1、泓域/零食公司并購重組與合作戰略零食公司并購重組與合作戰略xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113331237 一、 并購的歷史 PAGEREF _Toc113331237 h 3 HYPERLINK l _Toc113331238 二、 實施并購的原因 PAGEREF _Toc113331238 h 4 HYPERLINK l _Toc113331239 三、 杠桿收購 PAGEREF _Toc113331239 h 10 HYPERLINK l _Toc113331240 四、 收縮 PAGEREF _Toc113331240 h

2、11 HYPERLINK l _Toc113331241 五、 戰略聯盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc113331241 h 12 HYPERLINK l _Toc113331242 六、 合作戰略的競爭風險 PAGEREF _Toc113331242 h 17 HYPERLINK l _Toc113331243 七、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc113331243 h 18 HYPERLINK l _Toc113331244 八、 超額利潤的產業組織模型 PAGEREF _Toc113331244 h 20 HYPERLINK l _Toc113331245 九

3、、 全球經濟 PAGEREF _Toc113331245 h 22 HYPERLINK l _Toc113331246 十、 技術的變革 PAGEREF _Toc113331246 h 24 HYPERLINK l _Toc113331247 十一、 新建全資子公司 PAGEREF _Toc113331247 h 28 HYPERLINK l _Toc113331248 十二、 出口 PAGEREF _Toc113331248 h 30 HYPERLINK l _Toc113331249 十三、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113331249 h 32 HYPERLINK l _To

4、c113331250 十四、 行業發展現狀 PAGEREF _Toc113331250 h 33 HYPERLINK l _Toc113331251 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113331251 h 37 HYPERLINK l _Toc113331252 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc113331252 h 38 HYPERLINK l _Toc113331253 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc113331253 h 39 HYPERLINK l _Toc113331254 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113331254 h 52

5、HYPERLINK l _Toc113331255 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113331255 h 54 HYPERLINK l _Toc113331256 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113331256 h 55 HYPERLINK l _Toc113331257 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc113331257 h 55 HYPERLINK l _Toc113331258 1、發展計劃 PAGEREF _Toc113331258 h 55 HYPERLINK l _Toc113331259 （1）發展戰略 PAGEREF _Toc1133312

6、59 h 55 HYPERLINK l _Toc113331260 作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。 PAGEREF _Toc113331260 h 55并購的歷史企業并購在經濟發展的早期就已出現，但是在業主企業或家族企業時代，企業并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業制度演化為現代企業制度后，企業并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百

7、多年間，全球已發生了五次大規模企業并購浪潮。第一次并購浪潮發生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業內部把大量分散的中小企業合并為少數幾家具有行業支配地位的大企業，形成行業寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業壟斷企業集團，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發生在19151930年之間，19281929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經形成的行業性支配企業，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業。此次并購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發生在

8、第二次世界大戰之后的五六十年代，19671969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業已不限于中小企業，而進一步發展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產生了一批跨行業、跨部門的巨型企業；第四次并購浪潮發生于19751992年間，19881999年達到高潮。此次并購呈現出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現，并出現“小魚吃大魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標也逐漸拓展到國際市場。實施并購的原因并購是企業快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平

9、均水平的價格銷售產品或服務，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數收購都是通過購買競爭者、供應商、分銷商或高度相關行業的業務，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領導者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購同行業競爭者的行為。橫向收購主要

10、是通過發展以成本為基礎的和以收入為基礎的協同效應，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發現，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰略、管理風格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯盟管理經驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應商或分銷商的一種或多種產品或服務的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環節，這是縱向收購能增強市場影

11、響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關收購相關收購是指收購高度相關行業的公司的行為。通過相關收購，公司可以利用資源和能力整合產生的協同效應來創造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關業務來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如

12、，市場上原有的公司在產品的生產和服務方面形成的規模經濟。另外，與顧客的長期關系所創造的產品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產品時，新進入者經常需要花費大量的資源來宣傳自己的產品，而且它們還會發現，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規模經濟和產品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發現通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰略來克服進入壁壘的關鍵優勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優勢對于尋求克服進入國際市場壁

13、壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發達經濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產商捷豹和路虎。3、降低新產品開發成本和加快進入市場的速度在公司內部開發新產品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據估計，88%的產品創新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產品開發和商業化投入的資本無法獲得足夠的收益。導致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創新產品在專利保護期結束后的4年內就

14、被成功地仿造。該結果使得管理者將內部產品開發視為一項高風險的活動。收購也可以用來獲取新產品，或者對一些公司而言是新產品的現有產品。相比公司內部產品開發過程，收購所得的回報更具有可預見性，并且可以使公司快速進入市場。回報之所以可預見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產品業績。美敦力公司是全球最大的醫療設備生產商，銷售收入達158億美元。雖然大多數制藥公司都是自行研制產品，但美敦力公司的大部分產品卻來自外科醫生或者其他外部發明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰略而不是內部產品開發，原因在于，開發新產品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預見性。4、

15、比開發新產品的風險更小與內部產品開發過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是，相對于公司在內部開發新產品帶來的風險，在實施收購時，公司還是應該謹慎地降低風險。事實上，盡管有研究指出，收購戰略是避免內部投資風險的常見手段，但收購也可能成為公司創新的替代品。因此，在本質上，收購應該是戰略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來實現公司的多元化發展。公司在缺乏經驗的市場上推出與公司現有產品線完全不同的產品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內部開發新產品來達到產品多元化的目的。收購戰略可以用來支持企業的相關多元化和非相關多元化戰略，例如，美國

16、聯合技術公司把收購戰略作為執行非相關多元化戰略的基礎，為了減少對航空產，業的依賴，UTC公司積極實施收購戰略，涉及了與之相關的領域，如飛機發動機、零部件、安全保障與產品服務、能源等，以及與之非相關的電梯、空調和安保系統。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關收購要比收購那些在不同產品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰略競爭力。6、重構公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業特征。為了減少激勵的對抗對財務業績的影響，公司會采取收購戰略來降低其對一個或多個產品或市場的依賴程度。而依賴

17、程度的降低，可以重構公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產品上具有一定的影響力。7、學習和發展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網羅來的各類優秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學習這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎，公司應尋求收購與本公司既有區別又有一定相關性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術公司，來獲取生產大分子藥物的能力。因此，這

18、些公司收購的不僅僅是產品生產線，還包括開發這些產品的能力。由于僅僅通過化學方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產品開發能力是非常重要的。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角

19、色”收購來組建業務。然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰線，集中精力發展核心業務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰線，提升戰略聚焦程度，并且改善經營業績。研究發現，管理層收購可以給公司帶來更多的企業家行為和公司增長

20、。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業家獲得成就，并且刺激公司的戰略性增長和生產率。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公司應盡可能避免解雇關鍵

21、員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略的公司通過減少多元化業務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。戰略聯盟的類型與主要形式（一）從治理結構的角度分類戰略聯盟從治理結構的角度可以分為股權式聯盟（合資、相互持股）和契約式聯盟（生產、研發、銷售等環節）。1、股權式聯盟股權

22、式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。對等占有型戰略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰略聯盟中聯盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務公司的少量股份，借此與當地的經銷商建立了良好的聯盟關系，從而借助聯盟中的中間商占領了這片市場。2、

23、契約式聯盟當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。這種聯盟形式不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯合研究開發市場的行為。3、股權式聯盟與契約式聯盟的區別相對于股權式戰略聯盟而言，契約式聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟有更大的優越性。（1）股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構

24、和利益分配均有嚴格規定，而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（2）股權式戰略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確規定，股權大小決定發言權的大小；而契約式戰略聯盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的獨立性。（3）在利益分配上，股權式戰略聯盟按出資比例分成，合資各方的利益體現在最后的分配上，而契約式戰略聯盟中各方可以根據自己的情況，在各自承擔的工作環節上進行經營活動，取得自己的利益。（4）股權式戰略聯盟的初始投入較大、轉置成本較高、難撤離、靈活性差、風險大、政

25、府的政策限制也很嚴格，而契約式戰略聯盟則可以避開這些問題。與此同時，股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；契約式戰略聯盟的先天不足則在于，企業對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當聯盟所實現的局部結合不能解決很多問題、企業參與聯盟合作的部分和未參與聯盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉化為股權式。股權式聯盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯盟失敗了，聯盟可能是很成功的，只是參與聯盟各方的戰略目標出現了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰略聯盟從價值鏈的角度可以

26、分為橫向聯盟、縱向聯盟和混合聯盟。1、橫向聯盟橫向聯盟是指雙方從事的活動是同一產業中的類似活動的聯盟。橫向聯盟是競爭對手之間的聯盟。橫向聯盟由于合作各方在連續不斷的基礎上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。聯盟包括R&D方面的聯盟、生產階段的聯盟或銷售階段的聯盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務資源、獲得新的財力資源或分散風險而增加規模經濟。橫向聯盟常以合資企業的形式出現，但它們也包括技術分享、交叉許可證轉讓和其他合作協議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。2、縱向聯盟縱向聯盟是指處于產業鏈上下游關系的企業之間建立的聯盟。這種戰略聯盟的關

27、鍵是使處于價值鏈不同環節的企業采取專業化的分工與合作，各自關注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業化的優勢與聯盟的長期穩定性創造價值。縱向聯盟較多采取非股權的合作方式，但有些企業（尤其是日本企業）也采取相互持股的方式。聯盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協調，但雙方又繼續保持自己的獨立性。縱向聯盟通常意味著各公司在一項經營活動中的地位是不對稱的：一方更強，另一方更弱。縱向聯盟一般以長期供貨協議、許可證轉讓、營銷協議等方式出現，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯盟最典型的是生產廠商同中間產品供應商的聯盟，如豐田汽車公司同其零部件供應商的長期合作關系；生產商同銷

28、售商的聯盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯盟。3、混合聯盟混合聯盟是橫向聯盟和縱向聯盟的混合。混合聯盟是指處于不同行業、不同價值鏈上的企業之間的聯盟。混合聯盟主要是一些企業為了開辟新市場、開發新產品等而與目標市場的企業組建的聯盟形式。如綠盛集團與天暢科技之間的聯盟就屬于混合聯盟。綠盛集團是全國最大的牛肉干食品生產商之一，推出一項新產品QQ能量棗，天暢科技則是國內知名的網絡游戲開發商，開發出國內首款全3D歷史玄幻民族網絡游戲大唐風云，QQ能量棗與大唐風云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。合作戰略的競爭風險有證據表明，2/3的合作戰略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯盟最終走向失敗

29、。如此高的失敗率表明，即使合作可以產生互補和協同效應，聯盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經驗，合作戰略主要存在以下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時，這種風險更容易發生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型

30、的無形資產，公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰略中共享的資源和能力的證據，可以有效地減少這種風險。（3）合作的一方沒有按照合作戰略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯盟所需要的資源和能力都會降低聯盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰略時，尤其是在新興經濟體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如，一方利用能力和資源來開發只能用于聯盟項目生產的設備，但另一方卻沒有進行聯盟專用資產的投資，那么，前者

31、將處于不利地位，它從聯盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創造競爭優勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創造競爭優勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發展，因此，必須以動態的方式對其進行管理，以獲取超

32、額利潤。核心競爭力是指可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能，例如，蘋果公司的研發職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現出來的業績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業結構的特征。這一模型還假設，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎來發展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優勢的基礎。通過持續不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公

33、司擁有的所有資源都有可能成為競爭優勢的基礎，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優勢。為了獲得能力，單個資源經常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前

34、所述，隨著時間的變化，行業環境和公司內部的資源與能力都會影響企業的業績表現。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰略以及如何實施戰略時，必須同時運用產業組織模型和資源基礎模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環境，而后者則聚焦于公司內部條件。超額利潤的產業組織模型20世紀6080年代，外部環境一直被視為公司獲得成功的戰略決定因素。超額利潤的產業組織（I/O）模型解釋了外部環境對公司戰略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業或細分行業對業績產生的影響更，大。公司的業績被認為主要取決于行業的一系列特征，包括經濟規模、市場進入

35、壁壘、多元化、產品差異化以及行業中公司的集中程度。基于經濟學基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環境被認為能夠對獲得超額利潤的戰略產生壓力和約束。（2）在行業或細分行業中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰略。（3）戰略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業中經營，學會如何利用資源來執行由行業結構特征決定的戰略，才能

36、使公司的業績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明，行業的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業的吸引力，以及公司在行業中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤（成本領先戰略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業成為“零和行業”，這一事實說

37、明，快餐行業巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業。然而，由于聚焦于產品創新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優惠幅度，麥當勞得以在快餐業中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環境，以此為基礎來識別有吸引力的行業，并執行適當的戰略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業中，公司可以通過組建合資企業來減少競爭者，提高行業進入壁壘。因此，合資企業可以，增加行業的獲利能力。公司掌握外部環境所需的戰略執行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。全球經濟全球經濟是指

38、商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，公司的競爭環境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的

39、相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭的產物。在全球化的市場和行業中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區域和不同市場間自由流動。總而言之，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間

40、、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產品和服務優于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業，的全球化進程帶來了巨大的挑戰。技術的變革目前，技術的現狀和發展趨勢

41、可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間。“持續創新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化

42、時，或許只有新產品的開發速度才是獲得競爭優勢的主要來源。創新不斷地推動著全球經濟的發展，全球經濟以創新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優勢。如今，只有少數幾個行業中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創造出一個新的產業，但同時它也會損害原

43、有產業中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業的沖擊。原有產業中公司可以在優勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量1

44、4.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，進一步加快了信息技術的發展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力。互聯網是導致超級競爭的另外一個技術創新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多行業都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯網的影響下發生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識

45、是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資源轉變為無形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優勢的能力。進行創新必須擁有牢固的

46、知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發揮價值。公司的戰略柔性將有助于完成這些工作。戰略柔性是指在動態的不確定性環境中應對各種需求和機會的能力。戰略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發揮戰略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭

47、力，也會阻礙變革并降低戰略柔性。要想長期保持戰略柔性并獲得戰略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發展學習的能力。持續地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環境的可能性。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其他國家或市場進行投資建立全新子公司，這是個復雜且成本很高的過程，但它卻能最大限度地控制子公司的運作，對公司提高戰略競爭力有非常大的潛在作用。尤其是當公司擁有很強的無形能力，綠地投資又能平衡這種能力的時候，這種模式的潛在作用將更大。當公司擁有產權技術時，對國外市場上的運營進行全

48、面控制將更有利于公司的發展。研究還顯示，在服務業，全資子公司和駐外工作人員會受到更多的偏愛，這些行業往往與終端客戶有著密切的接觸，并且要求公司具有高水平的專業技能、專業化知識和訂制化服務。研究還顯示，當公司的業務更多地依賴于資本密集型制造工廠的品質時，投資和綠地投資的效果會更顯著。相反，對于人力資本密集型的公司來說，則更有可能以跨國收購作為進入模式。比如，當地工會的影響力以及文化上的巨大差異，會對綠地投資中的知識向東道國的轉移造成更多的障礙。當然，綠地投資也具有相對大的風險，因為在一個新的國家和市場建立新的公司需要支付高額費用。為了支持國外新公司的運營，公司需要通過雇傭東道國的員工，有時甚至是

49、挖競爭對手的員工，或者通過咨詢公司來獲取當地市場的知識和專業技能，這也需要支付高昂的成本。但這些知識和專業技能是建立新公司和分銷網絡所必需的，也是學習如何實施營銷戰略來幫助公司獲得新市場的競爭成功所必不可少的。需要特別強調的是，公司在采取這些行動時必須保持對產品的技術、營銷和分銷的控制。研究還認為，當國家風險比較高時，公司更傾向于建立合資公司而不是進行綠地投資。但是，如果公司之前已經在該國獲得了一定的經驗，則更有可能選擇綠地投資而不是建立合資公司。航空貨運行業的全球化對UPS和聯邦快遞這樣的公司來說意義更大。全球化的沖擊在中國和亞太地區尤為顯著。預計在2023年之前，中國的航空貨運行業將保持每

50、年11%的增長速度。因此，這兩家公司分別在上海和廣州建立了新的運營樞紐。北京奧運會期間，這些樞紐為公司的分銷和物流業務提供了支持。它們建立的都是全資公司，因為需要保持其IT和物流系統的整體性，以達到效率的最大化。綠地投資還幫助這兩家公司保持了各自系統的特有屬性。出口許多公司都是首先通過出口進入其他國家的。出口是指公司將本國市場上生產的產品輸送到國際市場。總部位于密蘇里州勘薩斯城的制造公司WesternForms就成功地運用了出口這種模式。該公司主要為混凝土建筑提供鋁形成系統，擁有近200名員工。2010年，WesternForms憑借在印度的上百萬美元的銷售收入得到了美國國際貿易局，的認可。有

51、官員指出，WesternForms公司是一個很好的榜樣，不論行業和全球經濟如何起伏跌宕，它總是能持續進行國際多元化。WesternForms之所以選擇出口模式并不奇怪，因為對小公司來說，這是最流行的進入模式。有越來越多的小公司開始實施國際化戰略。據估計，到2018年，美國將有一半的小公司實施國際化戰略，它們中大多數公司都將采用出口模式。選擇出口模式，公司不必在進口國建立業務部門，但是必須擁有自己的產品營銷和分銷渠道。一般來說，公司可以與進口國的有關公司簽訂合同來完成產品的營銷和分銷活動。出口的成本主要包括運輸成本和根據進口國的政策征收的關稅。而出口的一個缺點是，缺乏對產品在進口國的營銷和分銷的

52、有效控制。另外，與進口國的營銷和分銷商簽訂的合同也需要公司支付高額的費用，這也會影響公司的贏利。實踐證明，國際成本領先戰略能夠提高公司對發達國家的出口業績，而國際差異化戰略則更容易在新興經濟體中取得成功。公司通常會更多地向鄰國出口產品，因為運輸成本比較低，相似性比較大。例如，美國在北美自由貿易協定中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克薩斯州出口總額的一半還多。互聯網為公司的出口提供了很多便利條件。無論公司規模大小，都可以利用互聯網獲取國外市場的重要信息，評估目標市場，研究競爭狀況，發現一系列潛在的顧客群。政府也通過互聯網為出口申請和進口許可提供有利條件，從而進一步促進國家間的貿易往來。產業環境分析

53、現階段，發展既面臨多重國家戰略疊加的歷史機遇，也面臨諸多矛盾相互交織的風險挑戰，機遇大于挑戰。從國際看，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展。世界經濟在深度調整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發。全球治理體系深刻變革，國際經貿規則體系加快重構。同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，外部環境不穩定不確定因素增多。從國內看，我國發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期。四個全面戰略布局協調推進，持續釋放新的制度紅利。四化同步發展，不斷激發新的發展潛能。四大板塊和三個支撐帶戰略統籌實施，進一步拓展區域發展新空間。同時，我國經濟發展進入新常態，傳統比較優勢減弱，發

54、展方式粗放，發展不平衡、不協調、不可持續問題仍然突出。區域協同發展、自由貿易試驗區建設、國家自主創新示范區建設，機遇千載難逢，發展潛力巨大。同時，發展中的短板和矛盾問題依然突出，主要是：經濟實力不夠強，經濟總量不大，產業結構不夠優化；創新能力亟待提升，民營經濟發展不充分，全社會創新創造創業活力有待進一步釋放；資源約束趨緊，污染防治任務依然艱巨；社會保障體系不夠完善，公共服務水平不夠高，基層社會治理有待加強；安全基礎比較薄弱，安全生產形勢依然嚴峻；人才發展總體水平不高，高層次人才尤其是領軍型人才緊缺。面向未來，站在新的歷史起點上，要充分利用有利條件和積極因素，妥善應對風險和挑戰，挖掘發展潛力，培

55、育發展動力，厚植發展優勢，拓展發展空間。行業發展現狀1、伴隨健康飲食理念深入人心，全球植物蛋白市場需求穩定增長，大豆蛋白在植物蛋白質中占據主導地位，全球供需處于緊平衡狀態隨著健康飲食的理念深入人心，越來越多的人認識到植物蛋白相對動物蛋白的優越性和互補性。據QYResearch研究數據顯示，2019年全球植物蛋白市場規模估計為53.22億美元，預計到2025年將達到89.46億美元，復合增長率為9.04%。大豆種植歷史悠久，最早在中國種植后，向世界各地流播，目前全球已形成美國、巴西、阿根廷三大產區。同時，相比于其他植物蛋白，大豆蛋白中蛋白質含量較高，且含有全部8種“必需氨基酸”，是植物蛋白中最優

56、質的完全蛋白，被稱為“植物蛋白之王”。由于大豆原材料供給充足，大豆蛋白營養價值較高，且大豆蛋白產出率較高，故大豆蛋白在植物蛋白中應用最廣，占據了植物蛋白市場的絕大多數份額，在植物蛋白市場中處于主導地位，根據市場調研公司GII研究數據，2019年全球大豆蛋白市場規模約31.20億美元，占植物蛋白市場價值的一半以上。未來預計大豆蛋白市場規模會隨著植物蛋白市場規模的增長保持持續增長趨勢。2、政策助力我國大豆蛋白產業迅速崛起，我國非轉基因大豆蛋白廣受全球歡迎大豆蛋白行業作為農副產品加工業，有利于上游的農業增效、農民增收，其發展歷來得到國家重視及大力支持。我國大力鼓勵培育大豆加工產業鏈經濟增長點，國家發

57、改委和國家糧食局聯合發布的糧食行業“十三五”發展規劃綱要指出，要充分發揮國內非轉基因大豆資源優勢，大力發展功能性大豆蛋白、大豆膳食纖維等高附加值產品，增加滿足消費者個性化消費需求的特色產品供給，增加滿足不同層次消費需求的中高端產品供給。同時，我國政府加快推進農業供給側結構性改革，積極推動糧食產業創新發展、轉型升級和提質增效，促進一二三產業融合發展，并發布了一系列政策措施大力支持糧食產業的深加工轉化，鼓勵糧食企業探索多途徑實現糧油副產物循環、全值和梯次利用，提高糧食綜合利用率和產品附加值。在此背景下，我國大豆及大豆蛋白產業實現了快速發展。目前，中國用于大豆蛋白生產的大豆量處于逐年增加狀態。201

58、9年，我國大豆產量約為1,810萬噸，其中約240萬噸用于大豆蛋白加工。根據GII報告預測，到2024年，我國用于大豆蛋白生產加工的大豆量將達到373.04萬噸。我國種植大豆主要為非轉基因大豆，相比于轉基因大豆，非轉基因大豆具有含油量低、營養價值高的特點，更適合大豆食品的加工生產。我國非轉基因大豆蛋白質含量明顯高于美國、巴西和阿根廷等主要產區，以此為原料生產的大豆蛋白廣受歐、美、澳、日、韓等國家歡迎，生產的大豆蛋白出口國家和地區近百個，2019年全年僅大豆分離蛋白出口量就達到近20萬噸，在世界大豆蛋白市場占據重要地位。而得益于大豆振興計劃的實施，2020年我國大豆播種面積增長明顯，總面積達到1

59、.48億畝，比2019年凈增825萬畝，增幅為5.9%；總產量達到392億斤，增幅為8.3%，為大豆蛋白生產加工供給提供了充分保障。3、國外大豆蛋白使用領域成熟，全球大豆蛋白需求剛性增長由于大豆蛋白良好的經濟性和營養性，歐美日俄等市場使用大豆蛋白時間更早，接受度更高，應用領域成熟，大豆蛋白需求基本處于穩中略增的態勢。據不完全統計，國外的大豆蛋白食品已有一萬余種，2019年的全球大豆蛋白市場規模已達到31.20億美元，另據市場調研公司GII預測，全球大豆蛋白市場將以6.88的年復合增長率增長，預計2025年將達到46.51億美元的市場規模。此外，不同國家和地區經濟發展水平不同，人文觀念和健康追求

60、不同，再加之飲食習慣的差異，導致不同國家和地區對大豆蛋白利用的廣度和深度也有較大差異。其中，歐洲國家大豆蛋白需求和使用相對均衡，大豆蛋白既用于肉制品，也應用于休閑食品、蛋白飲品及蛋白保健品，不同的應用領域對大豆蛋白性能有不同要求；而俄羅斯大豆蛋白主要用于肉制品加工領域，其對大豆蛋白品質要求相對較低，但需求量整體較大，且對大豆蛋白價格波動相對敏感；美國大豆蛋白則較少應用于肉制品加工，其主要應用于營養粉、營養棒等食品，總量需求較少，但品質要求更高。4、我國大豆食用歷史悠久，大豆蛋白應用領域廣，增長潛力巨大我國是大豆的故鄉，大豆食用歷史悠久，南方部分地區至今仍有“二月二、龍抬頭，盼雨水、吃金豆”的習