1、泓域/智能綠色載運裝備項目范圍管理方案智能綠色載運裝備項目范圍管理方案xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113637489 一、 確認范圍 PAGEREF _Toc113637489 h 3 HYPERLINK l _Toc113637490 二、 控制范圍 PAGEREF _Toc113637490 h 4 HYPERLINK l _Toc113637491 三、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113637491 h 5 HYPERLINK l _Toc113637492 四、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _To

2、c113637492 h 8 HYPERLINK l _Toc113637493 五、 組織內部的管理活動和管理結構 PAGEREF _Toc113637493 h 11 HYPERLINK l _Toc113637494 六、 項目的組織結構 PAGEREF _Toc113637494 h 14 HYPERLINK l _Toc113637495 七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113637495 h 18 HYPERLINK l _Toc113637496 八、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113637496 h 20 HYPERLINK l _Toc11363749

3、7 九、 智慧交通 PAGEREF _Toc113637497 h 21 HYPERLINK l _Toc113637498 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113637498 h 22 HYPERLINK l _Toc113637499 十一、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc113637499 h 22 HYPERLINK l _Toc113637500 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113637500 h 24 HYPERLINK l _Toc113637501 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113637501 h 25 HYPERLINK l _T

4、oc113637502 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113637502 h 27 HYPERLINK l _Toc113637503 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113637503 h 28 HYPERLINK l _Toc113637504 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113637504 h 29 HYPERLINK l _Toc113637505 十二、 建設進度分析 PAGEREF _Toc113637505 h 30 HYPERLINK l _Toc113637506 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc11363750

5、6 h 30確認范圍確認范圍是項目干系人正式承認和接受項目范圍的過程，相當于對項目的范圍目標作出檢驗，以確保其是正確的。但是范圍目標的檢查和其他目標有些不一樣，因為它并不能在項目組內部實施，而是需要干系人介入。為了使項目范圍得到干系人的正式確認，項目組必須形成一套正式的文件來說明以下問題：項目活動和項目的可交付成果應該達到的要求。遵循什么樣的過程來評價項目工作及可交付成果。判斷是否達到要求的準則。這樣，項目干系人就可以在項目的目標以及如何鑒定目標完成的狀態上達成一致，可以準確地評價和判斷項目的工作活動和可交付成果是否符合當初的期望，同時也為項目組的工作建立了明確的目標有助于工作順利地完成。如果

6、這個項目提前終止，那么這個確認范圍過程也應該檢查并以書面的形式把項目的完成情況記錄下來。確認范圍不同于后面要講的質量控制活動。確認范圍是統一項目干系人在工作結果上如何驗收的問題，而質量控制則是在生產過程中判斷工作結果是否正確的問題。通俗地講，確認范圍的過程是為了向干系人證實結果的正確性，而質量控制則是排除差錯。兩者關注的目標并不一致，但并不排除可能采用類似的技術過程。控制范圍項目的范圍既然作為其他后續管理活動和工程活動的基礎，其本身就必須保持穩定，它的變更必須處于一個嚴格受控的過程之下。前面在談到項目變更的原因時，特別提到了范圍變更往往是由外部的因素引起的。這些因素包括以下幾點：項目的外部商業

7、環境發生了變化。當初確定項目范圍的一些支持性因素有了明顯的改變，繼續堅持原來的項目范圍會導致和最初項目的商業目標發生偏離，所以必須對原有的項目范圍進行更改。項目范圍的初始工作存在錯誤或者遺漏。項目在最初階段可能存在認識和理解不夠深入的問題，隨著項目的逐步深化，就會發現原有的項目范圍界定需要進行修正。項目的客戶對項目或項目產品的要求發生了變化，需要對項目范圍進行更改。項目的實施技術手段有了更好的選擇，需要對項目范圍相應地作出修改。綜上所述，無論什么原因導致范圍變更，都會對項目造成沖擊。這種沖擊可能是：項目已經完成的部分工作成果會被拋棄，直接導致資源和工作量的浪費。需要對所有的管理計劃根據變動的情

8、況進行修訂，這會引入一個重新計劃的過程。將變動的結果通知到所有受到影響的項目工作小組，并且需要反復確認每個小組真正理解了變更內容。雖然項目的4個目標因素都可能是變更來源，但范圍變更卻不像其他因素那樣容易被接受。范圍是對項目要達到目標的一種理解，項目的獨特性往往就來源于范圍目標的獨特性，范圍變動意味著項目組對項目獨特性目標的理解發生改變。這種變更如果處在項目實施過程當中，可能會導致項目組人員沒有足夠的時間和精力去理解這種變更，從而埋下隱患。項目管理活動中，對范圍的變更控制活動大都要經歷變更申請、CCB評估、變更實施、變更結果驗證等。但如果是范圍變更，則需要關注這個變更是否改變了對項目終極目標的理

9、解和認識。如果有這個影響，則項目經理需要重視，并確保每項工作都及時調整到新的目標上來。學習管理學的方法管理學發展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力

10、資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配事物運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的

11、創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值

12、，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為

13、習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四

14、類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做

15、一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務

16、或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖

17、。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得

18、“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容

19、易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。組織內部的管理活動和管理結構企業中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動，它是那些重復不斷、周而復始的活動。例如，企業中的生產活動，財務，人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢？項目活動

20、由于其獨特性的項目目標，使得項目必須首先關注實現效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運營活動則是重復性的活動，其效果早在多次重復中得以保證，所以更關注在不斷地重復時降低實現的代價，所以運營活動大多更關注效率。在企業管理活動中，除了項目管理和運營管理活動外，還有一類被稱為戰略管理的活動。戰略管理最主要的目的是確定本組織的發展方向，進而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運行來逐步落實戰略目標的實現。運營管理則對項目的運作提供服務性支撐。對于企業內部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進行分類。大致上，我們可以認為企業的管理層被分成了三個層次：上層

21、、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰略管理活動，目的是從組織整體利益出發，實行統一指揮和綜合管理，制定組織目標和實現目標的大政方針，編制戰略計劃。中層，又被稱為執行層。其大多從事運營管理，目的是根據組織的戰略計劃，將目標分解成詳細的實施方案，分配資源，協調和評價下級組織活動，監督和控制目標的實現。執行層起到承上啟下的作用，工作目標來自高層或決策層，其制訂實現目標的計劃，然后驅動一線經理按照計劃實現目標，并解決執行中的問題。這一層根據企業規模可能存在多個層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰：第一，深刻理解來自決策層的戰略意圖和目標。這中間可能需要反復地確認才能正確把握。第二，對下

22、大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導致信息的失真和不明確，有時甚至會產生偏差。基層，大多從事工作一線的管理，按照規定的計劃和程序完成任務。在很多企業中，項目經理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領導一職都由企業高層主管擔當。一般來說，不同類型的企業層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現在中層管理的級數上。很多大型企業的中間管理層級數眾多，導致機構臟腫，決策緩慢。高層戰略通過層層傳遞，到一線執行時已經大大走樣。而來自一線的市

23、場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現代企業都在做“瘦身運動”，試圖減少從下到上的層級數目，追求扁平化。項目的組織結構項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結構又深刻地影響了項目資源的使用效率。進一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結構影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結構之間的關系可能存在以下兩種極端情況：職能導向和任務導向。職能導向主要是指資源按照職能進行分配，任務導向則主要是指資源按照統一的任務目標進行分配，也有可能兩者共同結合就產生了矩陣型組織形式。根據資源分配的主要原則會產生不同的組織形式。傳統企業大都建立起了以職能為基礎的組織結構。也就是說，人力

24、資源是按照所從事的工作內容和特征以及所體現的組織職能來安排的。一個企業中有財務部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內。例如，當一個純粹的職能型組織準備開發一項新產品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。顯然，

25、職能型組織特別適合那些重復性程度高的業務活動。這種組織結構對于完成過去已經考慮周全的任務是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協作；第二，這種協作是在和過去不同的規則上進行的。組織結構中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據某一項目而成立的項目團隊。工作成員都歸屬于某一具體的項目團隊。每個項目團隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經理也有很大的權力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務于其他項目，這樣可能會導致資源利用

26、上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權力很大的項目經理，也有專職的項目行政管理人員。更為現代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點，比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的

27、一套工作程序；可以在組織常規的標準和正式報告架構之外進行運作。幾種組織結構之中，哪一種更好呢？首先，大多數人可能會在直覺上認為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結構的優勢。但在實踐當中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結構的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團隊任務的結果有著較強的關聯。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型

28、管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統的建立。在這種組織中，管理目標和對目標的考核評價體系是比較清晰而穩定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩定的管理目標下工作，從而對其工作量進行比較準確的預測。很多大型的傳統企業都是職能型組織，隨著企業中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優勢來管理項目。但鑒于傳統的組織架構，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經理由于其對資源不具有直接的管理權力，往往會處于相當尷尬的地位，深感責任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態的項目管理者嚴格來說不能被稱為“

29、項目經理”，而更接近于“項目協調人”的角色。管理上講究責權對等，對資源沒有直接管理的權力，也很難要求他們對項目的結果負全責。在這種情況下項目協調人的主要職責是：獲得項目執行狀態的真實信息。及時發現項目執行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權力的責任人處。項目協調人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責是準確地傳遞和匯總項目信息。項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8627.33萬元，其中：建設投資67

30、60.44萬元，占項目總投資的78.36%；建設期利息140.29萬元，占項目總投資的1.63%；流動資金1726.60萬元，占項目總投資的20.01%。（五）資金籌措項目總投資8627.33萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）5764.20萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額2863.13萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：15300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：12660.09萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1927.42萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：14.63%。5、全部投資回收期（Pt）：6.7

31、7年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：6515.02萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元8627.331.1建設投資萬元6760.441.1.1工程費用萬元5630.301.1.2其他費用萬元991.161.1.3預備費萬元138.981.2建設期利息萬元140.291.3流動資金萬元1726.602資金籌措萬元8627.332.1自籌資金萬元5764.202.2銀行貸款萬元2863.133營業收入萬元15300.00正常運營年份4總成本費用萬元12660.095利潤總額萬元2569.906凈利潤萬元1927.427所得稅萬

32、元642.488增值稅萬元583.419稅金及附加萬元70.0110納稅總額萬元1295.9011盈虧平衡點萬元6515.02產值12回收期年6.7713內部收益率14.63%所得稅后14財務凈現值萬元191.72所得稅后產業環境分析東莞，是廣東省地級市、國務院批復確定的中國珠江三角洲東岸中心城市。截至2018年，全市下轄4個街道、28個鎮，總面積2465平方千米，建成區面積958.86平方千米，常住人口839.22萬人，城鎮人口763.86萬人，城鎮化率91.02%。東莞地處中國華南地區、廣東省中南部、珠江口東岸，西北接廣州市，南接深圳市，東北接惠州市，是珠三角中心城市之一、粵港澳大灣區城市

33、之一，為廣東四小虎之首，號稱世界工廠，是廣東重要的交通樞紐和外貿口岸，也是全國4個不設區的地級市之一，新一線城市之一。東莞是廣府文化的代表城市之一，是嶺南文化的重要發源地，中國近代史的開篇地和改革開放的先行地，廣東重要的交通樞紐和外貿口岸，被列為第一批國家新型城鎮化綜合試點地區和廣東歷史文化名城。東莞有港澳同胞約120萬人，海外華僑約30萬人，是著名的華僑之鄉、粵劇之鄉，曾獲得國家森林城市、國際花園城市、全國文明城市、全國籃球城市等稱號。2019年8月，中國海關總署主辦的中國海關雜志公布了2018年中國外貿百強城市排名，東莞排名第3。智慧交通大力發展智慧交通，推動云計算、大數據、物聯網、移動互

34、聯網、區塊鏈、人工智能等新一代信息技術與交通運輸融合，加快北斗導航技術應用，開展智能交通先導應用試點。新一代信息技術與交通運輸深度融合。推動5G通信技術應用，實現重點運輸通道全天候、全要素、全過程實時監測。突破道路交通運輸組織、路網監測、仿真測試、運營管控等智能化、自主化技術。攻克船舶環境感知與智能航行、基于新一代移動通信的船岸通信等技術，開發基于區塊鏈的全球航運服務網絡平臺和智慧航運綜合服務平臺。研發新一代軌道交通移動閉塞/車車通信及專用移動通信系統、智慧行車、智慧車站調度等技術。研發新一代空管系統，推進空中交通運行服務、流量管理和空域管理智能化，突破有人/無人駕駛航空器混合運行、空天地一體

35、化網絡等技術。突破基于新一代信息技術的郵政快遞收寄、安檢、投遞、客服等技術，構建綠色與智能郵政科技產品的測評體系。北斗導航系統應用技術。研發基于北斗短報文通信系統的交通運輸領域應用關鍵技術和裝備，突破面向多應用場景的高精度定位導航技術，完善北斗應用相關標準規范，構建交通運輸領域北斗應用的檢測認證體系。推動北斗在自動駕駛、智能航運、智能鐵路、智慧民航、智慧郵政等領域的創新應用，加快北斗在交通基礎設施勘察設計、建設、管理、運營和運輸服務領域的推廣，構建北斗交通產業鏈。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，

36、降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。投資計劃方案（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運

37、營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資6760.44萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計5630.30萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為3389.10萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設

38、備購置費為2104.95萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為136.25萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為991.16萬元。（五）預備費本期項目預備費為138.98萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用3389.102104.95136.255630.301.1建筑工程費3389.103389.101.2設備購置費2104.952104.951.3安裝工程費136.25136.252其他費用991.16991.162.1土地出讓金616.18616.183預備費138.98138.983.1基本預備費72.2372.23

39、3.2漲價預備費66.7566.754投資合計6760.44（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款2863.13萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息140.29萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息140.2935.07105.221.1.1期初借款余額1431.5651.1.2當期借款2863.131431.571431.571.1.3當期應計利息140.2935.07105.221.1.4期末借款余額1431.5652863.131.2其他融資費用1.3小計140.2935.07105.222債券2.1建設期

40、利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計140.2935.07105.22（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為1726.60萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產0.007788.658307.9010384.871.1應收賬款0.003504.893738.554673.191.2存貨0.002726.022907.763634.701.2.1原輔材料0.00817.81872.331090.411.2.2燃料動力0.0040.8943.6254.521.2.3在產品0.001253.971337.571671.961.2.4產成品0.00613.36654.25817.811.3現金0.00623.09664.63830.791.4預付賬款0.00934.63996.941246.182流動負債0.00649