1、8 業務流程與物流管理創新 追尋第三利潤源泉早在20世紀660年代，美美國經濟學家家多拉格就說說，物流是是經濟的黑暗暗大陸。提提醒人們要對對低效、落后后的局面實行行變革。目前前，我國的物物流費用平均均達到，蔬菜食品品類達到；據據專家測算，物物流過程占用用的時間幾乎乎占整個生產產過程的。而美國國平均的物流流費用占貨價價的，最最高為；英國平均均為，最高高。現代物流被認為為是繼制造業業利潤和商業業利潤之后的的第三利潤潤源泉。有有關專家甚至至指出：物流流管理已成為為增強企業、產產品競爭力的的最后疆界，成成為21世紀紀企業與企業業大比拼的主主要陣地之一一。現代企業激烈競競爭的結果使使生產企業和和商業企業

2、都都進入一個微微利時代，產產品的成本和和利潤也變得得非常透明。各各個企業之間間的競爭已經經體現在生產產經營、市場場運作的各個個方面，不僅僅是在技術、人人才上展開，同同時也在物流流和供應鏈方方面展開，而而企業物流服服務之間的競競爭將會更加加激烈。在生生產、銷售現現場成本控制制已比較充分分的情況下，實實行科學的物物流管理已成成為降低成本本、提高效益益的最重要途途徑之一。8.1 業務流流程與物流管管理創新企業業報告 目前，山東省省內一些企業業已充分認識識到加強物流流管理是提高高企業效益的的有效途徑，開開始建立現代代物流管理體體系，并已顯顯現效益。海海爾集團通過過實施以“市場鏈”為紐帶的業業務流程再造

3、造，使物流能能力成為海爾爾的核心競爭爭能力；東大大化工、魯能能物資與濰坊坊發電廠根據據行業特征進進行物流整合合，開發第三三利潤源；青青島煙草以“客戶”為著手點，實實現了物流、商商流、資金流流再造，初步步建立了以“一流兩層四四系統”為特征的現現代營銷網絡絡體系。 各企業業實施物流管管理創新的內內容不同、步步驟不同，但但是效果卻是是一樣的，即即增加企業效效益，提升企企業競爭力，適適應國際化需需要。8.1.1海爾爾集團:以“市場鏈”為紐帶的業業務流程再造造海爾集團是一個個以家電為主主，集科研、生生產、貿易及及金融各領域域為一體的國國際化企業。11999年海海爾開始實施施國際化戰略略，在全集團團范圍內

4、對原原來的業務流流程進行了重重新設計和再再造，并以“市場鏈”為紐帶對再再造后的業務務流程進行整整合，在業務務流程上與國國際化大公司司全面接軌,實現國際化化海爾的效率率和效益,大大大提升了海海爾的國際競競爭力，取得得了前所未有有的經營效果果。一、以“市場鏈鏈”為紐帶的業業務流程再造造提出的背景景在人類進入二十十一世紀之際際，以信息技技術、網絡技技術為代表的的高新技術正正全速把企業業帶入一個新新經濟時代，企企業經營國際際化、全球經經濟一體化已已成為一種主主流趨勢。在在這種形勢下下，企業只有有滿足用戶的的個性化需求求，才能從根根本上贏得“市場”競爭的優勢勢。這就要求求企業員工的的素質、生產產能力、布

5、局局、組織結構構必須適應個個性化的市場場要求。個性性化不是一句句空話，沒有有與個性化需需求相適應的的員工創新力力和責任心的的提升，企業業就談不上競競爭力，更談談不上與國際際化大企業的的競爭，而解解決這些問題題的根本在于于從組織層次次上必須對原原有的業務流流程進行重新新設計和再造造，提升業務務流程適應市市場的速度，在在流程上與國國際接軌；從從員工層次上上提升責任心心和創新能力力，建立起員員工的責任心心和個性化需需求有機聯系系的管理創新新機制，海爾爾以“市場鏈”為紐帶的業業務流程再造造就是在這種種背景下提出出的。二、以“市場鏈鏈”為紐帶的業業務流程再造造的內涵以“市場鏈”為為紐帶的企業業業務流程再

6、再造主要是指指以海爾文化化和OEC管管理模式（即即日事日畢，日日清日高管理理法）為基礎礎，以定單信信息流為中心心，帶動物流流和資金流的的運行，實施施三個“零”目標的業務務流程再造。通通過市場鏈同同步流程的速速度和SSTT的強度，以以市場鏈工資資激勵員工將將其價值取向向與用戶需求求相一致，創創新并完成有有價值的定單單，構筑核心心競爭力，不不斷創造需求求、創造市場場。（一）以“市場場鏈”為紐帶的業業務流程再造造的含義“市場鏈”主要要是指把市場場經濟中的利利益調節機制制引入企業內內部，在集團團的宏觀調控控下，把企業業內部的上下下流程、上下下工序和崗位位之間的業務務關系由原來來的單純行政政機制（即縱縱

7、向的依靠自自上而下的計計劃安排和行行政指令，橫橫向依靠會議議調度和上級級命令協調;下級只服從從上級，只對對上級負責）轉轉變成平等的的買賣關系、服服務關系和契契約關系，通通過這些關系系把外部市場場定單轉變成成一系列內部部市場定單，形形成以“定單”為中心、上上下工序和崗崗位之間相互互咬合、自行行調節運行的的業務鏈就是是“市場鏈”。“業務流程再造造”是指從根本本上對原來的的業務流程做做徹底的重新新設計，把直直線職能型的的結構轉變成成平行的流程程網絡結構，它它強調以首尾尾相接的、完完整連貫的整整合性業務流流程來取代過過去的被各種種職能部門割割裂的、不易易看見也難于于管理的破碎碎性流程。每每一個業務流流

8、程都有直接接服務的顧客客；領導面對對的是市場和和顧客，而每每一位員工同同樣面對著市市場和顧客；每一流程具具有高度的決決策自主權；每一個業務務流程的經營營效果都可以以用貨幣計算算；企業的產產品質量、成成本和周期等等績效指標取取得了顯著的的改善。（二）以“市場場鏈”為紐帶的業業務流程再造造的主要特征征滿意顧客具體特征有以下下幾個方面滿意顧客1.以SST為為手段：SSST是指索酬酬、索賠、跳跳閘的第一個個拼音字母的的集成，其中中跳閘是指在在定單履行的的過程當中出出現問題時，由由利益相關的的第三方制約約并解決問題題。再造后形形成的業務流流程體系通過過索酬、索賠賠和跳閘手段段，形成業務務流程“市場鏈”，

9、在每一流流程內的上道道工序崗位與與下道工序崗崗位通過索酬酬、索賠和跳跳閘手段，形形成崗位之間間的“市場鏈”。2.以流程再造造為核心：流流程再造從根根本上對原來來的組織結構構進行重新設設計和整合，從從原來直線職職能型的結構構轉變成平行行的流程網絡絡結構，優化化管理資源和和市場資源的的配置，實現現組織結構的的扁平化、信信息化和網絡絡化，從結構構層次上提高高企業管理系系統的效率和和柔性。3.以“定單”為憑據：商商流本部從外外部客戶獲得得定單開始，以以完成客戶定定單為目標，根根據業務流程程順序分解成成一系列內部部流程“定單”，通過內部部“定單”的履行達到到完成終端客客戶的定單目目標，流程之之間以“定單

10、”為憑據，形形成市場契約約關系。4.以企業文化化和OEC管管理為平臺：OEC管理理貫穿企業整整個內部市場場鏈，流程之之間的內部“定單”履行以OEEC管理為保保障，通過索索酬、索賠和和跳閘手段，在在規定的時間間、地點、和和條件下迅速速完成“定單”的各項內容容。5.以追求顧客客滿意度最大大化為目標：通過“市場鏈”，把終端客客戶的滿意度度無差異地傳遞給每每一個業務流流程和崗位，使使每一個流程程都有自己的的直接“顧客”，每一個流流程都與“市場”零距離。流流程的工作方方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級級請示后再做做”，從而快速速滿足顧客的的個性化要求求。6.價值分配市市場化：再造造后

11、所有的業業務流程與崗崗位的收益不不再是大鍋飯飯，而是全部由自己服服務的“顧客”來支付。三、以“市場鏈鏈”為紐帶的業業務流程再造造的主要內容容與做法（一）構建內部部業務流程及及其經營關系系1.集團內部的的核心流程和和支持流程的的建立組織結構調整以以前,海爾集集團為傳統的的事業本部制制結構,集團團下設六個產產品本部，每每個本部根據據具體的產品品不同分設產產品事業部，各各事業部內分分別設有資材材、規劃、財財務、勞人保保、銷售、法法律、科研、質質管、文化、設設備、檢驗等等職能處室。同同時集團下設設規劃、財務務、人力、法法律、營銷、技技術、文化、保保衛八大職能能中心，它和和事業部下屬屬的職能處室室是傳統

12、的行行政關系；產產品本部和事事業部是行政政隸屬關系；產品事業部部是獨立核算算單位，它和和下屬職能處處室是行政隸隸屬關系。在在這種組織機機構下，集團團是投資決策策中心，本部部是經營決策策中心，事業業部是利潤中中心，分廠是是成本中心，班班組是質量中中心。這樣形形成的業務流流程是縱向一一體化的結構構，可用圖11形象的表示示出來。縱向一體化創新定單實施的開發支持流程（3縱向一體化創新定單實施的開發支持流程（3R）保證已有定單實施的基礎支持流程（3T）R&DTCMR&DTCMHRTPMHRTPMCRTQMCRTQM創造定單獲取定單創造定單獲取定單全球供應鏈資源全球用戶資源物流本部產品本部全球商流全球供應

13、鏈資源全球用戶資源物流本部產品本部全球商流初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產品事業部商流海外推初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產品事業部商流海外推執行定單執行定單OEC海爾文化OEC海爾文化圖1：縱向一體化結構圖2：同步業務流程結構圖1：縱向一體化結構圖2：同步業務流程結構海爾集團根據國國際化發展思思路，對原來來的事業本部部制的組織機機構進行戰略略性調整：把把原來各事業業部的財務、采采購、銷售業業務全部分離離出來，整合合成商流推進進本部、物流流推進本部、資資金流推進本本部，實行全全集團統一營營銷、采

14、購、結結算；把集團團原來的職能能管理資源進進行整合，形形成創新定單單支持流程33R（R&DD研發、HRR人力資源開開發、CR客戶管理），和和保證定單實實施完成的基基礎支持流程程3T（TCCM全面預算、TTPM全面設備管管理、TQMM全面質量管管理），3RR和3T支持持流程是以集集團的職能中中心為主體，注注冊成立獨立立經營的服務務公司。整合合后集團同步步的業務流程程中全球的商商流（商流本本部、海外推推進本部）搭搭建全球的營營銷網絡，從從全球的用戶戶資源中獲取取定單；產品品本部在3RR開發支持流流程的支持下下通過新品的的研發、市場場研發及提高高服務競爭力力不斷的創造造用戶新的需需求，創造新新的定單

15、；產產品事業部在在3T基礎支支持流程支持持下將商流獲獲取的定單和和產品本部創創造的定單執執行實施；物物流本部利用用全球供應鏈鏈資源搭建全全球采購配送送網絡，實現現JIT定單單加速流；資資金流搭建全全面預算系統統；這樣形成成直接面對市市場的、完整整的物流、商商流等核心流流程體系和33R和3T等等支持流程體體系，商流、海海外推從全球球營銷網絡獲獲得的定單形形成定單信息息流，傳遞到到產品本部、事事業部和物流流本部，物流流本部按照定定單安排采購購配送，產品品事業部組織織安排生產；生產的產品品通過物流的的配送系統送送到用戶手中中，而用戶的的貨款也通過過資金流依次次傳遞到商流流、產品本部部、物流和分分供方

16、手中。這這樣就形成橫橫向網絡化的的同步的業務務流程。在這這種結構實現現了企業內部部和外部網絡絡相連，使企企業形成一個個開放的而不不是封閉的系系統。橫向網網絡化同步業業務流程結構構可用圖2表表示。這個開放的系統統將外部市場場的壓力傳遞遞給企業的每每一位員工，使使每一位員工工把這種壓力力變成工作動動力，最大限限度地把每位位員工的創新新力發揮出來來，追求顧客客滿意度最大大化，從而實實現海爾三個個“零”的目標，即即：質量零缺缺陷、服務零零距離、流動動資金零占用用，下面用圖圖表（圖3）的的形式來說明明海爾三個零零的目標。2.核心流程和和支持流程內內部的流程的的建立核心流程內部的的流程建立（以以商流為例進

17、進行說明）：商流內部建立企企劃部、市場場資源部、廣廣告部和全國國各地工貿公公司。全國各各地工貿公司司設產品線和和區域線。這這樣商流內部部便形成以產產品線、市場場資源部、區區域線為核心心流程，以企企劃部和廣告告部為支持流流程的橫向網網絡化結構。在在商流的核心心流程當中產產品線主要負負責市場“定單”的獲得和產產品的直銷工工作；市場資資源部主要負負責營銷渠道道的建設和管管理；區域線線主要負責商商業單位“定單”執行及回款款的控制。在在商流的支持持流程中，企企劃部主要負負責“定單”的分解及商商流的總體規規劃；廣告部部主要負責集集團廣告的策策劃和媒體管管理。質量零缺陷質量零缺陷不斷不斷改善管理職責管理管理

18、職責管理人員設計制造采購環境顧客需求質量改善室測量、分析和改進輸出商品 投放商品輸入質量零缺陷體系持續提高顧客滿意質量改善室測量、分析和改進輸出商品 投放商品輸入質量零缺陷體系持續提高顧客滿意為滿足倒 形投放的并行工程的資源整合為滿足倒 形投放的并行工程的資源整合顧服信息商品實現商品實現OECOEC海爾文化服務零距離的定單流系統的持續提高服務零距離服務零距離的定單流系統的持續提高服務零距離滿足定單需求創造客戶需求營銷服務網絡定單實現支持系統OEC+滿足定單需求創造客戶需求營銷服務網絡定單實現支持系統OEC+計算機輔助不斷改善不斷改善同步BOM顧客需求創造有價值的定單基本定單+同步BOM顧客需求

19、創造有價值的定單基本定單+可變項投放采購JIT及時配送JIT送貨到戶投放采購JIT及時配送JIT送貨到戶JIT分供方網絡配送系統開發高附加值商品：基本模塊+分供方網絡配送系統開發高附加值商品：基本模塊+可選項柔性制造實現B2X定單OECOEC海爾文化零營運資本零營運資本物流產品部物流產品部?天?天商流海外推？天?天?天商流海外推？天?天？天?天 億/日收 億 億/日收 億/日付 億/日付 億/日收 億/日付 億/日收 億/日收 億 億/日付 億/日收圖3：海爾圖3：海爾“三個零”目標的過程方法模型支持流程內部子子流程的建立立(以人力資源源開發中心為為例進行說明明)：人力資源開發中中心內部設立立

20、生產效率組組、市場效率率組、培訓部部。這樣人力力資源開發中中心內部形成成以生產效率率組和市場效效率組為核心心流程，以培培訓部和中心心人力主管為為支持流程的的內部業務流流程。生產效率組長和和市場效率組組長分別通過過現狀的調查查研究，從“市場”（生產效率率組的“市場”指各產品事事業部，市場場效率組的“市場”指商流、物物流、資金流流）獲得需要要提高效率的的定單，將定定單傳遞給人人力主管和人人事、分配、用用工、培訓管管理員，由他他們操作完成成定單，滿足足顧客需求，從從而獲得報酬酬，這樣就形形成人力資源源開發中心的的核心流程。在在核心流程的的業務操作過過程當中，人人力主管、分分配管理員、用用工保險管理理

21、員、人事管管理員要分別別從中心主管管(包括中心心效率主管、分分配主管、用用工保險主管管和人事主管管)獲得信息息、政策及平平臺等方面的的支持；培訓訓管理員需要要從培訓部獲獲得培訓課題題、教材、設設備等方面的的支持，這樣樣就形成了中中心主管和培培訓部為主的的支持流程。3.流程的崗位位負債經營機機制的確立流程再造后，員員工工作行為為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態態的，是個性性化的，反過過來要求每一一個員工必須須不斷創新，這這種激勵約束束機制就是負負債經營機制制。簡單的說說，負債經營營機制就是將將企業以前無無償給員工使使用的資源（如如設備、工具具、材料等）轉轉變為有償使使用，企業給給員工提供的

22、的這些資源就就是員工的負負債。員工經經營這些資源源就必須運用用創新的辦法法使資源增值值。負債經營機制的的確立實際上上經歷了兩個個發展階段。第第一階段是以以OEC管理理為平臺,通通過“市場鏈”把每個員工工自己的目標標和企業的目目標有機地結結合起來。每每個人都有一一個“市場”,每個人根根據“市場”的需求(與與“市場”簽定SSTT合同/契約約)確定自己己的主項指標標和輔項指標標,并且量化化指標及酬勞勞。通過3EE卡（OECC管理）進行行控制,每天天都有差異，每每天都有索酬酬，如果服務務不到位，每每天都有索賠賠。每個人的的收入都用目目標標準來衡衡量，只要每每個人的工作作都達到目標標和標準效果果，那么他

23、就就能獲得較高高的收入。在“市場鏈”運運行過程中，如如何進一步把把“市場鏈”對員工的目目標牽引作用用和激勵作用用與企業經營營資源最有效效的利用結合合起來，始終終瞄準“顧客”的個性化需需求來提高競競爭力和美譽譽度，海爾提提出了負債經經營方式。負負債經營的過過程首先確定定負債資源，建建立負債經營營計算平臺，對對比國際先進進水平、本企企業上一年度度最高水平，確確定資源增值值的目標。通通過競標的形形式確定經營營自我的創新新主體，然后后創新主體與與下一流程簽簽定負債經營營合同，明確確SST標準準，創新主體體利用創新的的工作方式去去經營負債資資源，最后達達到資源增值值的目標。4.建立內部價價格體系以下僅列

24、舉幾個個主要流程之之間的內部價價格體系的建建立，其它流流程之間價格格體系雷同。產品事業部與商商流的價格體體系是根據整整合前產品事事業部的銷售售費用占銷售售額的比例作作為基數（以以后根據上年年度的銷售費費用作為基數數），以此為為標準，雙方方通過協商確確定新的折扣扣比例，核算算出商流從事事業部采購價價，即采購價價=產品市場場價格（1-折扣扣比例）。產品事業部與物物流的價格體體系是根據整整合前產品事事業部每批次次采購物品所所需的采購費用作為為基數（以后后根據上年度度的采購費用用作為基數），以以此為標準，雙雙方通過協商商確定新的折折扣比例，核核算出事業部部從物流的采采購價，即采采購價=物流流采購價（1

25、+折扣扣比例）。5.建立流程（崗崗位）的業績績評價體系和和價值分配體體系“市場”工資模式流程再造前后業業績評價和分分配體系截然然不同，以海海外出口舉例例如圖4所示示： 代表外部效果滿足客戶需求的產品代表外部效果滿足客戶需求的產品 50%應發假設50%應發假設備貨經理生產備貨商務經理制單出運市場定單市場經理工資總額85*100%=8520%30%工資流備貨經理生產備貨商務經理制單出運市場定單市場經理工資總額85*100%=8520%30%工資流客戶工資總額100元出運85萬元產品出運85萬元產品100萬元的產品100萬元定單貨物出運85100萬元的產品100萬元定單貨物出運85萬$定單流市場計劃

26、定單100萬元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計酬用職能管理方法計酬用職能管理方法計酬8580=5元50元85元8580=5元50元85元8050=30元用流程咬合方法計酬圖4：業績評價與分配體系圖4：業績評價與分配體系 我們假設以1000萬元的定定單計劃。對對應酬勞為1100元的定定單流為例，來來描述整合前前后的流程（崗崗位）業績評評價體系和價價值分配體系系的變化。假設完成1000萬元定單的的三個流程市市場經理、備備貨經理、商商務經理分別別占工作量的的50%、330%、200%（此比例例的分解在實實際

27、操作中主主要依據海爾爾集團的計效效聯酬和點數數工資方案中中各崗位之間間的計效或點點數關系確定定）。市場經經理從市場獲獲得了1000萬元的定單單并把定單轉轉化到備貨經經理；備貨經經理根據定單單計劃完成1100萬元的的備貨；但是是商務經理卻卻由于自己的的原因只完成成85萬元的的定單出運。在整合前三人的的收入分別為為：市場經理理10050%=550元；備貨貨經理100030%=330元；商務務經理8520%=117元。合計計企業支出997元工資，但但是根據1000萬元定單單對應1000元的關系，根根據實際市場場效果企業只只應該支付885元的工資資，也就是說說企業在這種種評價體系和和分配體系下下多支出

28、122元的工資。在整合后，三者者成為一種“購買”關系，即市市場經理向備備貨經理提供供100萬元元的定單，備備貨經理應該該支付市場經經理酬勞500元；備貨經經理向商務經經理提供1000萬元的貨貨物，商務經經理應該支付付備貨經理880元酬勞；商務經理向向市場出運1100萬元的的貨物可獲得得100元的的酬勞。根據據以上的關系系，商務經理理實際出運885萬元貨物物，應該獲得得85元酬勞勞，購買備貨貨經理1000萬元的貨物物用掉80元元，實際獲得得酬勞5元；備貨經理得得到80元酬酬勞，購買市市場經理的1100萬元定定單用掉500元，備貨經經理實際得到到30元；市市場經理得到到50元酬勞勞，如下圖55所示

29、。商務經理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經理100萬元定單的產品，商務經理實得5元商務經理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經理100萬元定單的產品，商務經理實得5元根據實際產生的市場效果，企業支付85元酬勞市場效果商務經理備貨經理市場經理圖5：酬勞流示意圖備貨經理得到80元，需拿出50元做為當初購買市場經理100萬元定單的酬勞，商務經理實得30元市場經理實得50元根據實際產生的市場效果，企業支付85元酬勞市場效果商務經理備貨經理市場經理圖5：酬勞流示意圖備貨經理得到80元，需拿出50元做為當初購買市場經理100萬元定單的酬勞，商務經理實得30元市場

30、經理實得50元這些復雜的計算算辦法全部作作成軟件，利利用計算機來來計算每個人人的酬勞，資資金流推進本本部把實際的的出口創匯額額輸入計算機機、企劃部門門把產品的產產量輸入計算算機，各崗位位得到的酬勞勞便自動生成成。我們把這這種評價體系系和分配體系系形象的稱為為“市場”工資模式。6.以OEC 作為業務流流程的基礎管管理OEC 管理是是海爾集團業業務流程再造造的一個主要要平臺，無論論是流程管理理，還是崗位位管理，無論論是負債經營營，還是市場場鏈，都是以以OEC為基基礎和保障的的。OEC的的核心是體現現在每一個崗崗位、每一流流程都有一個個3E卡。總總之上述六個個方面的實施施都離不開OOEC管理。（二）

31、支持流程程與核心流程程的整合1.支持流程與與核心流程的的整合支持流程必須要要向核心流程程提供一步到到位的服務和和有效的指導導，核心流程程才能在外部部市場上取得得更好的銷售售成績，才能能據此付費給給支持流程，兩兩個流程之間間的關系是相相互支持、相相互制約、互互為“市場”。它們之間間的關系是契契約關系。業務流程再造前前后職能管理理業務發生了了一系列變化化，職能部門門過去主要是是行使管理職職能，整合后后職能部門變變成獨立核算算的服務型公公司，主要是是行使服務職職能。只有被被服務單位對對服務效果認認可了，才能能從被服務單單位獲得報酬酬。下面以人人力資源開發發中心和技術術中心流程整整合前后的對對比為例來

32、說說明發生的變變化，如表一一所示。表一：人力資源源開發中心和和技術中心流流程整合前后后的對比：部門對比內容整合以前整合以后人力資源開發中中心職能職能指導、監控控作用：發現現并糾正各單單位勞動人事事管理過程中中出現的問題題職能服務作用：為各單位提提供勞動人事事管理、效率率提高等服務務，各單位在在勞動人事管管理過程中出出現的問題是是本部門內部部的問題職責1.負責各單位位的勞動人事事管理總體指指導政策的制制訂2.監控指導各各單位進行勞勞動人事管理理,發現管理理過程中的問問題并指導監監控糾正，問問題責任在事事業部3.監控指導各各單位員工培培訓工作1.負責各單位位效率的提高高,效率提高高得到單位的的認可

33、后，從從中索取酬勞勞2.負責各單位位勞動人事管管理工作,如如果管理中出出現問題將受受到各單位的的索賠3.負責依據各各單位提出的的培訓要求,設計培訓課課題,并組織織進行培訓,培訓效果達達到各單位的的要求,向被被培訓單位索索酬,否則將將被索賠經濟關系由集團支付所有有費用開支，旱旱澇保收中心負責的其他他公司運作的的效率提高得得到認可后,獲得的酬勞勞支付所有的的費用開支技術中心職能對下屬產品事業業部進行技術術指導監控、考考核為產品事業部提提供滿足市場場需求的新產產品職責根據產品事業部部提出的要求求，設計開發發新產品根據市場上的用用戶需求，向向產品事業部部提供適應市市場需求的新新產品，經濟關系設計的新產

34、品只只要符合產品品事業部提出出的要求，便便可以得到酬酬勞，酬勞支支付與新產品品的產量掛鉤鉤，酬勞一般般按照兩個階階段支付，新新產品達到一一定的產量后后支付一半的的酬勞，再達達到一定的產產量后支付另另一半酬勞。新產品的開發人人員只關心產產品的產量，而而對產品的市市場效果、成成本、質量狀狀況及產品的的長遠性不關關心。設計的新產品必必須具備一定定的市場競爭爭力，必須在在市場上有銷銷量才能得到到酬勞，酬勞勞的支付一般般分為四個階階段，各階段段兌現額度主主要考核產品品實際銷售量量、毛利率、質質量損失、社社會返修率、新新產品開發的的難易程度等等方面。新產品開發人員員關心產品的的市場效果與與質量狀況，提提高

35、了市場意意識和搶定單單意識。2、外部市場資資源與內部流流程的整合縱向整合規定了了在一個企業業和其供應商商、銷售渠道道、買方之間間的各種活動動的分工。例例如，企業可可以外購零配配件而不是自自制，或者將將服務承包出出去而不是擁擁有一個服務務組織。同樣樣，營銷渠道道可以代替企企業實施許多多分銷、服務務和市場功能能。海爾集團團在19999年分別成立立了物流本部部和商流本部部，就是為了了最大限度地地整合市場資資源，大幅度度降低運營成成本，取得整整合的集成效效益。其中最最主要的部分分，一是物流流與分供方的的“市場鏈”整合,納入入國際化供應應商,實施全全球化規模采采購,借力整整合郵政配送送網絡；二是是商流與

36、銷售售渠道的“市場鏈”整合,海爾爾集團提出了了“商家設計,海爾制造”的與市場零零距離營銷模模式。物流與分供方方的整合機制制物流在經營中通通常被稱為“第三利潤源源泉”，物流能力力對企業發展展至關重要。分分供方作為供供應鏈的起點點，直接影響響著物料供應應的及時性與與生產制造的的順利進行。物物流整合開始始后，第一步步就是整合采采購，將集團團的所有事業業部的物資集集中采購，通通過規模優勢勢，納入國際際化的供應商商，在全球范范圍內采購質質優價廉的零零部件，既降降低了產品成成本和提高了了產品的競爭爭力，又保持持了產品質量量的一致性。有有的分供方還還直接參與海海爾的產品設設計，通過與與國際化分供供方建立起密

37、密切合作的伙伙伴關系，實實現了JITT采購。同時時在內部實施施了企業資源源計劃（ERRP）計算機機管理系統，通通過以ERPP為后臺的BB2B網上采采購與網上招招標、網上支支付，實現了了集團內部生生產、庫存、銷銷售、財務、人人力資源與外外部供應商和和分銷商信息息的共享與共共同計劃，最最大限度地縮縮短了采購周周期。在儲運運方面，統一一運輸，優化化運輸網絡，通通過SST機機制整合郵政政的配送網絡絡，為零距離離銷售提供了了保證。在生生產物資配送送方面，實施施JIT送料料，加快了庫庫存資金的周周轉速度，減減少了呆滯物物資。流程再再造前后物流流對照如圖66所示。傳統沉淀水位傳統沉淀水位半成品原材料商業庫存

38、成品庫存半成品原材料商業庫存成品庫存JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送用戶用戶圖6：物流流程再造前后形象對比圖6：物流流程再造前后形象對比商流與銷售渠渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的的目的在于整整合資源，提提高商品流通通速度，擴大大市場份額，在在降低商品流流通過程中的的運行費用，提提高人均效益益。從產品到到商品的流動動過程即為商商流，包括售售前、售中、售售后三部分, 商流由海海外商流和國國內商流二大大部分構成。海海外商流與國內商商流整合程序序和機制基本本相同，只是是海外商流面面對的是國際際市場，國內內商流而對的的是國內市場場。海外商流

39、的整合合主要分三個個層次：一是是業務流程的的整合。整合合前,各進出出口公司同產產品事業部是是一家,“定單”執行沒有規規范的標準,而且各部有有各部的“土辦法”。整合初，新新成立的海外外推進本部對對業務流程進進行了再造，從從客戶洽談、技技術確認、“定單”執行到安全全收匯共分成成26步，清清楚地規定了了每一步的標標準、責任人人及操作的規規范。由于流流程清楚、責責任到位和標標準明確，大大大提高了“定單”的執行效率率。二是搭建建商務操作平平臺。整合前前，各進出口口公司獨立對對外，由于各各公司同國際際接軌的程度度不一致，而而且整合后的的人員多是剛剛剛接觸外貿貿業務不久，沒沒有經驗，為為了規范統一一的操作標

40、準準，提高一次次準確率，提提高洽談成功功率，搭建商商務平臺，提提高了內部效效率。三是推推出“市場鏈”整合機制，為為了實現倍速速發展目標，必必須激活員工工的能動性。因因此整合初期期，海外推進進本部內外均均采用了“市場鏈”的激勵辦法法，對外同各各產品事業部部簽訂采購合合同，以明確確責任，同時時用SST的的機制明確索索酬、索賠和和跳閘標準，每每天根據計劃劃和實際情況況的差距，通通知工廠的SSST結果，發發現問題，及及時跳閘，這這樣做不但能能使問題及時時發現，而且且大大提高了了工廠備貨的的積極性。對對內，同各市市場經理、商商務人員簽訂訂承包合同，明明確各人的指指標和激勵標標準，這樣激激活了每個人人自我

41、發展的的積極性，形形成了一個競競爭氛圍和群群體，在人員員下降的情況況下，實現了了倍速發展，取取得了非常好好的效果。海爾商流在內部部業務流程整整合的基礎上上，形成了海海爾能滿足用用戶個性化需需求的開發設設計系統、柔柔性制造系統統和能使信息息增值的電子子商務系統，提提出了基于電電子商務平臺臺的“商家設計，海海爾制造”的與市場零零距離的營銷銷模式，最大大限度地整合合了企業外部部市場資源。這這種“商家設計、海海爾制造”的營銷模式式實質上就是是海爾商流充充分整合營銷銷渠道的市場場優勢和了解解顧客的優勢勢，把渠道的的這種優勢通通過“市場鏈”的整合無差差異的傳遞到到海爾，實現現海爾與市場場的零距離銷銷售。2

42、0000年3月110日海爾在在家電企業中中率先推出電電子商務開放放式交易平臺臺，20000年4月188日，B2BB采購、B22C系統對外外試運行，并并于20000年6月正式式運行。海爾爾利用“一名兩網”（名牌、配配送網絡和支支付網絡）的的優勢開展的的B2C業務務，一期推出出13個門類類456種產產品在網上直直接銷售，除除此之外，在在海爾的網站站上最大特色色就是面對用用戶的四大模模塊：個性化化定制、產品品智能導購、新新產品在線預預定、用戶設設計建議。這這些模塊為用用戶提供了獨獨到的信息服服務，并使網網站真正成為為海爾與用戶戶保持零距離離的平臺。流程再造前后商商流形象對比比如圖7所示示。生產計劃批

43、發生產用戶傳統B2X配送柔性線為用戶定制生產X2B定單用戶再造配送專業線按計劃生產零售生產計劃批發生產用戶傳統B2X配送柔性線為用戶定制生產X2B定單用戶再造配送專業線按計劃生產零售圖7：商流流程再造前后形象對比圖7：商流流程再造前后形象對比企業傳統的做法法是按照生產產計劃，通過過專業的生產產線進行生產產，再通過批批發、零售、配配送等環節才才能到達用戶戶的手中。再再造后，企業業按照用戶個個性化需求的的定單為用戶戶定制產品，這這也就要求以以前專業化的的生產線變成成柔性的生產產線，生產出出來的定制產產品直接通過過配送迅速到到達用戶的手手中，實現與與用戶零距離離。也就是說說商流的再造造是“用空間消滅

44、滅時間”，即用營銷銷網絡的空間間消滅商品滯滯留的時間。四.以“市場鏈鏈”為紐帶的企企業業務流程程再造的效果果海爾集團實施以以“市場鏈”為紐帶的業業務流程再造造一年來，集集團整體在降降低管理費用用、提高勞動動生產效率、資資金利用效率率、增加稅收收、出口創匯匯、減人增效效等方面取得得了前所未有有的好效果，經經濟效益、社社會效益顯著著比整合前均均有大幅度提提高。1.響應市場速速度效果海爾集團通過實實施以“市場鏈”為紐帶的業業務流程再造造提高對市場場的應變能力力，縮短交貨貨期，縮短新新產品從概念念至現金的周周期，實現了了倍速發展。“市場鏈”實施一年來，取得了顯著的成效。我們以科爾尼國際咨詢公司關于敏捷

45、度的四個指標加以測算，整合后冰箱交貨時間由原來的9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。2.物流整合的的效果通過物流的整合合,納入國際際化供應商,減少不合格格的分供方約約500家，有有的分供方還還直接參與海海爾的產品設設計,最大限限度地縮短了了采購周期。到到貨及時率由由整合前的995%達到目目前的98%，運輸不良良率由整合前前的3降低到目前前的1.5，成品倉庫庫由整合前的的29萬平方方米降低到目目前的21萬萬平米。3.商流整合的的效果整合后海爾集團團在海外877個國家建立立了3萬個營營銷網點，出出口創匯288023萬美美元，同比增增長103%；國內市場整合后后正常運轉網網點增長299.3%；

46、共共享網點增長長41.7%，專賣店數數量增長111.1%。集集團實現營業業額406億億元，同比增增長51.33%；實現利利稅1735523萬元，同同比增長255.9%。4.資金流整合合效果應收帳款月末余余額降低666.31%，應收帳款款周轉天數降降低84.221%，銷售售利潤率提高高3.46%，應付帳款款周轉天數降降低54.779%。5.直接效益1999年7月月至20000年6月，以以“市場鏈“為紐帶的業業務流程再造造所創造的直直接效益為334523.7萬元。以“市場鏈”為為紐帶的業務務流程再造工工程的實施，為為海爾迎接新新經濟的挑戰戰奠定了堅實實的基礎，盡盡管如此，由由于它僅實施施了一年多的

47、的時間，在海海爾仍然是一一個新生事物物，在許多方方面需要進一一步的完善，有有許多諸如市市場鏈實施的的邊界（最佳佳的范圍），“市場鏈”與團隊管理的融合、內部價格體系的完善等問題需要在實踐中逐步探索和解決。 8.1.2 東大化工：開發第三利利潤源的物流流整合山東東大化學工工業（集團）公公司（以下簡簡稱“東大化工”）是國家大大型（一）類類企業，現有有職工22000人。山東東東大化工集集團在山東省省“七五”重點項目環氧丙烷工工程的建設中中，建設周期期長達8年，貸貸款利息逐年年增長，企業業背上了沉重重的包袱。到到1997年年貸款本息達達4.6億元元，當年發生生虧損58000萬元，被被迫停產。11998年

48、，東東大化工在瀕瀕臨破產的嚴嚴峻形勢下，根根據國際上企企業管理發展展的趨勢，引引入供應鏈管管理和物流管管理理念，實實施開發第三三利潤源的物物流管理整合合（以下簡稱稱“物流管理整整合”），有效地地降低了運營營成本，取得得了明顯的經經濟效益。11999年實實現利潤1110萬元，走走上了健康發發展的軌道。一、物流管理整整合產生的背背景 1、面臨瀕臨破破產的困境，迫迫使企業開發發第三利潤源源。多年來，東東大化工一直直處于快速發發展過程中，但但在山東省“七五” 重點項目環氧丙烷工工程的建設中中，由于缺乏乏資本金注入入，建設周期期長達8年之久，貸貸款利息逐年年增長，到11997年貸款本本息達4.66億元，

49、致使使企業背上了沉重重的包袱，當當年發生虧損損5800萬元元，陷入瀕臨臨破產的境地。面對困境境，東大化工工的領導班子子帶領全體員員工，圍繞扭扭虧解困這個個工作重點，強強化內部管理理，加大技改改投入，圍繞繞產品產業鏈鏈大力發展精精深加工，以以規模求效益益，努力降低低生產成本，在在挖掘“第一利潤源源”（節約原材材料）和“第二利潤源源”（提高勞動動生產率）上上下功夫。但但隨著企業管管理水平的不不斷提高和工工藝條件的不不斷優化，特特別是引進的的具有國際先先進水平的主主導產品環氧氧丙烷、聚醚醚裝置，其全全部生產過程程采用計算機機控制，自動動化水平高，使使得在直接生生產工藝、材材料和設計領領域降低成本本、

50、增加利潤潤的空間越來來越小。為了了從根本上走走出困境，求求得企業的快快速發展，迫迫切需要開發發第三利潤源源，也就是挖挖掘物流系統統的利潤潛力力。2、用戶需求變變化及企業供供應鏈系統的的擴展，使得得物流系統的的利潤潛力凸凸現出來。隨隨著市場經濟濟的發展和買買方市場格局局的形成，用用戶需求越來來越呈現出多多樣性和個性性化的發展趨趨勢。19997年產品品品種有20余個，11998年增增加到50余余個。相應地地，對原材物物料的需求急急劇擴大，11997年需需要1萬多種種原材物料，11998年擴展到到2萬多種，使使得原材料和和產品的運輸輸量大幅度增增加。同時前前端的供應商商和后端的用用戶的分布，均均從1

51、9977年以前的以以省內為主，逐逐步擴大到全全國大部分經經濟發達地區區，從而大大大地拉長了貨貨物的運輸距距離。運輸量量的增加以及及運輸距離的的拉長，占壓壓了大量資金金，增大了物物流成本。二、物流管理整整合的實施東大化工在確定定物流工作流流程的基礎上上，運用計算算機手段，成成功地開發了了企業資源計計劃（ERPP）系統，通通過構建企業業的財務管理理、銷售管理理、采購倉儲儲管理等子系系統，為物流流管理整合提提供了信息技技術支撐。通通過開發財務務與業務一體體化的管理軟軟件，從根本本上解決了長長期困擾企業業的部門與財財務、倉庫與與財務、倉庫庫與車間、車車間與財務信信息溝通不暢暢、賬物不符符的信息孤島島問

52、題，架起起了財務信息息與物流信息息的橋梁，增增加了管理的的透明度，提提高了對薄弱弱環節的監控控管理能力，進進一步減少了了資金占用，為為企業管理帶帶來了深刻的的變化和深遠遠的影響。以以信息技術為為支撐，我們們從改革運輸輸體制、開發發第三方物流流入手，與供供應商和分銷銷商建立起了了戰略合作伙伙伴關系，并并對物流組織織體系、產銷銷業務流程、倉倉儲管理模式式進行了有效效的改造，整整合了企業的的物流系統，成成功地開發了了第三利潤源源。（一）開發第三三方物流 受傳統體制的影影響，企業自自身物流系統統長期以來不不僅費用高，而而且效率低。為為了破除大而而全、小而全全的弊端，我我們首先改革革運輸體制，依依托社會

53、化服服務體系，積積極開發第三三方物流。1、以運輸制度度改革為突破破口，為開展展第三方物流流創造條件。運輸是企業物流系統中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經濟效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公開招標拍賣，將運輸社會化。即將18臺車拍賣變現，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變為第三方物流。改制后，實行一一費管全費。即即公司根據運運輸市場信息息合理定價，只只支付經營

54、者者運費，其它它包括司機工工資在內的全全部費用由經經營者個人承承擔，公司設設2名專職管管理人員即能能保證正常運運營。車輛拍拍賣給個人后后，工作效率率成倍提高。原原來每輛車年年均運行4萬萬公里左右，現現在達到122萬公里以上上；原單車出出勤率月均117天左右，現現在出勤率月月均28天以以上，車輛的的修理及維護護保養大都利利用夜間和空空車等貨時進進行。2、推行運輸線線路競價買斷斷，開發第三三方物流。由由于不斷進行行技改擴產，東東大化工的運運輸量每年以以30%的速度度遞增。在充充分運用企業業改制后運輸輸能力的同時時，我們以推推行運輸線路路競價買斷為為契機，積極極開發第三方方物流。對貨貨源相對穩定定、

55、供應量較較大的青島、黃黃驊、天津等等地的原料運運輸線路向社社會公開招標標。以青島線線路的招標為為例，該線路路原運費標準準是每噸1990元，通過過競標，降到到了每噸900元，降幅達達52.633%，折合00.17元/噸公里。線線路買斷后，我我們與運輸公公司簽訂了長長期運輸合同同，并進行了了公證。同時時，我們還利利用第三方物物流進行產品品配送。3、借助第三方方物流，推行行散裝貨運輸輸。以前運輸輸液氯使用每每瓶1噸的小包裝裝，不但途、庫庫耗高，運費費大，瓶內殘殘留量大，而而且容易導致致產品品質降降低，不安全全因素增大。11999年我們招招標雇用了兩兩輛大型罐裝裝液氯車，每每車裝載300噸，不但解解決

56、了耗高、費費多、不安全全的問題，每每噸還可降低低運價10元。對于于產成品，我我們推行“集裝罐”運輸。每噸噸可為客戶節節約包裝費6650元。東大化工通過開開發第三方物物流，僅節省省車輛購置費費用就達3000萬元；在在運輸量每年年增幅達500%的情況下下，運輸費用用增幅不到110%。（二）建立戰略略合作網絡 面對全球經濟一一體化和中國國加入WTOO的形勢，東東大化工改變變過去那種不不重視供應商商利益、甚至至把提高自身身效益建立在在降低供應商商利益或者提提高銷價增加加客戶成本的的做法，堅持持“多贏”原則，發展展與供應商和和分銷商的戰戰略合作伙伴伴關系，與競競爭對手結成成動態戰略聯聯盟，進入用用戶的經

57、營過過程，從而形形成一個戰略略合作網絡，不不斷提高企業業自身的競爭爭能力。1、以尋求戰略略合作為宗旨旨，選擇穩定定的供應商。東大化工選擇供應商堅持四個原則：一是供應商的實力，包括技術實力、經濟實力及保證供應的能力；二是供應商的成長性；三是供應商的信譽；最后是價格。企業內部設有競價小組，競價小組在進行充分的市場調研基礎上，堅持以上原則進行招標，與中標企業結成相對穩定的合作伙伴關系，攜手抵御市場風險，求得共同發展。東大化工的主導導產品是環氧氧丙烷和聚醚醚。環氧丙烷烷是生產聚醚醚的原料，聚聚醚是推向市市場的最終產產品，生產能能力都是3萬萬噸。由于所所處地域、行行業的關系，資資源配置和同同行業其他企企

58、業相比，具具有明顯的劣劣勢，因為其其他生產環氧氧丙烷的企業業大多有自己己的氯氣和丙丙烯，而東大大化工年需求求達8萬噸的丙烯烯、氯氣則需需全部從市場場上采購，這這不但制約了了環氧丙烷產產品的發展，而而且在市場劇劇烈波動時會會直接影響企企業效益。為為改變這種被被動局面，避避開自己的短短處，我們拓拓寬視野，在在全球范圍內內尋找合作伙伙伴，利用國國際上豐富的的環氧丙烷資資源優勢，與與世界上最大大的環氧丙烷烷制造商美國“利安得”公司簽署協協議，形成戰戰略合作伙伴伴關系，優先先發展環氧丙丙烷的下游產產品聚醚。在在日照嵐山港港租用儲罐，每每月進口30000噸環氧氧丙烷用于生生產聚醚，迅迅速將東大化化工的聚醚

59、生生產能力擴大大到7萬噸，不不僅避免了受受丙烯、氯氣氣等原料價格格波動的影響響，而且擴大大了規模優勢勢，提高了產產品的附加值值。我們從青青島經濟技術術開發區購買買的液體化工工倉儲碼頭預預計今年年底底將投入運行行，不但保證證了企業自身身進出口的需需要，而且可可以利用東大大的戰略合作作網絡，進行行化工產品的的經營。在國內，我們與與齊魯石化、山山東農藥、中中銀電化、青青島化工廠等等企業結成戰戰略合作伙伴伴，使它們成成為相對穩定定的原料供應應商。和距離離較近的齊魯魯石化、山東東農藥之間分分別鋪設了丙丙烯、氯氣管管道，所供原原料質量免檢檢，供貨自動動補充。一方方面保證了原原料的供應，另另一方面也加加強了

60、雙方之之間的協作和和聯系。2、進入用戶的的經營過程，滿滿足用戶的個個性化需求。建立戰略合作網，加強與客戶之間的關系，是適應客戶的個性化需求變化，提高企業競爭力的重要環節。我們按照CRM（客戶關系管理）的思想，以營銷思維取代傳統的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數據庫，自行開發了計算機管理系統，從每個用戶單位所需數量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負責人、財務人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統通過互聯網和電子報文交換（EDI）及時和客戶聯系，響應客戶的需求變化，應對市場的變動。針對重點目標市市場，東大化化工積極