1、7/7ERP方案的前提-如何提煉信息化需求企業對于企業信息化的生疏越來越清晰，也越來越理性化，雖然還有很多ERP成功率不高的報道，但是我們也應當看到實施了ERP后，所給企業帶來的價值和回報，以及在市場無情的競爭壓力下，不得不尋求管理的突破和借用先進的IT技術，以提升自己的競爭力量和體現競爭優勢。筆者僅依據以前負責做過的多個ERP項目閱歷，介紹一下“企業是如何在ERP項目中提煉自身的管理問題和業務需求的”。孫子曰：知己知彼，百戰不殆。企業提煉需求的過程，事實上也就是認清企業自身存在的優勢和不足，做到“知己”的過程。企業假如在實施ERP項目之初就將本身的需求和問題整理清晰，才能夠提出有針對性的核心

2、問題和明確可行的要求，才會在ERP方案設計過程中想方法解決這些問題，為后面的ERP成功應用打好基礎。與其說是選型的過程，不如說是提煉需求和完善需求的過程。在當前不斷轉變的市場環境下，每個企業都存在來自各方面的問題，如：銷售員由于無法準時的了解到產品庫存的數量，而無法快速而精確的實現對客戶的承諾；即使接到了定單可是僅僅由于某個重要的原料部件供應不準時，造成了生產的延遲，推遲了交貨期，在強調快速響應客戶并充分客戶需要的市場下，這些都嚴峻影響了企業的信譽。還有如：依據閱歷制定的生產方案，總是由于簽訂的最新定單而不斷的在轉變，選購，倉庫和生產等部門每天忙的團團轉全總還是不能按時完成生產任務；原材料有的

3、在倉庫中積壓，有的快到生產了才發覺短缺等等。問題是許很多多，紛繁簡單，如何將這些問題歸集起來，如何確認瓶頸問題，如何提煉成企業的需求呢？企業存在的問題和需求雖然有許很多多，但是認真分析一下這些需求和問題后，會發覺全部的這些需求和問題不外乎可以分成三個層面：*企業正常業務流程層面存在的問題和需求，稱為常規業務管理需求； *企業管理中影響最大，最薄弱的也最迫切需要解決的瓶頸問題，稱為核心管理需求； *企業各部門作業過程中需要多個部門協作協調的協作問題，稱作協調管理需求。 在業務層面消失的需求和問題，大多是各部門正常的業務流轉的一些需求，這些需求整理起來比較簡潔，而且在一般的ERP軟件中都可以充分，

4、這里值得留意的是：企業本身的需求是自身共性需求與行業共性需求的交匯。每個企業都已依據自己行業內的一些規范制定了很多的制度，而且有很多業務的流程與行業內的很多公司相像，同時每個企業由于所處的地域和環境不一樣，發展的歷史不一樣，所造就的企業文化是不一樣，這就產生了企業的共性需求。比如：A制藥廠原先屬于集團下的一個車間，現發展成為一個獨立的企業，并且在某開發區內新建了廠房，購置了先進的生產和檢測設備，躍然成為一個嶄新的工廠，這就是他自身的歷史。A制藥廠作為一個制藥企業，必需通過GMP認證，并且依據GMP的要求制定選購流程，質量檢驗流程，產品出庫流程，倉庫管理和銷售管理等，這既是國家藥監局對制藥行業的

5、要求，也是行業內的規范和制度。A藥廠的ERP項目經理在詢問顧問的指導下，認真分析了企業自身的特點后，做出了既有行業共性和自身共性的管理需求分析報告。比如：A藥廠在原材料選購的流程需求分析中就重點考慮了兩點：1、A制藥廠原先屬于集團下的一個車間，選購是集團統一做的，現在需要對供應商，供應商的供貨狀況，供應商的信譽等進行管理；2、GMP規定中對于原材料的質量要求特別嚴格，堅決杜絕不合格的材料進入車間。在分析需求的基礎上，繪制的選購流程圖如下所示： 還如：對于倉庫中的庫存原料每經過6個月就要進行質量復檢；倉庫中需要進行貨位的管理，并可以清晰的查到貨位的狀態分布狀況等。企業可以在管理詢問公司的詢問顧問

6、幫助下找出企業管理的問題中哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是客觀存在的哪些是可以主觀轉變，哪些是理性的哪些是非理性的，哪些是主動提出的哪些是被動發覺的，但是對于企業管理的各種問題，只有企業自己最了解也最清晰。對于一個正常運作的企業來說，所謂的瓶徑問題主要是哪些力氣最薄弱的環節，最能影響到生產和運作的效率，可能這類的問題并不是很多，而且分析到后面會發覺原來最薄弱的瓶頸主要集中在幾個重要的點上，找到了這幾個點也就發覺了企業管理的瓶頸問題和需求。比如：B涂料廠經過了幾年的運作，企業高層也有了確定運營閱歷，但是市場環境在不斷的轉變，競爭越來越激烈，而且客戶要求定制的訂單漸漸增多，而且客戶的要求也在不斷

7、的提高，原先客戶下達訂單后十天內交貨就可以了，現在有的客戶提出要五天內交貨，這就要求企業生產的效率必需提高一倍，才能縮短一半的天數完成客戶的要求。企業在分析了生產的各個環節后發覺影響生產效率的瓶頸問題主要是：配色周期的問題。由于配色工作是人工完成的，主要靠配色工人的閱歷來做，不同的客戶對于顏色的要求是在不一樣的，這樣就可能帶來很多主觀方面的差異，從而影響到生產的效率。生疏到這點后，企業就會把這一點最為企業最關懷的配色問題作為瓶頸問題提出來。企業部門之間的協作和協作，引起了企業作業層面的很多問題，這里面有些問題是通過ERP的實施可以避開的，有些并不是ERP軟件中所能解決的，而是協同運作的管理問題

8、。從我們的閱歷來看，企業針對某個工序的規范都較為齊全，但工序之間的協調和部門之間的協調簡潔產生瓶頸，協調的內容、規范、手段、時間要求、對責任人的獎懲細則才是重點內容，“再規范的流程也會扯皮”就是這個緣由，而且難以確認責任，這與崗位的責任、績效親密相關。企業中的ERP小組成員應當在充分理解ERP管理思想的基礎上，對于這些協作問題做一個分類歸集。比如在前面A公司的原材料選購流程中，大家也可以看出，假如選購部，倉庫，QA，QC和財務部協作過程中消失推諉和扯皮的狀況，就會影響到原材料的選購周期，甚至可能影響到生產的需要。以上介紹了企業需求提煉的三個層面，在企業提煉需求的過程中確定要避開以下兩個誤區：誤

9、區一：忽視了行業性的特殊需求。行業與行業之間是有很大差異的，比如制藥和機械制造兩個行業就有這不同的生產流程和管理方式，企業在做需求分析的過程中確定對自己所處的行業，本行業的特點有著較深的生疏，也就是提煉的需求要帶有行業的特色。誤區二：過分強調企業自身的共性化需求。ERP究竟是融入了先進管理思想的企業管理工具，在過分的強調共性的基礎上提煉出的需求，僅僅考慮充分現在，沒有確定的前瞻性，結果就是會發覺沒有一套ERP軟件適合自己，只好找人定制開發，等開發完成并在企業中應用后，由于外部條件的轉變而發覺原來的流程不合理，需要作轉變，可是由于是定制的產品，由于種種緣由無法升級，而商品化的ERP軟件就不存在這方面的問題了。只有擅長