1、PAGE PAGE 21國內商業銀行市場營銷組織王元林一、商業銀行市場營銷組織的特點。市場營銷組織是企業為實施營銷戰略和計劃而設置的市場營銷部門。現代營銷部門的組織形式有以下幾種方式：最常見是職能組織形式，在這種形式下，不同的營銷活動由不同的職能專家來領導，如銷售經理，廣告經理，營銷調研經理、客戶服務經理或新產品經理等；跨區域銷售的企業則常采用地理組織形式，銷售和營銷人員被分派到特定的地區去開拓市場；產品種類多，而且差別很大的企業采用產品管理組織形式，產品經理為各自負責的產品或品牌制定并實施完整的營銷戰略和方案；市場管理組織形式常常被用于只銷售少數幾種產品，但顧客市場有不同種類和偏好的企業，市

2、場經理負責某種特定客戶群的市場營銷戰略和計劃設計。商業銀行營銷組織是商業銀行為了實現營銷戰略目標，通過設立不同營銷職位并劃分其權責，在進行一定協調與控制后，合理、迅速地傳遞信息，最終將營銷人員有機組成的一個組織系統。 由于商業銀行是特殊的企業，它的經營對象不是具有特殊使用價值的商品，而是貨幣與信用。銀行除了開展資產與負債業務外，還要從事大量的中間業務，因此與一般工商企業相比，銀行營銷組織有著自身的特點。1、部門協調性。對于一般企業來說，產品生產與銷售在時間和地點上可以分離。但銀行業務大多是綜合性服務，產品提供與服務在時間、地點是同步的，而客戶貸款融資的需求還需要產品部門的嚴格審查審。這樣，在營

3、銷過程中，就需要銀行內部銷售人員、結算服務人員和產品審批部門互相合作，部門之間協調運作。2、靈活高效性。一般工商企業產品都為有形產品，具有各自特性，可以向有關部門申請并取得專利，對于仿制或偽造產品等侵權行為可以提出訴訟并依法取得賠償。而銀行業務，大多為無形產品，而且各家銀行提供的產品都非常相似。這樣就要求營銷組織不斷挖掘客戶需求，及時開發新產品和個性化產品，體現靈活高效的營銷創新能力。3、關系維護性。一般工商企業產品實現銷售后，只有在物理上的維修服務。而銀行業務實現后，更重要的是客戶關系維護要保持。銷售人員對客戶要充當金融顧問的角色才能發現客戶新的需求，鞏固合作關系，否則客戶很快被同行“挖”走

4、。4、內控嚴謹性。一般工商企業對銷售人員職業犯罪的防范要求較低，也比較好控制。而商業銀行的銷售人員在企業帳戶管理和貸款融資上作案的機會較大，因此商業銀行營銷組織不僅僅要求銷售人員職業道德觀念強，而且在內控制上要健全完善。5、團隊整體性。銀行同業問業務相似易模仿的特點，對銀行樹立整體營銷、團隊服務提出了要求。如果過多依賴銷售人員個人關系爭取客戶業務，那么客戶流失的可能性也高。強調銀行營銷組織團隊整體功能，有利地長久地鞏固客戶關系。二、西方商業銀行的營銷組織模式的演變一）.營銷部門在銀行組織結構地位中的演變 西方商業銀行營銷組織的演變過程與市場營銷在商業銀行的發展過程是一致的。20世紀40年代以前

5、，市場營銷在商業銀行的經營管理中不被重視，并且營銷在銀行整個經營活動來講也并非必不可少，因此營銷部門在整個銀行組織中只不過是人員服務部的下屬部門，地位相對較低，營銷主管不參加銀行最高層決策活動。如圖1所示。行長行長財務部數據處理部投資部人員服務部商業銀行業務部財務部數據處理部投資部人員服務部商業銀行業務部營銷部門營銷部門圖1 早期的銀行組織結構20世紀50年代后，隨著金融競爭加劇，營銷對銀行經營已不可缺少，但還沒有成為決定性因素。在這一階段營銷主管可以直接向行長匯報，但權力活動受限制，只能通過其他部門來表明主張，如圖2所示。行長行長人力資源部審計部財會部商業銀行業務部投資部數據處理部門人力資源

6、部審計部財會部商業銀行業務部投資部數據處理部門營銷部門營銷部門圖2 引入營銷階段銀行組織結構行長20世紀70、80年代，銀行業務規模迅速擴大，銀行間競爭日趨的白熱化，金融創新蓬勃發展。營銷活動成為銀行業務經營的基礎。營銷部門地位提高，與其他部門平等合作，在銀行總體戰略制定中發揮了越來越大的作用，如圖3所示。行長審計部財會部投資部數據處理部門營銷部門人力資源部商業銀行業務部審計部財會部投資部數據處理部門營銷部門人力資源部商業銀行業務部圖3 現代商業銀行組織結構二）.商業銀行營銷組織的傳統模式對于組織機構的基本形式，哈佛大學商學院Nitin.Nohria教授在1995年6月發表的組織機構概述（No

7、te on Organization Structure）一文中, 將不同的組織結構劃分為：職能型、事業型、矩陣型、網絡型及混合形式。銀行的營銷組織模式是銀行組織營銷活動的方式。隨著銀行營銷活動的發展，銀行營銷組織，圍繞金融產品職能、活動領域范圍、地理位置形成了多種多樣的模式。主要幾種模式及特點為：1、職能型銀行營銷組織模式該模式按照營銷工作的不同職能來對營銷部門的進行具體劃分。一般來說，銀行營銷部門可以設市場調研、新產品開產、銷售、廣告與促銷和客戶服務等職能崗位。其中，市場調研部門主要負責改善銀行市場機會及營銷活動的市場調查研究；新產品開發部門根據市場調研信息設計滿足市場需求的產品；廣告與促

8、銷部門負責提供有關推廣銀行產品信息、廣告宣傳、媒體技術等服務，增強本行及產品的知名度；銷售人員負責接觸客戶推銷產品和收集市場需求；客戶服務部向客戶提供各項售后服務，接受客戶投訴。在這種模式中，營銷主管是最高層次，負責銀行營銷戰略的制定和決策等關鍵事項，同時做好各職能部門協調工作。模式結構如圖表示。營銷主管營銷主管產品開發銷售廣告與促銷市場調研客戶服務產品開發銷售廣告與促銷市場調研客戶服務圖4職能型銀行營銷組織模式職能型銀行營銷組織分工明確、信息交換迅速、決策權高度集中、成本低，并且有利于發揮員工專長，但是，它只適合市場小、產品數量少的銀行營銷活動。如果銀行規模較大，產品數多，則容易造成各部門各

9、能為政、難以協調的局面。2、產品型銀行營銷組織模式產品型營銷組織是按照不同種類產品進行管理的組織模式。適合于規模較大、金融產品較多的銀行。比如：一個資產規模較大的銀行常常經營多種產品。這些產品既包括商業銀行傳統存貸款產品，又包括基金管理產品、證券交易產品和保險業務產品等等。組織結構選擇時，銀行根據產品特性，設置不同部門：個人精力部、公司業務部、基金管理部、證券交易部、保險業務部等，每個部門專職于幾類產品的市場開發和客戶維護。在這些部門內部再分設不同職能崗位：市場調研、產品設計、銷售、廣告促銷和客戶服務等。如圖5所示營銷總管營銷總管保險業務部證券部基金管理部公司業務部個人業務部保險業務部證券部基

10、金管理部公司業務部個人業務部廣告與促銷客戶服務產品設計銷售市場調研廣告與促銷客戶服務產品設計銷售市場調研圖5產品型銀行營銷組織模式產品型營銷組織優點是：1）不同產品由專人負責，使各種產品不會被忽略，產品成長較快；2）對于市場需求反應快，開發產品適應性強，效率高。但該模式的缺點也存在，表現為：1）成本高，部門間可共享的資源有一定浪費；2）整體性差，各部門專注于管轄的產品而忽略整體市場狀況。3、地域型銀行營銷組織模式地域型銀行營銷組織是銀行按照不同地區來設置營銷職部門的模式。在該模式中地區營銷主管掌握本地區市場環境、客戶及競爭對手狀況，調動本區域人員力量，開展營銷活動，該模式組織結構如圖6所示。營

11、銷總管營銷總管B地區營銷主管A地區營銷主管 客戶服務新產品開發B地區營銷主管A地區營銷主管 客戶服務新產品開發銷售廣告與促銷銷市場調研市場調研銷售廣告與促銷銷銷售廣告與促銷銷市場調研市場調研銷售廣告與促銷銷圖6區域型銀行營銷組織模式 地域型營銷組織特點是地區營銷主管可以根據本地區的市場環境、客戶及競爭對手的狀況，開展營銷活動，最有效地應用銀行產品和服務滿足市場要求。該模式可以降低營銷費用，較好地評價營銷人員績效。4、市場型銀行營銷組織模式市場營銷組織是以市場細分作為基礎的一種銀行營銷組織模式。現代銀行同業競爭，為了集中精力開展營銷，要進行全面的市場細分和市場定位，從而為不同市場提供優質服務。市

12、場細分標準多種多樣，常見的是將整個金融市場劃分為個人客戶市場和企業客戶市場。個人客戶還可以按生命周期分成少年兒童群體、未婚青年群體，成年群體、退休養老群體等等；企業客戶又可以按規模分為大型、中型、小型等。該模式結構如圖7所示。營銷總管營銷總管B市場主管A市場主管行政管理客戶服務B市場主管A市場主管行政管理客戶服務新產品開發廣告與促銷銷銷售廣告與促銷新產品開發廣告與促銷銷銷售廣告與促銷銷新產品開發銷售市場調研市場調研圖7市場型銀行營銷組織模式市場型營銷組織模式有利于市場主管對所負責的市場發展狀況進行分析預測，制定可行的產品和拓展計劃，不斷發現新機會，提高市場占有率。5、混合型銀行營銷組織模式金融

13、市場不斷向廣度和深度發展，銀行經營規模和業務范圍也不擴大，單一的組織模式已不能適應現代化商業銀行的營銷需要。混合型營銷組織模式是為了相互彌補各單一營銷組織模式的缺點，而將不同模式相互配合、相互搭配。比較典型的混合型營銷組織有：（1）產品市場型模式，即銀行營銷部門同時設立產品經理與市場經理，前者負責產品銷售及利潤規劃，后者致力于市場的培育開發，結構組織見圖8。市場調研市場調研廣告與促銷營銷經理廣告與促銷營銷經理銷售主管銷售主管B市場C市場A市場B市場C市場A市場甲產品營銷主管甲產品營銷主管乙產品（A，甲）（B，甲） （C，甲）乙產品丙產品產品經理（A，乙） （B，乙） （C，乙）丙產品產品經理（

14、A，丙） （B，丙） （C，丙） 圖8 產品市場型 銀行營銷組織模式（2）產品職能型模式，即銀行營銷專業職能與不同產品相互交叉，擴大銀行對復雜環境的適應面，結構組織見圖9。銀行營銷總管銀行營銷總管銷售管理部廣告宣傳部客戶服務部產品設計調研部保險業務部證券部基金管理部公司業務部個人業務部銷售管理部廣告宣傳部客戶服務部產品設計調研部保險業務部證券部基金管理部公司業務部個人業務部 市場調研市場調研產品開發設計客戶服務產品開發設計客戶服務廣告與促銷廣告與促銷銷售銷售 圖9 產品職能型銀行營銷組織模式以上五種組織結構的不同優缺點列表1說明。 表1不同營銷組織優缺點相對比較組織機構職能型產品型地域型市場型

15、混合型資源時間利用效率最高較低較高最低較高反映性最低較高最高較高較高適應性最低較高最高較高較高員工責任心較高最高較高較高較低適用的環境穩定的環境受外界支配的環境動蕩的環境受市場需求支配多重需求的復雜環境適用的戰略重點低成本戰略多元化戰略創新性戰略適應性戰略響應性戰略資源來源：組織結構概述，Nitin Nohria.1995三、現代商業銀行營銷模式客戶經理制一）、商業銀行客戶經理制的產生與發展 1、西方現代商業銀行客戶經理制的產生與發展客戶經理制是指商業銀行以市場為導向，以客戶為中心為原則，將銷售人員與客戶之間的聯系構建為一一對應的營銷組織結構體系，使銀行人力、物力資源得到更充分的應用，滿足客戶

16、需求，并以此謀求與客戶建立全面、穩定和長期的服務關系6。國外商業銀行客戶經理產生于20世紀70年代，是繼銀行開展金融創新服務后，隨著銀行金融營銷服務的發展而誕生。商業銀行客戶經理最早在零售業務中設立，即銀行對零售業務市場的單個大客戶提供個人貼身服務。由于效果顯著，到70年代后期，客戶經理制被廣泛運用于公司批發業務中。客戶經理制在經營管理上把銀行的各部門連接成了一個整體，最大限度地方便了客戶。客戶有金融服務需求時，不必分別找銀行相應部門，而只需交由客戶經理統一協調完成即可。客戶經理成為銀行與客戶連接的橋梁。在金融創新上，客戶經理與客戶全面深入接觸，及時了解其要求和想法，向產品部門反饋信息，因而新

17、產品的設計開發能力大大提高。 20世紀70年代，客戶與銀行之間關系維持主要依靠信貸業務，客戶需要銀行主要是銀行能夠提供貸款，銀行服務屬于次要，客戶經理也只有以信貸員身份出現。到了80年代，銀行經營范圍和經營品種發生較大變化，金融市場發展進步，客戶融資渠道更加豐富，一些大的企業集團可以直接到資本市場籌集資金，銀行對企業來說，貸款雖然是有些吸引力，但客戶更愿意選擇可以滿足特定要求的銀行，銀行客戶經理需要產品專家的大力支持5。進入90年代，銀行經營范圍更加廣泛，客戶經理為客戶提供的產品和服務更加完善；計算機技術的發展也給銀行收集、分析客戶提供了便利，在分析客戶利潤貢獻度方面，銀行利用計算機軟件，幫助

18、客戶經理進行產品利潤度分析、客戶利潤度分析、重點客戶的識別等工作；銀行產品專家也定期以一定形式向銀行的客戶經理介紹新產品知識，形成客戶經理和產品經理結合，發揮團隊精神，滿足客戶多元化需求。 2、客戶經理制在我國商業銀行的引入應用1995年后，隨著中國人民銀行法、商業銀行法等一系列標志著商業銀行法律地位的重要金融法律法規的頒布實施，商業銀行自主經營、自負盈虧的市場主體地位開始確立。原來屬于國家專業銀行的各級經營管理人員參與市場競爭的觀念意識進一步加強提高；作為補充的新興股份制商業銀行，為了進一步打破國有獨資銀行市場壟斷局面，爭取各種手段和提供各種優惠來爭取客戶。與此同時，客戶金融需求也開始向多元

19、化發展，銀行客戶關系發生根本性變化，客戶真正成為銀行的上帝，銀行和客戶關系逐步向多重性、知識性、差異生、競爭性、博弈性方向轉轉變。商業銀行傳統的“柜合服務、等客上門、產品統一”的落后服務方式已不能適應這種客關系的變化。為此，國內一部分商業銀行紛紛從改善服務質量、優化服務功能、改革產品經營方式、調整內外勤人力資源組合等方面，開展服務體制創新的探索和實踐，進而推動商業銀行客戶經理的產生和客戶經理制的建立7。國內商業銀行的客戶經理制,最早是由新興股份制商業銀行開始實行的。因為這些商業銀行初創時，金融市場處于國有獨資銀行絕對壟斷之下。在追求生存的動機下，他們最先采取了關系營銷，在營銷部門和分支機構負責

20、人崗位，優先聘用掌握重要客戶關系資源的國有獨資銀行職員和當地政要人物的親屬。這些以客戶資源為職業基礎的銀行從業人員成為國內早期銀行客戶經理。 1997年后，隨著國內經濟的發展，在市場變化、國家政策調整和客戶自身適應能力的多種因素影響下，商業銀行客戶市場發生了較大變化，一些與金融業務關系密切的重點產業、重點行業、重點企業的客戶從市場脫穎而出。商業銀行對于那些能夠提供穩定資金存款、帶來大量本外幣結算業務以及低風險貸款的重點客戶倍加關注，在客戶服務上實現更加優質的金融服務。不少銀行相繼借鑒國外客戶經理制，設立專職客戶經理，為客戶提供全方位金融服務，客戶經理作為商業銀行優化勞動組合后的營銷服務專職人員

21、便應運而生。商業銀行的發展是基于不斷滿足客戶對金融的需求。商業銀行的經營活動，最重要的是根據市場客戶金融需求變化，不斷開發新的金融產品和金融服務，以特色的金融產品和金融服務，增強對客戶的吸引力。國內商業銀行在實施客戶經理制后，在加強客戶關系管理，增進與客戶的溝通和信任、挖掘客戶需求等方面取得明顯進步。這些成效尤其體現在新興股份制商業銀行的客戶經理營銷的熱情和工作效率上。據公布的2002年上半年金融統計數據顯示，與股份制商業銀行和城市信用社相比，國有商業銀行貸款增幅明顯落后，目前，國有商業銀行貸款份額為50%左右，而在20世紀90年代初，該比例為89%，2002年16月貸款增量中，國有商業銀行只

22、占48%，其他銀行占52%；在存款市場上，國有商業銀行退讓的速度更大，據深圳市金融統計數據顯示，2002年16月，全市存款增量為297億，而國有商業銀行只有106億，占36%，其他商業銀行和信用社增加191億，占64%。二）、國有商業銀行客戶經理制實施中的問題國有獨資商業銀行在營銷體制和人員思維理念上，由于受計劃經濟代銀行運行模式影響根深蒂固，造成內部機制的真正轉變、組織結構的全面調整與國際慣例接軌，都存在一個漸漸適應的過程。因此，國有獨資商業銀行在沒有達到真正意義上的商業銀行前，實施客戶經理制,必然存在一些不可避免的問題和矛盾。國有商業銀行客戶經理制實踐中存在的幾個問題：1、客戶經理與其他業

23、務部門的協調問題由于在商業銀行員工薪報酬設計上，客戶經理的薪酬基本上都與業績掛鉤，因而客戶經理工作傾向是業務量的擴大，他們盡可能地答應滿足客戶在結算、貸款上提出的要求，遇上個人不能決策的需求，也會急于向產品管理和產品操作人員（如信貸審批和柜臺結算人員）轉達協商，但當前國有商業銀行產品管理和操作人員的考核內容以工作質量為主，他們工作標準是業務不出差錯，決策判斷不失誤，因此工作人員思維傾向是超出制度規定業務越少越好。然而，當前銀行客戶市場的同業激烈競爭，使得許多銀行業務，因為客戶需求不斷提高而必須突破現有制度規定，進行產品創新。因此，管理人員的審批效率、操作人員的工作熱情與客戶經理提交的客戶需求常

24、常發生矛盾，國有商業銀行基層客戶經理抱怨較多是面臨行內、行外雙重的營銷，有時行內協調工作的難度還大于行外競爭客戶，有苦難言。2、存量客戶資源的分配與管理問題國有商業銀行與新興股份制商業銀行客戶關系管理上較大的區別在于，新興股份制商業銀行的客戶與客戶經理存在“一一對應”關系，因為這些客戶也實實在在是客戶經理通過各種途徑關系而競爭得到，主動上門自然開戶的客戶數量極少，因此，客戶與客戶經理的親和力較強；而在國有商業銀行，超過80%以上的客戶都是存量的老結算客戶，這些客戶愿意在國有商業銀行開戶結算原因主要是對于銀行的信用品牌、資金匯劃的便捷和信貸額度等整體因素的認同，基本屬于自然開戶，而非銀行基層客戶

25、經理個人關系營銷，因而存量客戶與客戶經理個人的親和力較弱。因此，在國有商業銀行實施客戶經理制的存量客戶分配上，存在著諸多矛盾。對于在考核期可預見有業績增長的好客戶，大家都想掛戶，而對于業務預計下降的壞客戶，大家都不想掛戶。又由于每年業績任務的完成中，存量客戶的貢獻起著80%以上的作用，所以客戶經理分戶后，掛了“好”客戶容易產生懈怠的工作情緒，開拓新戶不努力；而掛了“壞”客戶則怨人憂天，心態失衡，不積極工作。另外存量客戶和業務存量都是相對的。國有商業銀行客戶經理分配年度任務時，每年都要求在上年業務存量基礎上，增加新的規模。業務有新的增長工資報酬才能增加，否則薪水比上一年要下降。因此，本年的增量成

26、了下年的存量基數，業績變包袱，造成客戶經理對待當年業務增長的兩難選擇。3、客戶經理角色的定位問題市場營銷工作可以分成“營”和“銷”兩過程，其中“營”是指市場分析、產品策略的研究制定；“銷”是指銷售人員的戶外推介活動。客戶經理的職責是“銷”，即不斷延伸市場關系，了解客戶需要什么產品服務，并推介銀行現有產品。至于怎樣實現客戶需求，以及現有產品如何操作的，完全是屬于產品管理和服務人員的事。當前，國有商業銀行對客戶經理的角色定位存在比較大的誤區。首先表現在客戶經理的任職資格上，許多商業銀行僅限于學歷和學識水平。實際上，市場銷售人員應具備的最根本的素質是對挫折和被拒絕的承受力。銀行客戶經理在現階段激烈的

27、市場競爭中，也是需要在一次次推銷失敗中依然保持自信和勇氣。這種素質與個人性格有重要關系，而與學歷和學識水平相關性不大。而個人性格是否適合銷售，只有通過市場實踐才能辨別。在客戶經理準入資格上設置高學歷門檻，則是使那些具備銷售潛質的員工失去發展機會，銀行本身也失去商業機會。其次，在產品知識上，由于對客戶經理掌握產品知識的深度上期望過高,銀行常常采用反復培訓、考試等手段對客戶經理灌輸金融專業和產品知識。但這樣做效果并不好。因為客戶經理面對的客戶形形色色、各具特點，推銷的內容也是銀行所有金融產品和服務，所以客戶經理在一般了解銀行現有產品的基本功能后，全身心研究的是客戶特點、市場信息和銷售技巧。受個人精

28、力的限制，客戶經理很難有心思去開發產品或成為產品類的專家。事實上在實際營銷工作中，客戶經理遇到專業問題，自然會向行內專家請教，更有可能是與產品專家共同解決問題。第三，在客戶經理銷售管理上，因為過高地期望客戶經理的能力，國內商業銀行基本上是以考核代替管理，造成銷售過程管理水平低，銷售團隊未能發揮應有的作用，個體銷售能力低。在銷售過程管理上，首先，由于市場調研與市場銷售脫節，銷售人員得不到關于市場結構和客戶狀況的有價值信息，造成銷售活動的目的性、針對性不強；其次，基層單位目標市場模糊，銷售計劃不切實際、連續性差；另外，產品研發和服務操作人員與客戶經理的配合主動性差，客戶經理內部協調花費的時間業務過

29、多，分散了客戶經理對外營銷的精力時間，更不利后果是客戶經理不敢對客戶做承諾，營銷效率大大降低。最后，簡單地以考核代替過程管理，會使客戶經理士氣低落，銷售能力提高慢，銀行競爭力下降。四、國內商業銀行營銷組織及管理的設計一）.建立客戶經理、產品經理和網點“三位一體”的業務部門架構國外現代商業銀行，如美國花旗銀行、大通銀行，將銀行營銷業務部門分成三個系列：關系維護系列、產品應用管理系列和區域延伸服務系列4。這三個系列分別代表了銷售人員、產品分析管理人員和網點結算人員。一個客戶能夠得到一行全面高效的服務，必須要求以上三個系列的人員齊心合作。任何一個方面不盡心努力，客戶都可能失意而離去。關系維護部門人員

30、是客戶經理，其職責是負責想客戶介紹銀行現有產品和功能，向銀行轉達客戶的需求，目的是吸收新客戶或老客戶的新業務，最終以所開發的客戶累積總的業務量及利潤貢獻為業績。產品應用管理部門人員是產品經理，其職責是根據客戶提交的需求，負責分析和設計本專業內的產品，目的是穩定并擴展客戶本專業產品業務量，最終以本專業所有產品的利潤貢獻為業績。商業銀行產品部門設置按本幣與外幣、公司及個人、結算與融資交叉分類，便于集中開展專業內產品創新。區域延伸服務是銀行基層結算網點，其職責是對個人、中小企業的市場拓展和客戶的資金結算服務。目的是穩定并擴展本地區客戶市場份額，最終以本網點所有業務總量及利潤貢獻為業績。二）.客戶經理

31、按行業設置組成團隊客戶經理要想擔當客戶的財務顧問角色，首先要了解并熟悉客戶經營特點和資金財務運作規律，否則就難以有的放矢的為客戶提供服務方案。以行業組成客戶經理團隊對于客戶經理個人來說，可以精力集中地研究該行業客戶的經營特點，策劃銀行金融服務最佳方案，并舉一反三地應用推介到其他客戶；同時行業團隊客戶經理在日常工作中交流探討時，可以信息共享、互相啟發，從而概括歸納行業的整體狀況，發現優秀客戶及其整體綜合服務方式。國內商業銀行的城市分行對行業客戶分類，基本上可以劃分為政府部門、公共事業、支柱產業、房地產及建筑、非銀行金融同業、中小企業和個人客戶等。這其中除中小企業和個人客戶的客戶經理應該設在基層網

32、點，便于貼近客戶，及時進行服務外，其他行業客戶經理可以組成獨立營銷部門或組別。三）.應用管理會計學科學評價三大業務部門關系部門、產品部門和網點三大營銷業務部門在銀行營銷過程中承擔不同的責任。因為產品管理和網點結算服務涉及銀行資產和客戶帳戶資金的安全，在產品使用和結算操作上有相應的制度和規范，因此，日常工作與關系部門提交的客戶需求會有抵觸，但是從根本上說，銀行生存和發展還是取決于客戶關系的維護和業務的拓展，所以科學的考核方式要鼓勵產品管理人員進行產品創新滿足客戶需求，同時肯定結算服務人員在業務量增加的業績。美國大通銀行業務人員業績考核系統首先是將銀行現有產品和業務都折算成利潤貢獻或業績積分，其次

33、，在考核期內客戶任何一筆業務都分別在這三個部門（或人員）的業績檔案上記錄。這樣，一筆業務量雖然對銀行整體來說是一次收益，但通過管理會計學，重復三次記錄在三個部門的操作人員上，從績效考核利益分配上鼓勵三個部門建立共同合作的工作方式。目前，國有商業銀行要克服客戶經理與產品部門、職能部門的矛盾，提高產品審批效率，激勵網點結算人員操作和服務熱情，在考核方式上要進行變革。產品部門和產品經理要承擔專業產品的任務，同時與客戶經理等量，享受業務利潤績效；網點結算服務同一客戶業務績效也與關系經理等量記錄，用考核制度利益驅動解決部門、網點效率問題。四）.客戶經理個人考核要注重其信心與能力培養客戶經理的基本職能是對

34、客戶關系進行管理。它是商業銀行通過客戶經理專職的金融營銷服務，建立與客戶的溝通、聯系、協調等服務關系的特定過程。在國有商業銀行，客戶關系的特點是存量比重大（老客戶占主），并且存量客戶不受銀行內部某一個關系人而主導。目前客戶經理與考核的存量掛戶基本上由單位組織分配指定，在日常工作中，客戶關系維護還需要銀行資源的傾斜，這些資源包括：貸款發放、提取現鈔的方便和上級領導的拜訪等，某一方面一個原因，客戶就容易流失。因此，客戶經理每年度取得的業務規模和利潤貢獻是不確定的，即使自己努力工作也難以控制，實際情況也常常出現按客戶經理所管客戶的利潤貢獻量化考核，不能真實反映客戶經理的工作表現。另外，由于銀行業務，大多為無形產品，模仿性較強，各家銀行提供的產品都非常相似，這使得商業銀行客戶進在對外銷售過程中承受失敗的能力和各方面的技巧都要不斷提高。因此，商業銀行在年度考核時要善于培養客戶經理的信心與能力。具體體現在客戶經理評價考核辦法上就要設置綜合的評價指標體系。指標體系既包括短期的收入貢獻指標，又包括長期的客戶關系維護指標，還包括客戶經理個人發展潛力類指標等。要本著“銷售是精英”的理念，支持客戶經理，激勵其創造性開展工作。但是，客戶經理考核