1、泓域/輕質柔軟正壓防護服面料公司企業文化輕質柔軟正壓防護服面料公司企業文化目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113596436 一、 一體化原則 PAGEREF _Toc113596436 h 2 HYPERLINK l _Toc113596437 二、 目標原則 PAGEREF _Toc113596437 h 4 HYPERLINK l _Toc113596438 三、 培養名牌員工 PAGEREF _Toc113596438 h 6 HYPERLINK l _Toc113596439 四、 企業文化建設與管理的基本力量 PAGEREF _Toc11359

2、6439 h 12 HYPERLINK l _Toc113596440 五、 組織制度保證 PAGEREF _Toc113596440 h 15 HYPERLINK l _Toc113596441 六、 禮儀保證與固化 PAGEREF _Toc113596441 h 22 HYPERLINK l _Toc113596442 七、 價值觀企業文化的內核 PAGEREF _Toc113596442 h 26 HYPERLINK l _Toc113596443 八、 成功企業的共同價值觀 PAGEREF _Toc113596443 h 33 HYPERLINK l _Toc113596444 九、

3、從無形之手到有形之手 PAGEREF _Toc113596444 h 39 HYPERLINK l _Toc113596445 十、 企業文化管理的基本功能與基本價值 PAGEREF _Toc113596445 h 42 HYPERLINK l _Toc113596446 十一、 企業文化的分類與模式 PAGEREF _Toc113596446 h 50 HYPERLINK l _Toc113596447 十二、 企業文化的特征 PAGEREF _Toc113596447 h 60 HYPERLINK l _Toc113596448 十三、 CI的基本內容 PAGEREF _Toc113596

4、448 h 64 HYPERLINK l _Toc113596449 十四、 CI的延伸 PAGEREF _Toc113596449 h 74 HYPERLINK l _Toc113596450 十五、 顧客滿意度調查與評估 PAGEREF _Toc113596450 h 80 HYPERLINK l _Toc113596451 十六、 CS與企業文化的關系 PAGEREF _Toc113596451 h 84 HYPERLINK l _Toc113596452 十七、 中國民族文化特征 PAGEREF _Toc113596452 h 88 HYPERLINK l _Toc113596453

5、十八、 中國企業文化精髓 PAGEREF _Toc113596453 h 92 HYPERLINK l _Toc113596454 十九、 公司簡介 PAGEREF _Toc113596454 h 101 HYPERLINK l _Toc113596455 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113596455 h 103 HYPERLINK l _Toc113596456 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113596456 h 103 HYPERLINK l _Toc113596457 二十、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113596457 h 10

6、4 HYPERLINK l _Toc113596458 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113596458 h 104 HYPERLINK l _Toc113596459 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113596459 h 105 HYPERLINK l _Toc113596460 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113596460 h 107 HYPERLINK l _Toc113596461 二十四、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113596461 h 109 HYPERLINK l _Toc113596462 二十五、 法人治理

7、結構 PAGEREF _Toc113596462 h 116一體化原則（一）精神一體化是企業文化追求的至高境界一體化原則，即堅持企業管理人員和一線員工之間的關系一體化，最終實現企業精神的一體化。在企業文化管理中，堅持一體原則能夠有效地建立起組織內部人與人之間相互信賴的關系，為實現價值體系的“一體化”創造條件。傳統的管理模式人為地把管理人員與一線員工分割開來，企業就像一座金字塔，從上到下實行嚴格的等級管理。這種管理模式的前提是，把管理人員視為管理主體，把一線員工視為管理客體，管理的含義即管理主體如何去控制管理客體按照管理主體的意圖和規劃目標去行事。這種管理模式不但未能解決管理效率的最大化問題，而

8、且造成了管理主體和管理客體的對立。尤其是在信息社會，隨著科技進步以及生產自動化和現代化程度的提高，腦力勞動越來越占主導地位，腦體勞動之間、管理者和被管理者之間的界限越來越模糊。堅持按一體原則建設企業文化，有助于打破管理人員和一線員工之間的人為“文化界限”，使二者融為一體，建立共同的目標和相互支持、相互信賴的關系，促進企業精神文化一體化的形成。（二）一體化原則的實踐（1）在企業文化管理中，實行一體原則，最重要的是要弱化等級制度的影響，把原來，“干部一工人”、“腦力勞動者一體力勞動者”、“管理者一被管理者”等帶有濃厚等級文化色彩的關系，轉變為一種帶有人情色彩的分工協作關系，千方百計賦予一線員工更大

9、的權力與責任，建立內部一體化關系。實踐證明，這樣做的結果是，一線員工大多數希望負責任，希望接受富有挑戰性的工作，希望參加各種競賽并希望獲勝。只有給他們創造了這種條件，他們才能減少不滿情緒，主動思考如何把工作做得更好，更出色；企業管理方式才能由過去純粹的外部控制和外部激勵變成員工的自我控制和自我激勵。（2）從所有權的角度講，在企業改革深化，尤其是股份制推行過程中，應創造條件使員工持有部分股份，變過去的名義所有為實際所有，這是實現“一體化”的物質基礎。企，業員工持股并非只是一種法律狀態，它也是一種心理狀態。如果一個人擁有一定的企業的股權，他會認為自己的個人利益與企業休戚相關，愿意為企業整體的長期的

10、利益而犧牲個人眼前的利益，愿意以實際行動保護企業，使其免受傷害。從情感上講，個人所有權心理存在時，員工會為企業的成功而感到喜悅，為企業的失敗而感到痛苦，為了公司的進步與繁榮愿意奉獻自我，這恰恰是企業文化所追求的“價值一體”和“命運共同體”的理想境界。目標原則（一）有目標才有自覺在管理學中，目標是指人們通過自身的各種活動，在一定時期內所要達到的預期結果，即“工作內容+達到程度”。目標管理是一種重要的管理思想和方法。目標管理（MBO）的概念最早是由美國管理學大師彼得德魯克于1954年在管理實踐一書中提出的。其核心是以人為中心，本質上是一種系統性管理、調動性管理、參與性管理和結果性管理。人們從事任何

11、管理活動，都應該有設想，有目標。沒有設想和目標的管理是盲目的管理，盲目的管理導致事倍功半，造成資源浪費，或者完全走到事物的反面，在短時期內給組織帶來不可挽回的損失。企業文化管理作為企業管理活動的高層次追求更不可缺少目標，有了目標，才能啟發企業家和員工的文化自覺意識，促使企業文化的發展由自發變為自覺；有了企業文化目標管理，才能對企業文化管理過程進行有效的控制，以達成預期目的。在企業文化管理中，堅持目標原則的直接目的在于：（1）有效地引導企業員工的認識與行為。告訴人們工作應如何做、做成什么樣才是企業文化目標所要求的，避免出現因強調個人價值、個人目標和眼前利益而忽視企業整體價值、整體目標和長期利益的

12、傾向，把員工的認識與行為引向正確的軌道。（2）激勵人們的工作熱情和創新精神。目標本身就具有激勵性，更何況企業文化目標直接反映著企業全員的理想信念和價值追求，為人們展示著企業美好的發展前景，因此對員工會產生巨大的激勵作用。（3）為考核與評價企業員工的工作業績和文化行為提供依據。使考核與評價過程成為總結經驗、杜絕“第二次失誤”、推進工作良性循環和文化進步的過程。（二）目標原則的實踐在企業文化管理中堅持目標原則，必須堅持做到以下兩點：（I）科學合理地制定企業文化的發展目標，即明確企業的基本價值觀目標。這些基本價值觀目標不同于企業經營目標，不像經營目標那樣具體和可量化、可操作，它只是一種理念性的目標，

13、這種目標一旦確定下來，一般不會輕易改變，它決定著經營管理目標的方向和實施的成效。（2）采取有效辦法實現既定文化目標。一般來講，一個企業的創始人或執掌企業帥印時間較長的企業家，往往是企業基本價值觀的最初倡導者。開始時企業成員對此并未產生共識，只有經過企業創始人和企業家的長期灌輸、精心培育，并使員工及時得到認同和實現這些目標的反饋，才能使他們的目標行為不斷被強化，進而為實現目標而獻身于事業之中。培養名牌員工（一）培養名牌員工的必要性在市場競爭日益激烈、科學技術迅速發展的今天，企業員工隊伍的素質，越來越明顯地成為企業能否生存和發展，能否成功地進行企業文化創新與變革的決定性因素，成為企業競爭力強弱的主

14、要標志。美國經濟學家菜斯特瑟羅指出，企業提高競爭能力的關鍵，在于提高基層員工的能力，也就是要造就名牌員工。比爾蓋茨也曾指出：職員是微軟公司的寶貴資產，只有智慧靈活的頭腦，才能不會落后于人，永處高峰。微軟公司成為世界軟件業的先鋒，得益于它擁有高智慧和靈活頭腦的名牌員工。名牌員工是需要具備事業心、忠誠心和責任感的，是具有高超的技術、熟練的操作技能的，是守紀律、講協作并具，有創造性的。員工只有具備這些素質和能力，才能適應現代企業生產經營活動的需要，才能真正成為企業文化發展和創新的主體。因此，企業文化管理必須圍繞提高員工的素質、培養名牌員工來進行。（二）世界各國的經驗要培養一支高素質的企業名牌員工隊伍

15、，就要抓好員工的培訓。員工培訓是企業通過教學或實驗等方法，促使員工在道德、品行、知識、技術等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準，完成其承擔的工作與任務。培訓相當于給員工進行能量輸入，也就是我們常說的“充電”。據有關資料介紹，個人一生中獲得的知識，10%來自學校，90%來自社會，即參加工作之后?，F在已進入知識爆炸的信息時代，科學技術的發展日新月異，除了進行相應的崗位培訓外，不斷地對員工進行知識更新，進行智力投資，是保持企業活力的關鍵。有的國家將企業培訓部門稱作最佳投資部門，就是說通過培訓可以用最小的投入獲得較大的利潤。當然，做好員工培訓，首先要根據企業的經營發展戰略和企業人力資源開發

16、的需求，制定科學可行的員工培養規劃，包括企業自我培養和委托社會培養、脫產培養和崗位培養的計劃等。在員工培訓方面，德、日、美等國的做法和經驗是值得我們借鑒的。1、德國：完備的職業培訓制度德國采取“雙軌制”的培訓辦法，使員工培訓具有法律保證，培訓多層次、網絡化。同時經費也有保障，除了政府投資外，主要的是企業投資?？茖W的培訓機制和巨額的投入，造就了德國企業高素質高技能的員工隊伍，這為德國第二次世界大戰后經濟起飛和高質量的產品迅速占領世界市場創造了最好的條件。“奔馳”之所以質冠同濟，傲視全球，這與梅賽德斯一奔馳公司重視員工培養密不可分。公司管理人員認為，高品質與人員的高素質成正比。梅賽德斯一奔馳公司為

17、培養員工不遺余力，在國內設有數百個培訓中心。公司還鼓勵管理人員和技術人員到高等院校去學習、深造，不僅工資照發，還贊助學費，報銷路費，甚至在住宿方面還給予補貼。西門子公司同樣對員工培訓重視有加。正是在西門子公司“培訓出質量、培訓出競爭力、培訓出成就”等理念指導下，大力抓培訓，才使其在德國乃至世界同行業中，保持著強大的人才優勢和技術優勢，產品質量一直保持著領先的地位。2、日本：健全的能力開發系統在日本，員工教育以企業為主體，企業內教育十分發達。20世紀80年代以來，日本進入“沒有樣板的獨立發展時代”，新就業的員工學歷普遍提高，價值觀也呈現多樣化，日本的企業內教育也由單純的學校教育的延伸或補充，偏重

18、于知識傳授和技能訓練，向全面塑造“現代企業人”的方向轉化。適應這種變化，新型的教育體系包括三個部分：一是系統教育，即就業前教育、新職員教育、新職員集體住宿研修、普通職員研修、骨干職員研修以及指導層的新任職、普通職員和高級職員的研修等。二是現場教育，即可通過以老帶新的指導員制度、自我申報制度（一種旨在讓工作適應人，充分開發人的潛能的制度）、職務輪換制度等培養員工的實際能力。三是自我開發資助，即鼓勵員工參加函授教育和外部研修班。這種培訓體系適應了當代日本經濟發展的特點，取得了較好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著稱于世，該公司設置的教育訓練中心下設8個研修所和一個高等職業學校，專門負責本公司

19、各級員工的培養。同時，還通過自我申報、社內招聘、社內留學、海外留學等制度造就人才，從而使松下公司出好產品的同時也不斷造就著一批又一批優秀的人才；反過來，優秀的人才又不斷創造著更好的產品。日本三洋電機公司把員工培訓看成是企業生死攸關的事，公司不僅有先進的教育設施和體系，而且每次培訓開班，總經理都要與學員進行交談，直接傳授做人與做事之道，可見他們對員工培訓的重視程度。3、美國：教育的高度社會化與企業的高投入在美國，教育的社會化程度很高，員工的整體素質也高，員工就業之前就已經有很高的專業技術素質。美國沒有一個公司能保證職員終身雇傭。但美國企業仍然十分重視員工培訓。很多公司設有自己的大學和培訓中心，它

20、們一方面通過脫產的新工人培訓班和在職工人聽課、案例討論和角色扮演等形式進行培訓；另一方面也通過在崗指導、工作輪換和特殊委派等辦法進行培訓。近年來，美國公司的教育支出每年增長，用于教育培訓的支出非常驚人。美國教育委員會已確認超過7000家公司能夠頒發它們自己的學位。有些公司的做法是與大學建立密切的合作關系，代替公司進行員工培訓。美國通用電氣公司把培訓職員作為公司的重要使命，這是通用電氣公司保持長盛不衰的重要原因。摩托羅拉公司有自己的摩托羅拉大學，設14個分校，用來培養各類員工。摩托羅拉的員工每年平均接受近百小時的培訓，每年要花去超過10億美元。但它們認為這是必須支出的，原總裁圖克曾指出：鑒于知識

21、老化的速度加快，除了花更多的錢辦教育以外別無選擇。（三）中國企業的戰略轉變值得欣慰的是，考察中國近十幾年來崛起的知名企業，也開始由靠抓技術、打市場取勝，向不斷重視員工的培養，創造企業長期優勢的戰略轉變，并且很多企業從中受益巨大。長虹公司領導者認為，培養一支具有較好的精神素質、技術素質、管理素質和現代管理觀念的一流員工隊伍，是企業長盛不衰的基本條件。他們說，高質量的產品是由高素質的人干出來的，1%的質量問題對用戶來說就是100%。市場只承認功勞，不承認苦勞和疲勞，只有高素質的人才能建立功勞，才能被市場所承認。因此斥資興建培訓中心，配備現代化的教學設備，對員工進行有計劃的培訓。多年來，公司不惜重金

22、舉辦各種培訓班，培訓員工數萬人次。公司還采取走出去、請進來的方式，與日本、德國等大公司及學校建立，合作關系，對本公司技術、管理人員定期進行知識更新的培訓。同時，公司還非常重視員工道德培訓，通過軍訓、崗前培訓和班前培訓等形式，讓員工了解公司的文化，提高責任感、成就感、紀律性和奉獻精神。實踐證明，長虹產品暢銷國內外，成為中國家電名牌，是長虹公司“既創一流產品，也創一流人才”戰略得以順利實施的結果。海爾集團20多年來迅速擴張，也得益于它的人才優勢。海爾在“人人是人才”的思想指導下，除了重視一般人員培訓外，尤其重視通過有效的管理，采用有效的激勵機制，促使員工在不同的崗位中成才。他們把傳統的“相馬”機制

23、變為“賽馬”機制，創造了一個“公開、公平、公正”的干部競爭上崗機制，為管理人員和技術人員設立了海爾金、銀、銅獎章，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎等，同時實行了“優秀工、合格工、適用工”三工并存的動態轉換制度，大大推動了員工學技術、練本領的積極性。海爾大學和海爾國際培訓中心能同時容納1100人接受培訓。海爾集團非常重視對青年科技人才的培養，不斷給他們“輸血”，送往國內和國外進行培訓，提高他們的科研水平。海爾事業的成功，與其擁有一大批發明技術的人才和掌握現代技術的高素質員工隊伍是分不開的。企業文化建設與管理的基本力量毛澤東曾經說過，人民群眾是創造歷史的真正動力。企業員工是推動企業生產力發展的最

24、活躍的因素，也是企業文化建設與管理的基本力量。企業文化建設與管理的過程，本質上就是企業員工在生產經營活動中不斷創造、不斷實踐文化的過程。（一）企業文化的創造者企業員工身處生產經營第一線，他們在用自己勤勞的雙手創造物質文明的同時，也在用自己的智慧創造著精神文明。企業文化既體現著企業家的智慧，更體現著員工的智慧。在企業中，個別員工也許不是最有智慧的，不一定比得上高層管理者和企業家，但他們作為一個群體，集體的智慧是最強大的，正是靠著他們集體的聰明才智，不斷豐富著企業文化的內容，推動著企業文化的革新與進步。比如，企業員工在新技術、新產品開發中，接觸到大量的科技信息，迸發出很多先進思想的火花，這些信息和

25、思想火花集中起來就可能成為一種新文化的材料，技術與產品的開發過程也就變成文化的變革過程，創新思想、寬容失敗以及實事求是的文化觀念可能由此而生。再如，員工從事生產活動，面對現代化大生產，分工細密，環環相扣，一個環節出現紙漏，就會影響整個生產過程，因此協作觀念和集體主義精神應運而生；同時，現代化作業要求人們辦事認真，遵守規范和標準，因此也會產生與之相適應的精益求精的工作精神和嚴謹、嚴格、嚴密、嚴明的工作作風。又比如，員工從事營銷活動，與供應商、經銷商、競爭者及顧客打交道，會使他們樹立強烈的市場意識、競爭意識、危機意識、風險意識和先進的服務理念，并認清企業與供應商、經銷商、競爭者、顧客相互依存的關系

26、，認清競爭與合作、經濟效益與社會效益、企業眼前利益與長期利益的辯證統一關系。固然，企業文化離不開企業家的積極倡導和精心培育，這種倡導和培育加速了企業文化的新陳代謝，即摒棄舊文化、創造新文化的過程。但是，企業文化源于企業生產經營實踐，源于員工在生產經營實踐中產生的群體意識?？梢哉f，新文化是由員工在生產經營實踐中創造的，沒有這種創造活動，企業文化就猶如無源之水、無本之木。不可否認，在信息化時代，文化的相互傳播速度越來越快，就一個企業來講，企業家可能從企業外部（如其他企業）捕捉到一種新的文化，在本企業加以倡導和推廣，但這種新的文化從廣義來講也是員工（其他企業員工）創造的，即使移植到本企業也必須有現實

27、基礎；否則，遠離企業實際，再好的文化也不會發揮作用。（二）企業文化的實踐者員工不僅是企業文化的創造者，也是企業文化的“載體”，是企業文化的承載者和實踐者。企業文化不僅是蘊藏在人們頭腦中的一種意識、一種觀念、一種思想和一種思維方式，從實踐的角度看，它也是一種行為方式、一種辦事規范、一種作風、一種傳統和習慣以及一種精神風貌。如果企業文化只停留在精神層面，不能通過行為表現出來，就沒有任何價值。在企業文化由精神向行為以及物質轉化的過程中，員工是主要的實踐者，正是靠全體員工在工作和生活中積極實踐企業所倡導的主流文化，以一種正確的行為方式和行為規范，一種優良的工作作風和傳統習慣，一種積極向上的精神風貌，愛

28、崗敬業，做好本職工作，才能生產出好的產品，推出優質的服務，創造出最佳的經濟效益，真正產生由精神變物質的積極效應。從這個角度看，企業文化管理過程就是在企業家的引導下，員工積極認同、自覺實踐的過程，員工實踐的好壞，直接決定了企業文化管理成果的優劣。企業文化管理是需要一定的提煉、灌輸和宣傳推廣等活動的，但這些活動都是手段，目的是實踐。經過實踐的企業文化才是真實的企業文化；否則，只能是可能的或泡沫的企業文化。從上述企業文化的創造和實踐兩個環節看，企業員工都起到關鍵性作用。人創造文化，文化也改造人。員工創造并實踐企業文化，企業文化作為員工成長和發展最重要的環境，反過來也改造并提高了員工的思想素質、道德素

29、質和文化素質。企業文化與員工素質在相互推動中共同得以提高。也正是因為如此，在企業文化管理中應充分貫徹“以人為本”的主旨。組織制度保證組織制度是文化理念的重要載體。企業文化的組織制度保證，是指通過建立和完善企業治理結構、組織管理制度、責任制度、民主制度等，使企業所倡導的價值觀念和行為方式規范化、制度化，使員工的行為更趨合理化、科學化，從而保證企業文化的形成和鞏固。在企業文化建設初期，組織制度保證是關鍵性保證措施。企業文化的建設在各個方面，如企業目標的實現、企業價值觀的形成、企業精神的發揚、企業風尚的保持等，都離不開企業組織制度的保障。（一）企業治理結構及管理組織結構企業治理結構及管理組織結構，是

30、確保企業所有權、經營權合理安排、企業經營管理系統正常運行的根本保證，也是企業文化管理的根本組織保證。其內容包括以下四個部分。1、企業治理結構伴隨著企業改革的深化和制度創新，依據中華人民共和國公司法的規定，在中國境內設立的有限責任公司和股份有限公司，其治理機構由股東會（國有獨資公司除外）、董事會（或執行董事）、監事會和總經理組成，實行董事會領導下的總經理負責制。股東會是會議性的權力機構；監事會是監督機構；董事會作為常設的權力機構和決策機構，實行集體領導；總經理在董事會的領導下主持公司的日常事務。在新的企業治理機構中，企業黨組織除了繼續搞好自身建設外，依照法定程序，通過承擔行政工作發揮政治核心作用

31、；公司員工或通過參加董事會、監事會，或通過參加職工代表大會（國有公司）的形式，參與企業管理。這種新的企業治理結構，適應市場經濟發展的需要，機構各個部分職責明確，相互制約，有利于新時期的企業文化管理。2、管理組織結構企業管理組織結構就像一架機器，設計合理、“部件”齊全、動力強勁，運轉效率就高；否則，就不會產生高效率。尤其是企業組織機構作為企業文化管理的實際推動者和操作者，它的功能發揮得如何，將會直接影響企業文化管理的成效。設置有效的管理組織結構，應遵循以下原則：（1）以企業事業領域、市場定位、經營戰略、目標和任務為主要依據。（2）管理組織結構的劃分、業務的歸口應當兼顧專業分工及協作配合。（3）實

32、行統一領導、分級管理，強化橫向溝通，確保高效靈活。（4）按照管理層次建立統一命令、統一指揮的系統。（5）堅持權責對等，避免有權無責、濫用權力或有責無權、難以盡責的現象。（6）堅持精干高效。從適應企業市場經營需要并有利于企業文化管理的角度出發，企業在變革或完善組織機構時，特別要加強信息、戰略與政策研究、科研開發、營銷推廣、員工培訓和公共關系等部門的建設。從發展趨勢來看，為強化企業的應變能力，提高管理效率，大中型企業的管理組織結構形式越來越趨向于扁平化。3、企業文化管理的領導與推進機構根據中國多數公司企業文化管理的經驗，應建立一個由公司主要領導人，如董事長、黨委書記或總經理掛帥的領導機構企業文化領

33、導小組或企業文化管理委員會。職責是確定企業文化的發展方向和文化理念系統，制定與企業經營戰略相適應的企業文化發展規劃（或戰略），決策企業文化管理過程中的重大問題，推進企業文化的全面創新與變革。下設辦事機構，如企業文化部、企業文化辦公室，或獨立設置，或與相關部門合署辦公。職責是貫徹企業文化發展規劃，落實企業文化領導小組或企業文化管理委員會的各項決策，組織、協調整個企業的文化建設。有條件的企業，還可以組織一些學術團體，如企業文化研究會或研究小組等，吸收員工參與，深化企業文化研究，推動企業文化健康發展。經驗證明，只有建立強有力的組織體系，按照科學的規劃實施，才能確保企業文化管理的成效。4、群眾文化組織

34、群眾文化組織是一種有效的文化網絡，它不僅能加強人際交流，傳遞文化信息，而且能彌補企業正式組織的不足，為各層次的員工發揮聰明才智提供廣闊的天地。群眾文化組織的重要特點是員工在其中直接表現自己的價值觀，而這種價值觀往往是企業員工共同的價值觀，是在企業中占有重要地位的意識，是一種自發的企業文化。群眾文化組織之間以及它們與正式組織之間的溝通和聯系，是通過感情邏輯進行的，正式組織的規章制度和管理程序與群眾文化組織的感情邏輯縱橫交錯，形成企業內部龐大的溝通網絡，使企業內部不同價值觀的溝通與協調成為可能，這就為企業文化管理提供了更為廣闊的基礎。企業可以支持員工自發成立的各種研究會，如書畫、戲曲、棋牌、演講、

35、體育以及質量管理小組等“小組織”，開展各式各樣的“小活動”，這對企業文化的建設，增強員工的群體意識具，有重要作用。企業的群眾文化組織有不同的文化傾向，企業應重視利用和引導。重視人的因素，尊重人的價值，調動人的積極性。（二）生產技術和管理制度沒有規矩，不成方圓。建立企業生產技術和管理制度，既是生產經營秩序和工作質量與效率的保證，也是企業文化管理的重要保證措施。尤其是在企業文化較弱、未成為引導員工行為的主導力量時，這些制度（也包括崗位責任制度）是載體，對企業文化起強化作用。當然，當一個企業的文化較強時，這些制度慢慢變為形式，甚至成為“空殼”。一個具有積極的強文化的企業可能實際起作用的制度越來越少。

36、制度多少不是衡量企業管理優劣的唯一標志。1、生產技術制度或規程生產技術制度或規程是指按照生產技術規律，對產品設計、生產操作、設備與儀器的使用和維修、安全技術和質量檢驗等方面所作的規定，它是指導員工進行生產技術活動的規范和準則。生產技術制度對員工是一種“硬約束”，具有嚴肅性、權威性、穩定性和強制性，要求員工嚴格遵守和執行，這是現代企業組織社會化大生產的客觀需要?？茖W的生產技術制度，有助于企業建立良好的生產技術工作程序，可使員工用最少的時間和最科學的方法，生產出更多更好的產品，創造更多的經濟效益。2、管理制度管理制度是指按照企業管理規律的要求，對各項管理工作的范圍、內容、程序和方法等所作的規定，是

37、指導員工從事各項工作的規范和準則。企業的主要管理制度有：信息情報管理、計劃管理、生產管理、物流管理、營銷管理、客戶管理、信用管理、資本運營及財務管理、人力資源管理、行政管理和生活福利事業管理等制度。建立一套科學的管理制度，可使管理人員和一線員工有章可循，使企業的各個職能部門分工明確，職責清楚，有效協作。（三）崗位責任制度企業的崗位責任制度是以工作崗位為核心建立的責任制度。它具體規定了每個崗位的職責和權限，是一項基礎性制度。企業只有建立健全崗位責任制度，才能使其他各項生產技術、管理制度更好的貫徹執行。通過崗位責任制度的實施，可以把工作任務和工作方法、職責和權力、專業管理和群眾管理、工作和學習有機

38、地結合起來，充分調動員工的積極性，保證企業各項工作任務的完成，使企業所倡導的價值觀得以體現和貫徹。崗位責任制包括生產工人崗位責任制、專業技術人員和管理人員崗位責任制、領導人員崗位責任制。生產工人崗位責任制是崗位責任制的基礎和主要形式，它包括崗位專責制、交接班制、巡回檢查制、設備維護保養制、質量負責制、崗位練兵制、安全生產制和崗位核算制等。這些制度的基本點就是要把日常生產中的各項工作具體落實到每一個生產崗位。專業技術人員和管理人員崗位責任制、領導人員崗位責任制，通常以職責條例、辦事細則的形式明確其任務、職責和權限。各級各類人員的崗位責任制都可以通過制定規范的“職務說明書”的辦法加以落實。（四）民

39、主制度在企業中實行民主管理，切實保障員工參與管理的地位和權力，是中國企業管理的優良傳統。加強企業民主制度建設，本身就是為培育企業文化創造條件和環境。企業要建立自己的文化模式，不僅需要讓員工充分認識到建設這種文化的重要意義，而且要讓他們真正感到自己就是企業文化的建設者，這樣他們才有可能積極地參與企業文化的開發與建設。優秀的企業文化必然是“以人為中心”的文化，如果不重視員工的民主權利及民主制度建設，企業文化管理就缺乏內在驅動力。企業民主制度建設，除了在國有企業中繼續以職工代表大會的形式，在其他類型的企業中通過董事會、監事會等形式吸收員工參加管理外，還可以加強各類民主小組的建設，開展技術革新、崗位練

40、兵，提合理化建議等活動；通過建立對話制度、領導接待日制度等來保證員工的民主權利。另外，積極推進民主評議領導干部，發揮對干部的監督、促進作用也是民主制度建設的一條重要途徑。加強企業民主制度建設應注重把員工的民主權利落實在本職崗位上。一般說來，在現代企業中，讓每個員工都直接參與每項重大決策是有困難的，但創造條件讓每個員工做本崗位的主人，在崗位上充分發揮其才能，則是可以做到的。應該說，讓員工在本崗位上自主管理、發揮創造性，是民主制度建設的重要內容。禮儀保證與固化企業文化禮儀是指企業在長期的文化活動中所形成的交往行為模式、交往規范性禮節和固定的典禮儀式，禮儀是文化的展示形式，更是重要的固化形式。正像軍

41、隊禮儀、宗教禮儀對軍人和教徒的約束一樣，企業文化禮儀規定了在特定文化場合企業成員所必須遵守的行為規范、語言規范、著裝規范，若有悖禮節，便被視為“無教養”的行為。企業文化禮儀根據不同的文化活動內容具體規定了活動的規格、規模、場合、程序和氣氛。這種禮儀往往有固定的周期性。不同企業的禮儀，體現了不同企業文化的個性及傳統。（一）企業文化禮儀的作用企業文化禮儀在企業文化管理中的保證作用有以下三點。1、約束力量企業文化禮儀能夠使企業理性上的價值觀轉化為對其成員行為的約束力量。文化禮儀是價值觀的具體外顯形式，通過規范文化禮儀，實際上也就使人們潛移默化地接受和認同企業價值觀，文化禮儀客觀上成為指導企業各項活動

42、和約束員工各項行為的準則。2、文化傳播企業文化禮儀是文化傳播最現實的形式。企業通過文化禮儀，使難解、難悟的價值體系、管理哲學等顯得通俗易懂，易于理解和接受；同時，由于企業文化禮儀或隆重，或生動活潑，具有莊嚴性或趣味性，其中所包含的文化特質更易于在企業全體成員之間進行廣泛傳播。3、情感體驗和人格體驗企業文化禮儀是企業成員的情感體驗和人格體驗的最佳形式。在企業各類文化禮儀中，每個企業成員都具有一定角色，他能夠身臨其境，受到禮儀活動現場氣氛的感染，經歷情感體驗，產生新的態度。（二）企業文化禮儀的種類企業文化禮儀是豐富多彩的，企業文化的個性往往通過不同的文化禮儀來表現。1、工作慣例禮儀工作慣例禮儀是指

43、與企業生產經營、行政管理活動相關的帶有常規性的工作禮儀。一般包括早訓（朝會）、升旗儀式、動員會、總結會、表彰會、慶功會、拜師會和攻關誓師會等。工作慣例禮儀的特點包括：一是氣氛莊嚴、熱烈；二是直觀性強，直接體現所進行文化活動的價值和意義；三是與常規工作直接相關，成為工作禁忌和工作慣例；四是規范性和激勵性，直接規范人們的工作行為，強化人們的工作動機。2、生活慣例禮儀生活慣例禮儀是指與員工個人及群體生活方式、習慣直接相關的禮儀。實踐這類禮儀的目的是增進友誼、培養感情、協調人際關系。生活慣例禮儀一般在聯誼會、歡迎會、歡送會、運動會、慶婚會、祝壽會、文藝會演及團拜活動中運用。生活慣例禮儀的特點包括：一是

44、氣氛輕松、自然、和諧；二是具有民俗性、自發性和隨意性；三是具有禁忌性，能避免矛盾和沖突，抑制不良情緒，要求人們友好和睡相處；四是具有強烈的社會性，有些禮儀直接由社會移植而來，又常常是由非正式組織推行，并在企業中廣泛傳播。3、紀念性禮儀紀念性禮儀主要是指對企業具有重要意義的紀念活動中的禮儀。實踐這類禮儀的目的是對內使員工產生強烈的自豪感、歸屬感，增強自我約束力，對外展示企業的實力和形象。紀念性禮儀主要在廠慶、店慶及其他具有紀念意義的活動中運用。企業慶典活動不宜頻繁，按照中國傳統，逢五、逢十、逢百的紀念日要慶祝。紀念性禮儀的特點包括：一是突出宣傳紀念活動的價值；二是烘托節日歡快氣氛；三是強化統一標

45、志，一般要求著統一服裝，掛企業徽記，舉行升旗儀式，唱企業歌曲等。4、服務性禮儀服務性禮儀是指在營銷服務中接待顧客的禮儀。規定這類禮儀的目的主要是提高企業服務質量和服務品位，滿足顧客精神需要。服務性禮儀主要有企業營業場所開門禮儀、關門禮儀、主題營銷禮儀、接待顧客的程序規范和語言規范、企業上門服務的禮儀規范等。服務性禮儀的特點包括：一是具有規范性，服務性禮儀的執行不能走樣；二是具有展示性，即對外展示企業良好的精神風采，有特色的服務禮儀能夠成為企業文化的一景；三是直接反映企業營銷活動的內容和特點，禮儀執行好壞直接或間接影響企業的聲譽和效益。5、交往性禮儀交往性禮儀是指企業員工與社會公眾聯系、交際過程

46、中的禮儀。中國是禮儀之邦，企業在對外交往中應在遵循國際慣例的基礎上，特別注意發揚民族傳統。規定這類禮儀的目的主要是，對內創造文明、莊重的工作氛圍，對外樹立企業良好的形象。交往性禮儀包括接待禮儀、出訪禮儀、會見禮儀、談判禮儀、宴請禮儀以及送禮、打電話、寫信、發郵件禮儀等。交往性禮儀的特點是既有通用性，又有獨創性。通用性是指企業要遵循世界上各國各民族通用的交際禮儀，不遵守這些禮儀會被交往對方看不起，遭到輕視；獨創性是指企業自身在與公眾交往實踐中創造的交往禮儀，這類禮儀往往有特殊的場景和程序，帶有鮮明的企業個性和文化魅力，交往對方置身于這種禮儀之中，能感受到友情、友愛，有強烈的被尊重感。企業在創立具

47、有自身特色的上述企業文化禮儀體系時，應賦予各種禮儀以文化靈魂，將企業倡導的價值觀滲透其中；應重視弘揚企業的優良傳統，使用具有獨特價值的文化活動素材，采用傳統的習慣與做法；應認真組織、精心設計企業文化禮儀的場景，善于制造良好的氣氛，使員工通過參加禮儀受到熏陶和教育，使顧客和社會公眾受到感染；應積極吸收員工參與創造禮儀，增強禮儀的生命力。只有這樣，才能有效地發揮企業文化禮儀在建設、強化、傳播企業文化中的積極作用，避免浮于表層，流于形式。價值觀企業文化的內核（一）價值與價值觀界定價值和價值觀的內涵是研究企業價值觀的起點。馬克思認為，價值這個普遍的概念是從人們對待滿足他們需要的外界物的關系中產生的。也

48、就是說，價值是一種關系范疇，是用來表示主體與客體之間需要與滿足的關系的。對于主體而言，能夠滿足主體需要的客體屬性，就是有價值的。英國社會學家莫里斯認為價值為個人選擇或選取行為的基礎，基本上都有所偏好，且因狀況不同而分成三項不同的價值，即運作的（Operational）價值，選擇行為時表現的實際偏好；設想的（Conceived）價值，對選擇行為后果所作的判斷；客體的（Objective）價值，根據客觀條件選取對象的客觀性質，與其實際運作價值不一定相同。美國社會心理學家羅基奇把價值觀分為兩大類，一類是目的性價值，又稱終極價值，是對生命意義與生活目標的信念；另一類是工具性價值，又稱手段價值，是對生活

49、手段及行為方式的信念。價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。不管對價值觀怎樣劃分，價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據。價值觀的主體可以是一個人、一個團體、一個民族，也可以是一個企業。企業價值觀就是指導企業有意識、有目的地選擇某種行為去實現物質產品和精神產品的滿足，去判定某種行為的好壞、對錯以及是否具有價值或價值大小的總的看法和根本觀點。美國學者特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪指出：價值觀貫徹于人的整個活動過程的始終，也貫徹于管理活動的始終。它構成人們對待客觀現實的態度，評價和取舍事物的標準，選擇對象的依據和推

50、動人們實踐和認識活動的動力。價值觀的一致性、相容性，是管理活動中人們相互理解的基礎，是組織所以成立、管理所以成功的必要前提。如果在經常接觸的人們之間缺乏這種相容和一致，那么他們的社會交往就會發生困難，這個組織就會渙散、解體，當然也就無法進行正常的管理。美國管理學家托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼在對國際知名的成功企業深入考察后指出：他們研究的所有優秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征

51、，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀為公司員工創造出實質意義，使他們感受到與眾不同。更重要的是，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。（二）企業價值觀的特點1、制約人與人之間關系時表現出濃厚的感情色彩企業價值觀是員工用來判斷、區分事物的好與環、對與錯的。因此，在判斷的過程中，人們自然對那些好的和對的事物表示感情上的支持和贊揚，而對那些被認為是壞的和錯的事物表示感情上的反對和厭惡。2、判定人與自然的關系時具有明顯的審美傾向企

52、業的生產經營過程，既是人與人協作的過程，也是人與自然相互作用的過程。企業員工在改造自然、創造物質財富的過程中，每時每刻都存在著對自身與自然的關系的判，斷，進而作出相應的決策。如企業決策者在建設公司大樓、廠房時，思考采用什么風格、什么色調，應坐落在什么位置，在選擇產品、公司標志等設計方案時，都要受到價值觀及由此決定的審美觀的影響。3、內容具有客觀性并趨向于真理性企業價值觀從形式上看是主觀的，但其內容是客觀的。正確的企業價值觀反映客觀事物及其發展規律，而且經過實踐的反復檢驗。企業價值觀的威力根源于它的真理性。如果一個企業的價值觀脫離了客觀實際，沒有反映客觀事物及其發展規律，有害的錯誤的價值觀任意泛

53、濫，企業就會在吸取教訓中不斷修正其價值觀，直到步入正軌，趨向于真理；如果企業沒有能力修正其錯誤的價值觀，企業最終必然走向失敗。4、對員工行為具有一定強制性企業價值觀的形成是一個不斷一致化的認同過程，也是規范、約束企業全員行為的過程。在經營活動實踐中，人們總是從實際出發，逐漸把那些有利于企業生存與發展的行為，定為好的、正確的或可行的，而把那些危及企業生存和發展的行為，定為壞的、錯誤的或不可行的，從而為員工的正當行為提供充足理由，鞭撻非正當行為。（三）企業價值觀的作用企業價值觀作為企業文化的內核，在企業經營管理中發揮著重要作用。1、為企業生存與發展提供精神支柱企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事

54、物的標準，一經確立，就成為全體成員的共識，成為長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。人既有生理、安全等低層次的基本需求，也有情感、自尊和自我實現等高層次的精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看做是為自己的理想奮斗。企業在發展過程中，總要遭遇順境和坎河，一個企業如果能使其價值觀為全體員工所接受，并為之自豪，那么企業就具有克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業家都認為：一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本或管理技能，而是正確的企業價值觀，正如日本企業家本田宗一郎所言：思想比金錢更

55、重要，思想更多地主宰世界。毫無疑問，企業的命運如何，最終是由價值觀決定的。2、決定企業的基本特性和發展方向在不同的社會條件下或不同的歷史時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎，其他價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值，這種價值被稱為“本位價值”。歷史上，金錢、權力等都曾充當過本位價值。由本位價值所派生的觀念就是“本位價值觀”（也可稱為核心價值觀）。在現實生活中，價值觀，呈現多樣化狀態，不同的本位價值觀可以通過人們的行為表現出相應的差異。企業在長期經營實踐中必然會形成某種本位價值觀，這種本位價值觀決定著企業的經營個性、管理特點，也決定著企業的發展方向

56、。例如，一個把維護顧客利益和社會利益作為本位價值觀的企業，當企業利潤和顧客利益、社會利益發生矛盾和沖突時，它會很自然地選擇后者；當它把追求企業利潤作為本位價值觀時，當二者發生矛盾和沖突時，其行為肯定是通過犧牲顧客利益和社會利益而獲取企業利潤最大化。3、對企業領導者及員工行為起導向和規范作用企業價值觀是企業中占主導地位的意識，能夠規范企業領導者及員工的行為，使全體員工很容易在具體問題上達成共識。上級的決策易于為下級理解和執行，下級會自覺按企業整體目標調整自己的行為，從而大大節約企業運營成本，提高企業的經營效率。企業價值觀對企業領導者和員工行為的導向和規范作用，既通過規章制度、管理標準等硬性管理手

57、段（企業價值觀的載體）加以實現，也通過群體氛圍、傳統習慣和輿論引導來實現。企業成員如果做出違反企業價值觀的事，就會受到制度懲罰、輿論譴責，即使他人不知或不加責備，本人也會感到內疚，產生精神壓力，因而進行自我調節，修正自己的行為和價值觀。4、激勵員工與增強企業合力企業的合力取決于員工對企業目標的認同度及能否最大限度地發揮其精神潛能。日本一位經濟學家曾經提出一個“車廂理論”，即一列電氣列車每節車廂都有馬達，每個人均有自己的動力并能一道前進，可想而知，這樣的列車一定會有強勁的動力。從一些成功的企業來看，一個合力強大的企業，往往有這樣的特征：合力來自企業內部的凝聚力，而不是源于外部壓力；組織中相互對立

58、的小團體傾向得到有效抑制；基層單位具有處理內部沖突、適應外部變化的能力；同事間具有一種較強的認同感；全體員工都了解企業的總體奮斗目標；決策層和執行層在工作上都有發自內心的支持態度；員工承認企業的外在價值并具有鞏固和維護企業繼續發展的愿望。企業價值觀類似于一種理性的黏合劑，把企業員工凝聚在同一信念目標下，以大量微妙的方式溝通員工的思想，創造一個共同協作的背景，把企業內部各種力量匯聚到一個共同的方向。成功企業的共同價值觀（一）企業價值觀的共性與個性企業文化既有共性，也有個性。作為企業文化內核的企業價值觀，其共性更明顯，它反映了企業發展共有的規律。基因理論研究證實，人與猿的基因98%是一樣的，只有2

59、%不一樣；人與小白鼠的基因只有500對不同。這說明相近的生命體多半基因是相同的。以此推論，不同企業作為同一類生命體，其生命的基因價值觀，可能95%是共性，5%是個性。在塑造企業價值觀時，首先要關注共性。即要研究企業共處的自然、經濟、人文、政治與法律環境，共同的體制對企業價值觀的共同影響；研究市場經濟規律、社會大生產規律、人類一般心理及行為規律對企業價值觀的共同影響。研究企業價值觀共性的目的，是要確定企業價值觀的一般規律和科學內涵，學習和借鑒他人的優秀經驗。只有民族的才是世界的，只有有個性的文化才有生命力。因此，研究企業價值觀的個性也是十分重要的。企業價值觀的個性雖然是少數，但卻鮮亮、耀眼，是企

60、業文化的精華所在，也是企業的活力與源泉所在。在企業價值觀中突出個性，讓人過目不忘；把它滲透在企業經營行為中，使人充滿激情，帶來良好感受；在企業品牌、形象和廣告推廣中注入價值個性，會產生文化感召力、親和力、吸引力和沖擊力。多數成功的企業價值觀均是融共性和個性為一體，既重共性塑造，又重個性培養，使企業價值觀在反映共性規律的同時又富有個性的魅力。具有339年歷史的同仁堂，始終遵循優秀企業共有的誠信文化，堅守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓和“修合無人見，存心有天知”的信條；在市場經濟條件下，又提煉出“同修仁德，濟世養生”的精神，作為品牌的核心價值，使古老的同仁堂煥發青春，在市場上