1、現代企業組織設計（MBA全景教程之九）（節選）課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 企業組織設計概述1.現代企業組織設計的涵義2.現代企業組織設計的內容3.現代企業組織設計的特征4.現代企業職能機構的轉型（一）第二講 關鍵職能設計1.現代企業職能機構的轉型(二)2.關鍵職能設計的要求以及意義3.企業關鍵職能設計的六種類型第三講 縱向設計與三種差不多治理體制1.框架設計的內容結構2.集權與分權結合原則3.三種差不多的治理體制第四講 橫向設計1.補充：集權和分權的矛盾統一2.企業差不多治理體制的三種變形3.治理體制的選擇和不規范現象4.職能機構綜合化的涵義第五講 職能機構綜合化1.職能機構綜合

2、化的理論依據2.職能機構綜合化的途徑3.企業機構改革的數量比例4.公司制領導體制的特點（一）第六講 領導崗位單職制1.公司制領導體制的特點（二）2.企業黨政體制的改革3.領導崗位單職制的意義（一）第七講 領導崗位單職制的意義與經驗1.領導崗位單職制的意義（二）2.推行領導崗位單職制的經驗3.企業集團的組織特點（一）第八講 企業集團組織1.企業集團的組織特點（二）2.企業集團的領導機構設計3.企業集團本部治理職能的轉變4.基層作業長制的涵義第九講 作業長制1.作業長制的優越性2.作業長制的關鍵3.業務流程再造的定義4.流程再造興起的背景5.流程再造的理論依據第十講 業務流程再造1.流程再造的應用

3、2.流程再造的意義第講 企業組織設計概述【本講重點】現代企業組織設計的涵義現代企業組織設計的要緊內容現代企業組織設計的重要特征企業一、二、三線比例結構的調整企業生產經營職能比例結構的調整現代企業組織設計的內容現代企業組織設計的涵義圖現代企業組織設計的涵義.組織的涵義所謂組織是指組織結構。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質的區不，可統一稱為組織結構。.設計的涵義（）新企業的設計所謂設計一般指向新企業。比如講對一種新產品或者對一個新企業進行一套設計。（）老企業的再設計老企業依照變化了的內部條件和外部環境，也要進行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設計，但

4、只是一種在原先設計基礎上的再設計。.現代的涵義所謂現代是指在現代組織理論指導下的組織設計，它要緊是針對傳統組織理論而言的。（）組織理論組織理論是治理理論的一個重要組成部分。治理的職能包括打算、組織、操縱、領導，組織是其中的一個重要部分。因此組織理論是治理理論的一個重要部分。（）傳統組織理論傳統組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學治理時代的組織理論。（）現代組織理論現代組織理論，是針對傳統組織理論而言，指近二三十年進展起來的組織理論，以及在那個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。現代企業組織設計的要緊內容.概述現代企業組織設計的內容要緊包括六個方面。這六個方面又能夠分為兩組，

5、即結構本身設計和運行制度設計。圖現代企業組織設計的要緊內容示意圖.六項要緊內容（）職能設計職能設計是指企業的經營職能和治理職能的設計。企業作為一個經營單位，要依照其戰略任務設計經營、治理職能。假如企業的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。（）框架設計框架設計是企業組織設計的要緊部分，運用較多。其內容簡單來講確實是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：圖縱向“金字塔”模式圖橫向“鏈條”模式（以治理層為例）（）協調設計協調設計是指協調方式的設計。框架設計要緊研究分工，有分工就必須要有協作。協調方式的設計確實是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協調、

6、聯系、配合，以保證其高效率的配合，發揮治理系統的整體效應。（）規范設計規范設計確實是治理規范的設計。治理規范確實是企業的規章制度，它是治理的規范和準則。結構本身設計最后要落實、體現為規章制度。治理規范保證了各個層次、部門和崗位，按照統一的要求和標準進行配合和行動。（）人員設計人員設計確實是治理人員的設計。企業結構本身設計和規范設計，都要以治理者為依托，并由治理者來執行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數量和質量的人員。（）激勵設計激勵設計確實是設計激勵制度，對治理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也確實是所謂的獎懲制度。激

7、勵制度既有利于調動治理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規范的行為。.結構本身設計和運行制度設計的關系結構本身設計包括職能設計、框架設計和協調設計，事實上質是從企業的職能動身，設計部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設計包括規范設計、人員設計和激勵設計，事實上質是從結構本身設計動身，設計規章制度、人員的配備和操縱。運行制度保證結構本身得以順利運行。結構本身設計和運行制度設計互為表里。假如講結構本身是硬件，那么運行制度確實是軟件，二者共同保證了企業組織的高效率運轉。現代企業組織設計的重要特征【問答考慮】問：現代企業組織設計的重要特征是什么？答：是全過程設計。全過程設計區不于傳統的企業設計，

8、具有顯著的優點。.傳統企業設計的缺點傳統組織設計的內容比較單一，僅側重于框架結構的設計。框架設計盡管是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。現代組織設計較傳統設計而言，不但包含框架結構的設計，而且進展為統一的全過程設計。.全過程設計的優點（）在框架設計前增加了職能設計較傳統的組織設計而言，現代企業組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據，而且幸免了傳統的組織設計就事論事的弊端。傳統的框架設計由于缺少對職能設計的科學研究，往往流于只依憑經驗和感受的誤區。例如，有些公司在工作忙只是來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。這種做法僅憑經驗感受，就事論

9、事，無疑是不科學的。（）從框架設計中分離出協調設計傳統的組織設計，把協調設計和框架設計結合在一起。從理論上講，分工和協作本身是一個問題的兩個方面，是統一的。因此，把協調設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。然而，從實踐上講，把協調設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協調，協調僅一筆帶過。現代的組織設計在總結經驗的基礎上，把協調設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協調方式。分工和協調作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎上強化了協調，達到了分工和協調并重的目的。【自檢】某領導班子研究結構改革，討論三個改革方

10、案：一是四部一室（既四個業務部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態最合適。如此，五部一室的分工方案敲定，組織設計結束。結合本節內容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。_（）結構本身設計和運行制度設計相結合傳統的組織設計也包括規章制度的設計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上確實是規范設計、人員設計和激勵設計。但這種運行制度設計往往和結構本身設計相分離。這就容易導致組織關系不順的后果。組織關系不順的緣故有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身盡管合理，但運行制度不合理，例如人員的素養達不到要求，工資獎勵制度不能調動工作的積極

11、性等，運行制度不合理往往確實是由運行制度設計和結構本身設計相分離造成的。因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現。這種結合實際上確實是全過程設計。假如把結構本身設計叫做靜態設計，那么組織的全過程設計確實是動態設計。這種動態設計無疑是科學的。.組織與人事的劃分從企業的實際情況看，現代企業組織設計的要緊內容往往由兩個機構來共同承擔，即組織與人事。圖現代企業組織設計內容示意圖【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。它不是生活后勤的總務，而是生產和經營的總務，既管機構的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結合組織和人事的分工，以及現代企業組

12、織設計的全過程特征，談談你的認識。_【對“企業組織設計內容”的小結】現代企業組織設計的概述部分，首先闡述了現代企業組織設計那個概念本身涵義，即企業組織、設計、現代的涵義。現代企業組織設計包含結構本身設計和運行制度設計兩方面的內容，其中結構本身設計包括職能設計、框架設計、協調設計；運行制度設計包括規范設計、人員設計、激勵設計。在六項要緊內容中，框架設計為要緊部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關注。現代企業組織設計是全過程設計，六項要緊內容作為一個整體一同考慮。這較傳統企業組織設計而言，具有顯著的優勢。企業職能結構的轉型企業一、二、三線比例結構的調整企業一、二、三線比例結構的涵義

13、（）企業一、二、三線的涵義企業的一線、二線、三線是個通俗的講法。圖企業一、二、三線比例結構涵義示意圖（）比例結構的涵義所謂比例結構確實是企業里有限的資源、資金、人員在企業里的合理分配。表企業一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線二線三線“全能型”（）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業的一線、二線、三線的結構比例各占三分之一。在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。這是一種落后的比例結構，也是我國傳統國有企業存在的問題之一。（）“全能型”的弊端“全能型”結構的比例顯然是落后的，其弊端表現為以下兩個方面：一線高效

14、益、二線低效益、三線負效益。“全能型”的結構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業效益低下。“全能型”的結構比例導致了企業領導精力的分散。企業的主業是搞生產經營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產經營。這顯然對企業是不利的。從“全能型”轉向“專業型”企業一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業效益低下。因此，必須按照“專業型”的方向進行改革。（）專業化、商品化、社會化的“三化”原則圖專業型改革的“三化”原則示意圖（）職能分離按照“專業型”改革的“三化”原則，假如二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位于社會上

15、的其他專業公司。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現企業一、二、三線的比例結構，從“全能型”轉向“專業型”。【自檢】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產轎車，但卻不配備轎車。公務用車通過“打的”和租賃解決，以節約開支。這顯然是一種商品化的做法。試結合本節內容，另舉一些符合“三化”原則的事例。_企業生產經營職能比例結構的調整.企業一線生產經營職能比例結構的涵義（）一線生產經營職能的涵義圖一線生產經營職能涵義示意圖（）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構的區不“橄欖型”的比例結構是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結構是“兩頭大、中間小”。表“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表 經營職能比例

16、結構技術開發生產制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大.從“橄欖型”轉向“啞鈴型”一線生產經營的開發、生產和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計。從整體上講，確實是要從“橄欖型”進展到“啞鈴型”。“橄欖型”比例結構普遍存在于傳統企業里，其具體表現是技術開發能力小，營銷能力小，而制造能力卻專門大。有限的資金和人力，要緊用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結構的經濟效益比較低，因為產品的加工那個環節投入多而附加值小。反之，產品的開發和營銷則投入小、產出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構更有利于提高企業的經濟效益。【案例】一阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產品的開發和營銷，

17、而把生產轉移到中國。如此，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產企業卻只得到小部分的加工費。【案例】二某民營高新技術企業，把絕大部分資金投入于技術開發，產品生產則采納外包的方式。這種方式確實是西方所講的虛擬結構，企業本身的加工能力特不小或全然沒有，但卻能夠通過開發和營銷獵取高額利潤。【自檢】試結合上述案例，談談“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構的優勢。_【心得體會】_第講 關鍵職能設計【本講重點】產品經營和資本經營比例結構的調整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型產品經營和資本經營比例結構的調整.產品經營和資本經營的關系圖產品經營和資本經營的關系示意圖.資本經營的內容圖資本經營內

18、容示意圖.從產品經營轉向資本經營（）前提條件傳統企業從產品經營起步，以后企業的規模擴大，企業經營的領域拓寬。如此，企業往往就要向資本經營那個方向進展，其緣故在于：加快企業進展速度。因為資本經營的方式能夠節約時刻、資金和精力。組織企業集團。企業的經營領域擴大以后，不同的業務經營能夠分成不同的子公司，以組成企業集團。如此，子公司和母公司就有了分工：把產品經營的內容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經營。（）兩種方式圖產品經營和資本經營之間的比例示意圖【自檢】某地為大力進展旅游業，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。但因沒有治理經驗，效益不佳。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的治理制度，對其托付經

19、營，在取得效益以后，按一定比例分成。這確實是一種托付經營的資本經營方式。試舉出其他資本經營方式的實例。兼并或收購合并_承包經營或租賃經營_控股或持股_證券投資_銀行投資_上市_【對“企業職能結構轉型”的小結】這一部分講述了現代企業組織職能結構的轉型，即包括前講的企業一、二、三線比例結構的調整、產品經營職能比例結構的調整、企業產經營和資本經營比例結構的調整。這三項要緊內容都通過比較的方法，闡述了傳統的比例結構的缺點以及現代的比例結構的優點。企業一、二、三線比例結構的調整和產品經營職能比例結構的調整屬于生產經營結構的轉型，產品經營和資本經營比例結構的調整則屬于資本結構的轉型。關鍵職能的設計【提示】

20、關鍵職能一般只有一個。企業的差不多職能有專門多，關鍵職能只是其中的一個。企業的差不多職能包括人事、財務、生產等各個方面。關鍵職能是指關于完成企業的戰略目標和任務，起到關鍵性作用的那個差不多職能。關鍵職能設計的要求.找出關鍵職能每個企業的關鍵職能可能是不同的。依照企業的實際情況，要從其眾多的差不多職能中確定那個企業的關鍵職能，亦即要找出企業的關鍵職能。.關鍵職能部門必須處于企業組織結構的中心地位所謂中心地位，確實是使處于中心的關鍵職能和其他的差不多職能區不開來。這種關鍵職能和其他差不多職能的區不要緊表現在三個方面。（）關鍵職能具有更大的權力和責任決策權一般的治理部門并不具備決策權。因為決策是由上

21、層領導制定的，治理層只負責貫徹決策。然而，處于治理層的關鍵職能部門卻能夠參與上層的決策。指揮權一般而言，治理部門之間是平行關系，是相互協調、協商的關系，而不是指揮關系。然而，關鍵職能部門卻能夠指揮其他的職能部門。否決權關鍵職能部門能夠對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。（）資源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業經營和任務的完成，具有決定性的作用。因此，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。（）關鍵職能部門的負責人兼任企業的上層領導關鍵職能設計的意義.成功企業的共同特征美國聞名的治理學家德魯克講：“成功企業的共同特征是在組織結構上都突出

22、了關鍵職能的作用。”這句話準確地概括了那個內容。.區不不同治理模式的要緊標志不同的關鍵職能往往會形成不同的治理模式，不同治理模式的重要區不在于關鍵職能的不同。例如，質量治理模式是以質量為中心的治理模式，成本治理模式是以成本為中心的治理模式。這種區不在理論上和實踐上都有重要意義。關鍵職能設計的類型.概述（）關鍵職能設計的六種要緊類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的治理模式。不同治理模式的要緊區不在于關鍵職能的不同。圖關鍵職能設計的類型示意圖（）動態的特點一個企業的關鍵職能設計的類型是相對穩定的，但卻不是一成不變的，而是動態的。隨著外部環境和內部條件的變化，企業的戰略會有所調整，整個結構也會有

23、調整，關鍵職能的設計也就隨之改變。【自檢】某公司生產電視機，在世紀年代確定了以生產為中心的治理模式，此后在年代則確立了以質量為中心的治理模式，現在又確立了以成本為中心的治理模式。試結合不同時代的具體情況，談談你的認識。_.六種要緊類型的具體內容【名言】張瑞敏講：“質量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。”（）質量型質量型確實是以質量治理為中心的治理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。它以質量治理作為關鍵職能。這種模式常見于機械制造業和家電業。其結構圖如下：圖質量型治理模式示意圖如圖中所示：在總經理領導下，成立了一個質量治理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。在質量治理領導小組

24、下，下設辦公室作為關鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。質量治理領導小組的組長一般由總經理擔任，副組長由辦公室主任擔任。（）開發型開發型確實是以技術開發為中心的治理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它以技術開發作為關鍵職能。這種模式常見于高新技術型企業。例如聯想、四通、深圳華為高新技術企業。開發型的結構圖類似于質量型，其中質量治理領導小組換成為技術開發委員會，而TQC辦公室就換成技術開發辦公室，即R&D辦公室。圖開發型治理模式示意圖（）營銷型營銷型確實是以市場營銷為中心的治理模式，它以營銷作為關鍵職能。這種模式常見于輕工業。例如

25、食品工業、服裝和鞋帽制造業等，因為這些行業所要求的質量和技術的障礙比較小，競爭特不激烈，因此企業產品是否暢銷直接決定了企業的命運。【自檢】康師傅方便面在短短幾年之內，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大都市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮、農村都有蹤跡。試結合本【案例】，談談你對營銷型治理模式的認識。（）生產型生產型確實是以生產治理為中心的治理模式，它以生產治理作為關鍵職能。這種模式常見于打算經濟時期的國有企業。因為在打算經濟體制下，企業沒有銷售任務，而只有生產任務。例如，大慶的治理模式確實是以生產調度為中心的治理模式。生產指揮部下轄的生產調度部門實際上是日常的決策和指揮機構。【自檢】某公司的產品上市以后，專門受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產治理為中心的治理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談談：（）在現今供大于求的生產條件下，這種做