1、全面預算管理如何實現公司開展戰略余世勇 余世勇， 1963年3月生，研究生學歷，工商管理(MBA)碩士，高級會計師職稱，具有證券發行從業資格、劍橋大學高級財務管理一級資質認證、國家級財務總監資格認證，現任方大集團副總裁。曾任閩東電力000993財務總監、晨鳴紙業000488首席財務總監(CFO)、副總經理及子公司執行董事、副董事長、審計委員會主席、江蘇金浦集團(中國500強企業)副總裁兼CFO等職務，具有20多年財務管理和資本運作經驗。曾和國際金融公司、法國、南非、芬蘭、韓國、日本等多國巨頭公司投資談判過且有多起成功合作的案例。曾獲得2005年度中國優秀CFO、2006年度中國十大杰出CFO、

2、20052006年度“中國十大新銳財務總監等榮譽稱號。多年來曾在全國范圍內發表經濟類和財會類文章20余篇，其中5篇分別獲中國中青年財務本錢研究會、中國財政學會優秀論文一、二、三等獎勵，6篇分別選入?跨世紀改革開展文選?、?中國社會科學文庫?、?中國現代企業管理科學研究文庫?、?中國中青年財務本錢研究優秀論文選集?等大型著作。大家相互認識一下交流內容234推進戰略導向全面預算管理案例介紹大家交流討論1全面預算管理的內涵234推進戰略導向全面預算管理大家交流討論目 錄1全面預算管理的內涵案例介紹什么是預算 預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可

3、以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。 引自安達信全球最正確實務數據庫GlobalBestPractice 預算是經營方案數量化、價值化的表現形式，預算是戰略目標和年度方案的細化。預算確定公司在預算期內為實現企業目標所需的資源和應進行的活動。 國內專家定義什么是預算現代管理學之父 彼得德魯克 “預算不是一場數字游戲,而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。 預算的作用規劃未來 細化和量化戰略目標內部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經濟活動的手段考評業績考核責任單元業績整合資源優化財務與財務資源配置全面預算管理的歷史與開展全面預算管理作為對現代工商企業

4、成熟與開展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。50年代后組織資源規劃與控制預算管理從以實物和資金為主的財務資源擴大為包括人力資源、信息資源在內的整個組織資源。預算從完全的被動變得較為主動；預算的功能從單純的方案控制開展成方案、控制、協調、鼓勵、評價等功能，處于內控系統的核心位置2050年代財務資源規劃與控制預算內容、功能、組織和程序的初步形成；預算的動機是應對外部市場的不確定性；預算偏重于組織結構和作業任務，忽略了組織中人的影響預算程序是“自上而下的命令式。20世紀20年代前本錢費用控制政府預算在美國實施并取得巨大成功預算理念被通用電氣、杜邦、通用汽車等大公司所接受標

5、準本錢制度及方法使企業預算控制尤其是本錢費用控制成為可能；我國財政局部別于2002年4月10日頒布實施了?關于企業實行財務預算管理的指導意見?，為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。 什么是全面預算管理？全面預算管理是全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，是一種集系統化、戰略化、人本化與價值化理念為一體的現代企業管理工具，具有全面控制和約束力,它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。 全面預算管理是整合性管理系統保障信息銷售供應生產物力財力人力全面預算全面預算是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制力的機制。全面預算管理是一個循環的管控流程全面預算的內容體系企業戰略規劃與目標銷

6、售預算資本預算生產預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現金預算產品本錢預算預計利潤表預計資產負債表經營預算財務預算資本預算預計現金流量表全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括經營預算、資本預算和財務預算等內容，各局部預算前后銜接、互相勾稽。企業生產經營的全面預算是以企業經營目標為出發點，以市場需求的研究和預測為根底，以銷售預算為主導，進而包括生產、本錢和現金收支等各方面，并落實到生產經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。目標利潤預算長期銷售預算 戰略是企業的靈魂，是企業的精神所在

7、，在整個現代企業管理中居于核心地位，起著主導的、決定性的作用。 戰略：“戰略可以定義為確立企業的根本長期目標并為實現目標而采取必需的行動序列和資源配置當屬商業史學家小錢德勒在其宏篇巨制?戰略與結構?1962中給出的定義。 德魯克所說：沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，戰略的作用就在于賦予企業果斷把握時機的能力。 戰略目標是戰略的核心，是企業期望在某一段期限內所要達成的結果，隱含了企業對某種競爭優勢的追求，也為企業的努力指明了方向。波特明確地提出了三種通用戰略：總本錢領先戰略；差異化戰略；專一化戰略。 公司戰略，或曰公司總體經營戰略，應對如下根本問題：我們經營哪些業務？我們將要經營哪些業務？

8、實質而言，公司總體經營戰略的要務在于企業經營范圍的選擇，即企業經營業務的數量、種類與相關性。在此根底上，公司戰略還要關注和管理企業資源在不同業務間的配置，核心競爭力的培養，公司總部與業務單元之間的關系，以及企業與其他企業之間的關系與交往。 我理解：公司向哪個方向開展？開展到什么程度？以什么樣的速度開展？什么是公司戰略？全面預算管理與公司戰略的關系 沒有公司戰略為根底的全面預算是沒有目標的預算，難以提升公司的核心競爭力和公司的價值。 沒有全面預算支撐的公司戰略是不具操作性的空洞戰略。我國全面預算管理存在的問題1、對全面預算管理的理解不到位。全面預算具有全面、全員、全過程的特點。只重視預算的編制，

9、輕視預算的執行、調整和考核公司的戰略高層制定，沒有員工參與，員工不認同某外資企業武漢洪災央視現場贊助案例2、不重視全面預算管理的事中控制和事后控制。我國全面預算管理存在的問題保障信息銷售供應生產物力財力人力全面預算全面預算涉及企業的各部門，需要各部門都要進行預算控制，不能光靠財務全面預算管理的核心 誰干事、誰花錢、誰編制預算 誰管事、管什么事、編什么預算堅決反對： 財務部門同時領導預算、編制預算、管預算 全面預算管理的核心是責任，采用“歸口分級的管理模式。3、忽略預算的鼓勵作用。 缺乏預算的調整和考核。企業內外部環境變幻莫測，尤其是在當今經濟低迷的大環境下, 公司經營中的不確定因素越來越多，年

10、初制定的經營目標，到年末時發現很多目標都難以完成，資金、人員及其它資源在各下屬經營單位、部門之間的分配難以平衡。 河豚跳高鼓勵案例。 我國全面預算管理存在的問題全面預算管理是企業實現戰略的工具獎懲績效執行規劃戰略預算計劃通過預算，將公司戰略與對員工的考核和獎懲掛鉤，促進所有人為公司戰略效勞。4 全面預算的編制局限于以目標利潤以導向，沒有從企業的戰略出發安排預算，從而導致預算與企業戰略脫節。 本錢導向性以本錢為起點 規模導向型以銷售為起點 預算編制體系 現金導向性以收抵支為起點 資本導向型以資本預算為起點 利潤導向性以目標利潤為起點 一個企業在不同時期具有不同的戰略，戰略不同，預算編制原那么不同

11、。某外資企業無錫營業部盈利目標案例我國全面預算管理存在的問題全面預算管理的內涵 終極目的是實現戰略目標 預算目標基于戰略目標預算是明確目標的工具預算是落實責任的工具預算是管理信息生成的根底以數量形式表達以責任預算為控制的依據 預算管理不是簡單的財務管理，而是包含了銷售、生產、投資、人力資源等各種經營活動具有方案、協調、控制、評價、鼓勵等功能，是綜合貫徹企業經營戰略的管理機制 全面預算是管理幫助企業實現戰略目標的一種管理手段，它起始于企業發展目標，通過系統化的編制和執行體系落實于企業經營實踐。它將企業全部經營活動的計劃、目標以數量形式具體而系統地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理精準理解全面預

12、算管理的內涵 通過對預算、全面預算、戰略、公司戰略和全面預算管理過程中存在問題的刨析，從一下方面精準理解全面預算管理的內涵：1、全面預算管理是一種機制2、全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統3、全面預算管理是一種具有全面控制力的整合性系統4、全面預算管理是企業日常活動的控制尺度授權制度5、全面預算管理是業績評價的標準6、全面預算管理是一個將業務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優化配置的管理系統，是一個以標準化管理為根底的戰略目標管理全面預算管理標準戰略目標整合四流變一流全面預算管理如何實現公司戰略推進戰略導向全面預算管理提高工作的方案性將戰略和規劃具體化為能夠執行的年度方案

13、；將年度方案具體化為數量化的方案；為事項設定執行的時間和方式。功能表現鼓勵內部組織和員工為內部組織設定努力的目標；提供業績評價的框架和衡量的標準；提前確定的預算考核方法；促進管理層認真考慮完成目標的方法，并為市場變化提前做好準備。促進企業內部的協調通過預算的編制，尋找部門協調的問題，并處理它；通過預算的編制，理解其他部門；沒有協調的預算管理，可能導致部門沖突。飛機乘務員跳高案例234推進戰略導向全面預算管理大家交流討論交流內容1全面預算管理的內涵案例介紹什么是戰略導向全面預算管理 戰略導向全面預算管理是指全面預算管理與戰略管理相結合，是將全面預算管理的起點定位于企業未來的開展戰略，在充分分析企

14、業所處的內外部環境的根底上，確定和選擇有效的目標戰略，然后通過運用多種分析手段和技術方法，提供并分析有關企業財務、學習和成長、內部經營過程、顧客等方面的綜合信息，利用更為合理的預算編制方法構筑的較為完善的全面預算管理體系。 全面預算與戰略導向全面預算的比較經營預算全面預算全面預算銷售預算本錢預算生產預算 資本運營籌資預算現金流量預算固定資產購建利潤表預算資產負債預算現金預算資本預算財務預算戰略導向全面預算管理使命描述與戰略確定戰略實施關鍵因素財務顧客流程員工戰略實施關鍵因素戰略實施關鍵因素全面預算管理與戰略導向全面預算管理的區別 全面預算缺乏企業戰略的指導，出現短視現象，忽略長期目標。 缺乏對

15、市場進行調研和預測，使預算目標與外部環境不相容。預算目標單一，并且短期化。預算的建立沒有到達真正的全面性，只注重一方面。沒有建立相匹配的考核和鼓勵制度。經營方案、預算、會計核算口徑不統一。引入了平衡計分卡和作業管理理論，將財務預算指標和非財務預算指標相結合，市場化評價和內部評價相結合，結果評價和過程評價相結合。 以集團的開展戰略為指導，優化資源配置。SWOT/PEST分析，提高對未來預測的準確性。建立全面的預算，涉及到各個責任單元。建立完善考核鼓勵制度。建立會計核算、預算、經營方案信息口徑的統一和共享的數據源。合理的假設和相應的調整是預算目標實現的保證。全面預算算管理戰略導向的全面預算管理目標

16、設定經營預算資本支出預算財務預算總預算財務說明書策略方案戰略導向全面預算管理的內容戰略導向全面預算是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體，主要包括策略方案、目標設定、經營預算、資本支出預算、財務預算、預算說明書六局部。預算委員會分為預算管理委員會和預算執行委員會集團和成員企業都有預算辦公室戰略導向全面預算組織體系策略方案是以企業歷年的經營績效為根底，全面審視目標市場的政治、經濟環境，判斷它們對于未來企業開展的影響，并通過企業內部的優劣勢分析，制定出企業在未來一年中的經營策略，主要包括地區環境信息、產品線分析、時機與威脅、策略方案。是企業經營預算的依據和根底。宏觀環境行業環境企

17、業外部環境企業內局部析SWOT分析優勢劣勢時機威脅策略計劃企業產品能力企業資源策略方案目標設定是以上述策略方案為依托而制定出企業未來一年內的經營目標，是全面預算的總體概括。 財務客戶學習與成長內部運營影響年度預算目標確定的幾個因素集團戰略與規劃行業標準歷史趨勢戰略規劃是預算目標的指導，ROE/ROA規劃值是ROE/ROA預算目標確定的重要因素之一，收入規劃值那么是收入預算目標確定的重要依據。以行業作為預算目標的標竿之一，爭取ROE/ROA值到達行業優秀值。集團公司標桿企業選擇作為對標企業。歷史趨勢分析反映了集團公司ROE/ROA基于歷史根底上的開展態勢，將此趨勢作為預算目標確定的一個參考因素。

18、集團年度預算目標的指標體系的形成投資回報 資產負債率自由現金流 FCF市場占有率 凈資產收益率ROE價值管理VBM凈利潤風險控制規模增長營業收入增長率戰略目標關鍵控制因素KPI資本性支出確定并分解的預算目標主營業務收入息稅前利潤總資產報酬率ROA經營性現金凈流量戰略導向全面預算管理責任單位集團投資中心側重資本預算支出編制,財務中心側重資金預算的編制,各成員企業側重本錢、利潤預算的編制。目標體系層次指標體系集團公司1、規模指標：各業務板塊產銷量、主營業務收入2、效益指標：凈資產收益率、總資產報酬率、凈利潤3、風險控制指標：資產負債率、自由現金流量二級單位（公司）1、銷售指標：主要產品銷量、主營業

19、務收入、主要產品銷售毛利2、生產指標：主要產品產量、主要物耗單耗指標3、效益指標：息稅前利潤、總資產報酬率4、資金管理指標：資金回籠率、應收賬款周轉率集團總部各職能部門1、總部職能部門：本部門行政經費、歸口管理費用各級責任單元的年度預算責任目標凈資產收益率與總資產報酬率1、凈資產收益率ROE凈資產收益率與每股收益都是反映上市公司經營業績的核心指標，是投資者最為關心的指標。凈資產收益率凈利潤 / (期初凈資產期末凈資產/ 2 銷售凈利率總資產周轉率權益乘數銷售凈利率反映公司的盈利能力，即1元的銷售收入能夠給公司帶來多少凈利。總資產周轉率反映公司的資產管理和運營能力，即公司利用這些資產以多快的速度

20、產生收入。權益乘數用來評價公司的負債情況，權益乘數越大，公司的債務越高，財務風險越大。2、總資產報酬率ROA 總資產報酬率是企業息稅前利潤與企業總資產平均總額的比率。該比率既可以衡量企業資產綜合利用的效果，又可以反映企業利用債權人及所有者提供資本的盈利能力和增值能力。 總資產報酬率息稅前利潤/資產平均總額 凈利潤所得稅財務費用/ (期初總資產期末總資產/2 該指標越高，說明資產利用效率越高，說明企業在增加收入、節約資金使用等方面取得了良好的效果；該指標越低，說明企業資產利用效率低，應分析差異原因，提高銷售利潤率，加速資金周轉，提高企業經營管理水平。 戰略導向全面預算編制體系 戰略導向全面預算編

21、制依據企業的戰略開展規劃；企業的歷史經營數據；未來市場的客觀預測；企業自身的營運能力。 全面預算編制方式全面預算的編制按“上下結合，分級編制，逐級匯總的程序進行。 戰略導向全面預算編制路線圖企業戰略規劃與目標銷售預算資本預算生產預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現金預算產品本錢預算預計利潤表預計資產負債表經營預算財務預算資本預算預計現金流量表全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括經營預算、資本預算和財務預算等內容，各局部預算前后銜接、互相勾稽。企業生產經營的全面預算是以企業經營目標為出發點，以市場需求的研究

22、和預測為根底，以銷售預算為主導，進而包括生產、本錢和現金收支等各方面，并落實到生產經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。目標利潤預算長期銷售預算銷售預算經營預算報表預算產品銷售預算（數量、單價、收入）長期銷售預算期末庫存余額預算（虛擬庫存金額）產品成本預算（采購數量、單價及總額、采購費用）費用預算（各項經營費用、管理費用、財務費用）資本支出預算（固定資產更新、新建項目等）現金預算（現金流入、流出預算）預算損益表預算資產負債表預算現金流量表經營預算是指與公司日常業務直接相關、具有實質性的根本活動的預算，與公司損益表的計算有關。 財務預算是以經營預算和資本支出預算為根

23、底，以經營利潤為目標，以現金流量為核心進行編制，主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表形式予以表達。三大預算具體編制預算說明書主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項，以便于閱讀理解各預算報表。主要包括業務前提條件或根底、主要業務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出工程說明、預計已產生但賬面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等。一、業務前提條件二、主要業務交易量四、經營信用政策三、毛利率水平五、折舊及資產攤銷政策六、稅收政策七、呆壞賬情況八、資金及利息情況預算說明書預算調整的條件和頻率1、外部環境發生重大變化：發生大的自然災害，導致損失嚴重。主要原材料和產品市場平均產品價格發生重大變化，嚴重影響目標利潤的完成，例如10；國家相關稅收政策、宏觀調控政策等發生變化，導致公司增減業務范圍或經營方式發生重