1、情景領(lǐng)導(dǎo)模式一種有效合適用的員工開發(fā)工具發(fā)布日期： 2004-7-1114:37:07作者：劉平出處：企業(yè)管理網(wǎng)一、引言“情境領(lǐng)導(dǎo)”在全世界培訓(xùn)了超過 1000 萬的職業(yè)經(jīng)理人，被證明為一門提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和團隊績效的實用培訓(xùn)課程。 2002 年 3 月邀請“情境領(lǐng)導(dǎo)”的創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主席保羅赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次來華授課，掀起了一股“情境領(lǐng)導(dǎo)”的學(xué)習(xí)熱潮。由于該課程的有效和實用性，麥肯特公司根據(jù)客戶和市場的需求，隨后獨家代理“情境領(lǐng)導(dǎo)”中文版在中國的推廣，經(jīng)過中文翻譯和本土開發(fā)，從 2002 年 6 月以來，在中國許多城市，舉辦了多次中文情境領(lǐng)導(dǎo)公開課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)， 得到中國眾

2、多的本土和跨國公司的認可。筆者在多次參加情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn) （包括保羅 赫塞博士首次來華授課）和筆者進行授課時， 感覺到學(xué)員在為能有機會接受財富 500 強常用領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)課程情境領(lǐng)導(dǎo)而高興的同時， 也非常關(guān)注課程的實用性，并希望經(jīng)過該培訓(xùn)能很快有效地在工作中得到應(yīng)用， 盡快改善和提高團隊的業(yè)績。其中學(xué)員經(jīng)常提到作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者要想持續(xù)保持團隊績效的提高，除了領(lǐng)導(dǎo)員工，還應(yīng)承擔(dān)起員工的開發(fā)，這樣才能使企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展， 但如何能做到？這在目前市場競爭， 就是人才的競爭的時代尤為重要。 通常領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)課程強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的建立和開發(fā)， 對員工的開發(fā)沒有明確實用的方法， 而情境領(lǐng)導(dǎo)這個以被領(lǐng)導(dǎo)者為中

3、心的模式，可以提供一套開發(fā)員工有效和實用的工具，增加員工的滿意度，提高員工、自己和團隊的績效，讓員工和自己領(lǐng)導(dǎo)的團隊一起成長。“情境領(lǐng)導(dǎo)”的創(chuàng)始人保羅赫塞博士是一位著名的行為學(xué)家。一直致力于研究如何從不同員工的行為， 來診斷出被領(lǐng)導(dǎo)者的工作表現(xiàn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的領(lǐng)導(dǎo)模式。在 20 世紀 60 年代中期，他率先發(fā)表了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”的理論。在之后的 30 年里，赫塞博士更組織了一個“領(lǐng)導(dǎo)研究中心”來不斷地研究，更新完善“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論，更增加了大量的實際之例證，并制作了很多的習(xí)題，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)會“情境領(lǐng)導(dǎo)”的精髓。一般理論很少能轉(zhuǎn)變成為可實際操作的模式，所以不會被復(fù)制和采用。而情境領(lǐng)導(dǎo)理

4、論經(jīng)過 30 年的實踐和開發(fā)，已成為一種有效的并被廣泛采用的工作模式。 我們經(jīng)過培訓(xùn)可以掌握情境領(lǐng)導(dǎo)模式的精髓， 如果我們在工作中應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式對我們開發(fā)員工，提高領(lǐng)導(dǎo)能力和提高團隊績效是有實質(zhì)性幫助的。我想這也正是全球 100 多個國家 1000 萬職業(yè)經(jīng)理人接受和采用情境領(lǐng)導(dǎo)模式培訓(xùn)的原因。二、案例 A（新的團隊領(lǐng)導(dǎo)者）和初步分析在談到情境領(lǐng)導(dǎo)如何指導(dǎo)進行員工開發(fā)之前， 我們來分析一個案例。在一家電腦維修服務(wù)公司， 王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的， 同時他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔

5、他到行政辦公室負責(zé)管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團隊成員之間不是很融洽， 并且客戶對該團隊維修服務(wù)滿意度遠不如王工原來的滿意度， 并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務(wù)。 王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術(shù)好， 經(jīng)常自己親自做維修， 同時也開始抱怨公司。為什么會出問題，因為公司經(jīng)理仍然采用原來的領(lǐng)導(dǎo)方式來領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生改變的王工， 沒有負責(zé)起有效的開發(fā)王工的責(zé)任， 王工也沒有成為一個合適的團隊領(lǐng)導(dǎo)者。我們來初步分析案例 A，如圖一：組織技能模型，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要 3 種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。 王工原來屬于

6、非管理階層， 他主要需要的是技術(shù)技能，所以王工由于他的電腦維修技術(shù)在公司最好， 他在本團隊中績效最好，公司經(jīng)理當然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團隊的負責(zé)人之后，王工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色； 而最大的問題是公司經(jīng)理認為王工是一位優(yōu)秀的工程師，也會是該專業(yè)優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，沒有對王工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當然會出問題。根據(jù)圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，而他責(zé)怪團隊成員沒有他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助團隊成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注客戶維修計劃和管理的相關(guān)事宜。當然公司經(jīng)理應(yīng)負擔(dān)主要責(zé)任， 王工的角色

7、發(fā)生變化后， 公司經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)王工在新的崗位的需求來領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)他，然而他沒有做到， 最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。如果王工和公司經(jīng)理有機會參加情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)， 也許情況會大有改觀，那么如何使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式呢？三、情境領(lǐng)導(dǎo)模式簡介如圖二（下圖），情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為 R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段，第二階段為 R2“沒能力，有意愿或自信”，第三階段為 R3 “有能力，沒意愿或不安”，第四階段為 R4“有能力，有意愿并自信”。相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當員工在第一階段 R1時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并

8、指示員工；當員工在第二階段 R2時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工； 而當員工在第三階段R3時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取 “參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)行為為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即S1 、S2 、S3 和 S4，對于不同階段（準備度） R，采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 S，經(jīng)過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發(fā)員工和提升團隊績效。我們在使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式時， 第一步要確定需要執(zhí)行的工作、指責(zé)或活動；第二步要評估該工作

9、被領(lǐng)導(dǎo)者（比如員工等）所擁有的準備度（階段）；第三步針對被領(lǐng)導(dǎo)者準備度的需要選擇恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。圖二 情境領(lǐng)導(dǎo)模式四、應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式進行員工開發(fā)和再分析案例A當領(lǐng)導(dǎo)者處于較低的準備度水平時， 領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領(lǐng)導(dǎo)者角色是團隊的監(jiān)督者；然而當領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時， 使他們處于較高的準備度水平后， 被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的管理職責(zé)， 此時領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人， 將團隊和公司發(fā)展壯大。通過人員開發(fā)， 培訓(xùn)員工自己發(fā)展， 領(lǐng)導(dǎo)者可以將時間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團隊或組織

10、合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個團隊的績效。我們再來分析案例 A，王工作為電腦維修工程師，對于維修電腦和客戶服務(wù)這件工作，他的準備度應(yīng) R4，即有能力并有意愿，公司經(jīng)理對他采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是 S4，即較低的工作行為和關(guān)系行為，授權(quán)和對王工的工作放手， 王工的績效也好， 從而得到團隊成員和公司經(jīng)理的認可和賞識。公司經(jīng)理對他提升后， 王工成為新的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，對于這項工作他的準備度有變化，他當團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是沒有經(jīng)驗的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強烈的，所以準備度應(yīng)是 R2，沒有能力有意愿。然而公司經(jīng)理仍然采用 S4 的方法領(lǐng)導(dǎo)他，沒有給他作為新的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的幫助。 因而王工在管

11、理團隊時缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發(fā)展，團隊績效不好。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，正確的方法是：公司經(jīng)理應(yīng)認識到王工準備度的改變， 相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)調(diào)整到 S2，采用高的工作行為和關(guān)系行為，給予作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者明確的解釋和工作指導(dǎo)， 加強雙向溝通了解王工在新的崗位的發(fā)展情況， 并給予他的任何進步的肯定； 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式曲線， 王工作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的能力得到提升后， 但還有些不安（作為領(lǐng)導(dǎo)者感覺任務(wù)太重） ，他的準備度由 R2發(fā)展到 R3，即有能力但不安，此時公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要根據(jù)準備度繼續(xù)調(diào)整到 S3，給予王工鼓勵，肯定工作表現(xiàn)，并參與工作，但由

12、王工做決策；王工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準備度發(fā)展到 R4，有能力和有意愿并自信，根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，公司經(jīng)理繼續(xù)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到 S4，觀察王工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在 R 4，如果穩(wěn)定，公司經(jīng)理便可采用授權(quán)的方式，自己有更多時間處理更有效的事情； 如此進行王工得到有效的開發(fā)， 團隊發(fā)展才有了更大的空間。五、案例 B 招聘員工和開發(fā)筆者在授課時，經(jīng)常有學(xué)員問到，經(jīng)過初步培訓(xùn)對一特定工作，可以判斷公司員工的準備度有不同（有 R1、R2、R3和 R4），如果我們在招聘時全部招聘 R4，公司員工不就大多數(shù)是有能力和有意愿的員工嗎？在這里我要明確一點， 我們在談到員工的準備度時， 一定要明確特定工作，

13、即使對同一人不同工作是有不同的準備度。 比如一個銷售人員做銷售工作是 R4，但調(diào)到營銷部門便是 R2 或 R1。我們假設(shè)工作明確， 招聘時針對同一職位。 但招聘時招到的員工應(yīng)是 R2，沒有能力有意愿，因為他們的能力沒有表現(xiàn)出來，可能有潛能。筆者認為我們在針對某一職位招人時是按R4的標準招聘到 R2的員工，關(guān)鍵是員工上崗后，領(lǐng)導(dǎo)者能否將他們的潛能開發(fā)出來，逐步開發(fā)員工成為R4的員工。但為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準備度的員工呢？筆者認為關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是如何領(lǐng)導(dǎo)他的新員工的。對于新員工，他們的準備度是 R2，一般不恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，認為經(jīng)過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經(jīng)驗和學(xué)歷，便

14、放手讓他們工作， 而新員工實際上是沒能力和有意愿的， 開始工作并不了解該公司實際運作， 沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的明確的工作指導(dǎo)， 其能力也無法表現(xiàn)出來，經(jīng)過一段時間，表現(xiàn)成不安的 R1，如果仍然得不到領(lǐng)導(dǎo)幫助，會下滑到?jīng)]有意愿的 R1。而作為情境領(lǐng)導(dǎo)者，了解到新員工是 R2，即使來之前有相當好的類似工作表現(xiàn)，給予明確的工作指導(dǎo)和關(guān)心，培養(yǎng)他逐漸到 R3，在給予鼓勵和工作參與，開發(fā)他到 R4，并觀察表現(xiàn)穩(wěn)定后，采用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。當然開發(fā)員工的時間長短因人而異。當員工表現(xiàn)下滑時也可以根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式來控制和開發(fā)，如圖二，假設(shè)某員工在某一工作時是R4，由于某種原因（比如家庭原因影響）其工作意愿下降，首先作為

15、領(lǐng)導(dǎo)者要監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)變?yōu)镽3時，要與員工一起解決問題；如果仍然得不到控制，員工下滑到R2，領(lǐng)導(dǎo)者要勸解，工作和關(guān)系行為較高；如果員工繼續(xù)下滑到RI，領(lǐng)導(dǎo)者要采取指示，告知嚴重性，員工此時一般會認識到后果， 會有所改變，領(lǐng)導(dǎo)者也會根據(jù)員工變化的情況，采取合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，再開發(fā)員工到較高的準備度。極端的例子，領(lǐng)導(dǎo)者采取了合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 該員工仍沒改善，便有可能被公司開除，當然這是雙方都不愿意發(fā)生的。六、小結(jié)在運用情境領(lǐng)導(dǎo)模式時， 其最重要的一點要準確判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度，這是運用情境領(lǐng)導(dǎo)模式的基礎(chǔ)，要做好這一點需要培訓(xùn)和實踐，模式是可以學(xué)習(xí)到和復(fù)制的。在麥肯特推出的情境領(lǐng)導(dǎo)2003 年中文版中，我

16、們通過大量的錄像案例、文字案例、角色演練和實戰(zhàn)模擬等學(xué)習(xí)和培養(yǎng)我們準確判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度，從而采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，開發(fā)員工和提高團隊績效，成為一個有效的情境領(lǐng)導(dǎo)者。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)， 忠志之士忘身于外者， 蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇瑫詴耻娛拢囉糜谖羧眨鹊鄯Q之曰 “能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝