROUP=adidasGROUP=adidcis Reebok 森0 544.3約束理論的指標約束理論的指標運用練習：P&Q練習adidasGROUP=adidas Reebok 森ay.- 54.3P&Q練習PQ可用之資源售價每件90售價每件100售價每件90售價每件100市場需求每周100件市場需求每周50件D每件5D每件15分C每件5每件5分嗨件15C每件10分分分晦件15A每件10A每件15分分分外來零件原料1每 件20原料2每 件20原料3每 件20A B、C、咯一每周工作5天，每天8 小時，即每周2400分 鐘營運費用每周 6000A、B、C、D各可以是一個 部門，一臺設備，

28、或者一個 人4.3P&Q練習 rPQ可用之資源4.3P&Q練習 rPQ可用之資源A、B、C、D各一售價每件 90市場售價每件 100市每周工作5天，每天8小 時，即每周2400分鐘營運費用每周 6000一星期最多可賺多少錢？Q的有效產出=50件*(100 - 20 - 20) =3000P的有效產出二100件*(90-5-20- 20)=4500adidas 總有0叼3.，凈利15004.3P&Q練習每周你真的能賺到每周你真的能賺到 1500 嗎？可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 時，即每周2400分鐘 營運費用每周60004.3P&Q練習/可用之資源PQ廠售價每件90市場工

29、需求每周100件一,售價每件100市工場需求每周50件一A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小 時，即每周2400分鐘 營運費用每周6000每件5分分A每件15分R A原料1每 件20分B每件15分f原料2每 件203每件15分A每件10分 *原料3每件20部門工作量C100件*（10+5分）.下+ 50件*5分Q二 1750分鐘A100件*15分+ 50件*10分=2000分鐘D100件*15分+ 50件*5分=1750分鐘adidasB100件*15分+ 50件*30分=3000分鐘 瓶頸GROUPadidas Reebok jaylorMade4.3P&Q練習可用之資源PQA、B、C、

30、D各一每周工作5天，每天8小售價每件90售價每件100市場需求每周100件市場需求每周50件時，即每周2400分鐘 營運費用每周外來零件6000D 每件15分C每件10 分A每件15分原料1每每件5DC每件5每件5分分B每件15分原料2每件20晦件15分A每件10分原料3每件20P和Q之間，我們應優先處理何者？售價90 100原料4540工時60分鐘50分鐘件204.3P&Q練習虧啦 PQ售價每件90市場 需求每周100件售價每件100市 場需求每周50(牛每件15每件15每件5D每件5B每件15分C每件5分分C每件10分A每件10分B每件15分A每件15分分外來零件盡量利用B，并優先處理QQ

31、的有 效產出=50件*(100-20-20)二 3000B需時50*30分=1500分鐘P的有效產出=1件火(90-5-20 - 20)二270011 = 8剩余900/15分鐘 =60注:(2400-1500=900分鐘)原料1每 件20原料2每 件20原料3每 件20總有效產出5700營運費用6000凈利-300可用之資源可用之資源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小時, 即每周2400分鐘營運費用每周4.3P&Q練習PQ售價每件90售價每件100市場需求每周100件市場需求每周50件外來零件6000D 每件15分C每件10 分A每件15分原料1每 件20每件5DC每件5每件5分分晦件

32、15分原料2每件20晦件15分A每件10分原料3每件20P和Q之間，我們應優先處理何者？PQ售價90 100原料4540花在瓶頸B15分30分的時間瓶頸每分鐘(90 - 45)/15(100 - 40)/ 30有效產出二3二24.3P&Q練習售價每件90市場每件15 分 卡 C每件1。 分A每件15外來零件 每件5./ 、C每件5售價每件100市l場需求每周50件每件5B每件15分盡量利用B，并優先處理PP的有效產出二 100件*(90-45) 二4500B需時100*15分=1500分Q的有效產出二用牛*(100-20-20)二 1800N = B乘U余900/30分=30件凈利300adi

33、das總有效產出6300營運費用6000原料3每件20分 ”原料1每 件20jjB每件15分原料2每件20GROUPdidas Reebok aylorMadeK4.3 P & Q練習以后的故事王工程師申請5000，令A的加工時間由15分縮短至7分完成節省了耶！李工程師也申請 5000，要將一個工序的加工時間由20分增加到22分一2分鐘的B的工作轉由C處理，但需4分鐘這也叫改善嗎？IJ4.3 P & Q練習你如果是決策人員你會怎樣回應第一位工程師？ 第二位工程師呢？我們用剛才的P&Q的圖來看看吧！原來第一位工程師想花 原來第一位工程師想花 5000用來改善人第二位工程師想將 5000花 在B身

34、上，將2分鐘的工作由B 轉嫁至C,但因為C并不專長 處理這新任務，所以要4分鐘 才能完成。4.3 P & Q練習PQ售價每件90售價每件100市場需求每周100件市場需求每周50件外來零件D每件5D每件15分C9每件5分C每件5分B每件10分每件15分A7B13A每件15分每件15分每件10分原料1每件20原料2每件20原料3每件204.3 P & Q練習分析：雖然第一個工程師花5000并未能最終帶來有效產出，但在現實工 作中他并不全錯，主要因為他是站在自己部門角度看問題。C和B假如是兩個工區，C的負責人拒絕第二個工程師的設計帶來的 工作轉嫁，在現實工作中也不是問題，因為也是站在自己部門角 度

35、看問題。那我們讓C的負責人算算P&Q看吧！adidasGROUP賺更多了耶!4.3P&Q練習賺更多了耶!PQ售價每件90售價每件100市場需求每周100件市場需求每周50件D每件15分D每件15分C每件10分外來零件每件5C9每件5分D每件5分B每件15分盡量利用B，并優先處理P并實行第二位工程師的設計P的有效產出二100件*(90-45)二4500B需時100 *13分=1300 分川Q的有效產出二N件*(100-20-AB13A每件15分每件15AB13A每件15分每件15分原料1原料2每件20每件20每件10分 原料3 每件2020)二2340N = B乘U余1100/28分=39 件總有效產出6840 營運費用6000凈利840凈利8405.1約束理論的應用生產計劃管理體系定義生產流程的瓶頸，并建立基于瓶頸的管理的生產排程，發料和生 產執行系統基于整個系統優化的指標體系 (THROUGHPUT,INVESTMENTANDOPERATIOhEXPENSE)定義整個系統指標體系，部門決策評估體系和部門KPI體系基于TOC理念低庫存，高服務水平的供應鏈管理體系：企業供應鏈管 理政策的制定，和客戶，供應商，供應鏈管理機制合理化項目管理一一關鍵鏈培訓更廣應用范圍：生產/項目管理與工程/財務與衡量/分銷