1、261/261中國移動（香港）有限公司人力資源系統改進項目治理者手冊（討論稿）惠悅（上海）咨詢有限公司目錄 TOC o 1-3 目錄 PAGEREF _Toc522590503 h 2中國移動（香港）人力資源治理系統改進項目綜述 PAGEREF _Toc522590504 h 5第一部分中國移動（香港）職位分析、職位描述、職位評估 PAGEREF _Toc522590505 h 6第一章 職位分析 PAGEREF _Toc522590506 h 71.職位分析的定義 PAGEREF _Toc522590507 h 72.職位分析的方法和步驟 PAGEREF _Toc522590508 h 73

2、.職位分析應注意的問題 PAGEREF _Toc522590509 h 8第二章職位描述 PAGEREF _Toc522590510 h 91.職位描述的定義 PAGEREF _Toc522590511 h 92.職位描述的內容 PAGEREF _Toc522590512 h 9第三章職位評估 PAGEREF _Toc522590513 h 121.職位評估的含義 PAGEREF _Toc522590514 h 122.職位評估的意義和時機 PAGEREF _Toc522590515 h 123.職位評估的預備 PAGEREF _Toc522590516 h 134.職位評估的方法或工具 PA

3、GEREF _Toc522590517 h 135.中國移動（香港）職位評估的結果 PAGEREF _Toc522590518 h 14附錄一職位分析與職位描述的操作手冊 PAGEREF _Toc522590519 h 15附錄二職位描述樣張 PAGEREF _Toc522590520 h 17附錄三中國移動（香港）標準職位評估結果 PAGEREF _Toc522590521 h 20第二部分中國移動（香港）薪酬治理系統（治理者手冊） PAGEREF _Toc522590522 h 21第一章薪資結構設計 PAGEREF _Toc522590523 h 221.綜述 PAGEREF _Toc5

4、22590524 h 222.薪資結構設計步驟 PAGEREF _Toc522590525 h 22第二章薪資調整流程 PAGEREF _Toc522590526 h 291.含義及目標 PAGEREF _Toc522590527 h 292.薪資調整步驟 PAGEREF _Toc522590528 h 29第三部分中國移動（香港）績效治理系統（治理者手冊） PAGEREF _Toc522590529 h 34第二章績效治理系統綜述 PAGEREF _Toc522590530 h 361.績效治理的差不多概念 PAGEREF _Toc522590531 h 362.績效治理的適用對象 PAGE

5、REF _Toc522590532 h 363.績效治理系統的要緊內容及形式 PAGEREF _Toc522590533 h 374.績效治理系統的三大環節 PAGEREF _Toc522590534 h 39第三章建立績效治理系統的必要條件 PAGEREF _Toc522590535 h 431.建立績效治理體系需要的組織支持 PAGEREF _Toc522590536 h 432.建立績效治理體系需要的信息支持 PAGEREF _Toc522590537 h 463.建立績效治理體系需要的薪酬支持 PAGEREF _Toc522590538 h 47第四章關鍵績效指標 PAGEREF _T

6、oc522590539 h 491.關鍵績效指標的含義及意義 PAGEREF _Toc522590540 h 492.關鍵績效指標分類 PAGEREF _Toc522590541 h 513.關鍵績效指標的設計 PAGEREF _Toc522590542 h 53第五章 工作目標設定 PAGEREF _Toc522590543 h 591.工作目標設定的含義與意義 PAGEREF _Toc522590544 h 592.工作目標的設計 PAGEREF _Toc522590545 h 59第六章 能力進展打算 PAGEREF _Toc522590546 h 641.能力的含義和分類 PAGERE

7、F _Toc522590547 h 642.制定能力進展打算 PAGEREF _Toc522590548 h 643.能力進展打算制定流程 PAGEREF _Toc522590549 h 65第七章績效打算 PAGEREF _Toc522590550 h 671.績效打算的含義和意義 PAGEREF _Toc522590551 h 672.績效打算制定的原則 PAGEREF _Toc522590552 h 683.公司經營業績打算制定的要素和步驟 PAGEREF _Toc522590553 h 694.職員績效打算制定的要素和步驟 PAGEREF _Toc522590554 h 72第八章績效

8、指導 PAGEREF _Toc522590555 h 851.日常指導 PAGEREF _Toc522590556 h 852.中期回憶 PAGEREF _Toc522590557 h 87第九章績效評估和回報 PAGEREF _Toc522590558 h 891.績效評估 PAGEREF _Toc522590559 h 902.績效回報 PAGEREF _Toc522590560 h 923.年度績效打算修訂 PAGEREF _Toc522590561 h 96附錄一中國移動（香港）有限公司經營業績打算及評估表 PAGEREF _Toc522590562 h 98附錄二中國移動（香港）公司

9、職員績效打算及評估表 PAGEREF _Toc522590563 h 100第四部分中國移動（香港）福利打算建議 PAGEREF _Toc522590564 h 103前言 PAGEREF _Toc522590565 h 104第一章中國移動（香港）三試點單位福利安排現狀 PAGEREF _Toc522590566 h 1051.綜述 PAGEREF _Toc522590567 h 1052.中國移動（香港）福利安排現狀 PAGEREF _Toc522590568 h 106第二章福利安排差不多建議 PAGEREF _Toc522590569 h 1221.對中國移動（香港）有限公司的整體建議

10、 PAGEREF _Toc522590570 h 1222.對中國移動（香港公司屬下三被訪談公司的具體建議 PAGEREF _Toc522590571 h 126第五部分中國移動（香港）股票期權打算建議 PAGEREF _Toc522590572 h 131前言 PAGEREF _Toc522590573 h 132第一章中國移動（香港）認股期權方案的現狀 PAGEREF _Toc522590574 h 1331.綜述 PAGEREF _Toc522590575 h 1332.現狀 PAGEREF _Toc522590576 h 133第二章中國移動（香港）認股期權方案的建議 PAGEREF

11、_Toc522590577 h 1341.認股期權配發的原則 PAGEREF _Toc522590578 h 1342.配發時刻 PAGEREF _Toc522590579 h 1343.授權規定和行使期限 PAGEREF _Toc522590580 h 134第六部分中國移動（香港）項目詳細實施步驟 PAGEREF _Toc522590581 h 135第一章職位分析，職位描述和職位評估 PAGEREF _Toc522590582 h 137第二章薪資結構實施 PAGEREF _Toc522590583 h 141第三章績效治理系統實施 PAGEREF _Toc522590584 h 145

12、中國移動（香港）人力資源治理系統改進項目綜述惠悅咨詢（上海）公司受中國移動（香港）有限公司邀請，于2001年3月底開始開展人力資源系統改進項目。為了便于信息收集，項目選取了三個試點單位即北京移動，河北移動，山東移動進行了為期共三周的訪談，重點研究了中國移動（香港）這三個試點單位現行的職等系統，標準職位的詳細工作內容，現行工資福利狀況以及現行績效治理方法，為了對新設計的方案有所裨益，在訪談中項目小組還著重了解了中國移動（香港）試點單位各級職員關于新系統的需求以及要緊期望。基于在中國移動（香港）三試點單位進行訪談了解的信息以及研究，惠悅公司要緊就以下方面提出建議和設計方案：建立一套系統的職位評估制

13、度建立一個準確客觀的職位評估制度并可作為薪酬治理制度的依據。清晰準確地評估公司內各職位的級不及其相對性。建立一個易于治理、維護，并易于向職員講解的制度。設立一套公平合理的薪酬治理制度建立一個級不制的薪酬治理制度，以便于執行與維護。能夠運用市場數據，調節薪酬治理制度，以保持競爭能力。設立一套公平合理并簡便易行的績效治理制度建立一套簡便易行的績效治理流程及體系，便于理解和操作建立績效治理系統和薪酬治理系統之間的緊密聯系以下為各部分的詳細步驟及設計方案。第一部分中國移動（香港）職位分析、職位描述、職位評估第一章職位分析職位分析的定義職位分析要緊是指通過系統地收集、確定與組織目標職位有關的信息，對目標

14、職位進行研究分析，最終確定目標職位的工作任務、職責、工作環境、任職要求以及與其他職位的關系等。與職位分析有關的信息要緊包括公司的方針政策、年度工作報告、組織結構圖、產品手冊、工作報告等。職位分析的方法和步驟2.1明確分析的目的工作的性質：工作的目的、職責。工作所需技能：技巧、績效衡量的因素，關系（內部/外部）、工作條件。2.2信息收集信息收集方法有直接觀看、個不訪談、團體訪談、調查問卷、職職員作日記/記錄等。其中訪談是我們獵取信息最直接、最有效地點法，此處詳細介紹其操作步驟：訪談預備。明確訪談目標事先獲得有關資料時刻約定安排一不受干擾之處讓訪談者預備相關材料預備訪談清單。訪談開頭。采納較友好的

15、方式解釋訪談的目的營造一個較為寬松的環境從訪談者中獲得對該工作的總體認識對訪談情況綜合分析，去除偏見。獲得應答。職位分析訪談是一種事實挖掘的訪談。切忌獲得似是而非的觀點或偏見。因此在具體訪談中，要引導整個訪談過程，當訪談跑題時，要及時把對方帶回主題。為提高訪談質量，談話時要讓對方有時刻考慮。具體談話時，可采取不同的提問方式，如開放式提問，如誰，如何樣，什么緣故？給你該工作的初步概念；直接式提問，如你所負責工作的目的是什么？你向誰匯報？有多少職員向你匯報。澄清。告訴對方你要記些筆記向對方澄清任何不清晰的方面使用開放式，探究式，澄清式，陳述式，總結式，封閉式，連接式等提問和傾聽技巧，如在適當的時候

16、問下列類型的問題：如有多少職員向你匯報？你的打算是如何阻礙整個部門的？在什么樣的情況下你需要獲得上級的批準？請告訴我？你的意思是你必須對所有的投訴在3天內給予應答？你講你組織了經濟合同審計，你還在組織其它的審計活動嗎？你講你對公司的設備采購總負責等。盡量幸免提一些引導性問題、連珠炮式問題、偏見式陳述和多選式問題，如我覺得你不喜愛督導你的職員？你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶？財務部是否常常沒什么事干？你是每周、每月或每兩月與客戶見面？結束訪談。檢查一下是否已獲得了所有的信息詢問對方是否還有什么要講的總結關鍵信息并告知下一步行動感謝對方所投入的時刻和努力。后續工作。趁你對細節記得比較清晰

17、時寫出工作講明書假如有什么還不夠清晰的地點應及時回去詢問讓做該工作的職員或上級治理員復審一下假如需要就進行修改并讓雙方簽署工作講明書。職位分析應注意的問題不同部門在確定共同職位的衡量標準和職責的不一致；工作講明受現任職員的阻礙，即是什么與應該是什么；為個人利益而夸大描述，如升職；技術講明對一般人來講可能會難理解，如過份專業的術語，縮略語；講明中使用模糊的語言；沒有明確工作范圍的專有名字和系統；不同崗位職責之間的界面不清晰，有交叉、重復的現象。第二章職位描述職位描述的定義職位描述是用書面語表述目標職位的工作目的、職責及衡量標準，是從工作職責中提煉出來的反映工作表現的標準，而不是通常意義上的工作職

18、責的全部，它須經工作持有人與主管經理討論并同意。假如工作發生重要變化或因組織變化而受到阻礙時，要對過去的職位描述進行重新檢查，看是否仍然符合新的要求。職位描述的內容職位描述通常包括以下要緊內容：1）職位名稱：提供公司批準的職務名稱。2）督導關系：在職人直接督導的職位，匯報途徑，下屬的職位。 3）組織機構圖：表明在職人，他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事。 4）目的陳述：簡單、準確地講明該工作存在的意義及其對整個組織成功的獨特貢獻，注意不要將如何樣完成結果的過程寫入目的陳述。如該工作實現了組織的哪些目的？這一工作對組織具有什么專門貢獻？假如沒有這一工作，會出現什么樣的損失？撰寫目的陳述時

19、通常始于一個動詞，以此動詞接著陳述這一動詞起著什么樣的作用，要到達什么目的，然而，請注意，職位目的陳述不包括如何完成結果的過程舉例：行政總裁的職位目的為指導及治理公司的營運，以達到符合董事會的打算和方針的進展營運；銷售代表的職位目的完成特定產品和服務在特定區域的銷售目標，同時不超過所規定的折扣范圍5）職責講明：講明這一工作所要求的最終結果，為達到工作的目的，工作要緊在哪些領域開展；講明該項工作具有明確的成果或產出的要緊部分，以及為完成該工作個人所負有的責任，工作持有人所負有的職責以及其所要求的最終結果是什么？職責講明具有以下特征：總的來講代表了工作的要緊產出；描述了工作的成果而非全過程；每一講

20、明描述了單獨的、不同的最終結果；他們不是廣義的、模糊的講明；每一講明差不多上沒有時限的，假如工作沒有改變，職責就可不能改變；每一工作講明應不超過八項職責。描寫職責講明的步驟：明確列舉必須執行的任務。指出每項工作的目的或目標。分析任務并歸類相關任務。簡要描述各部分的要緊責任，最多以兩句話描述。指出工作頻率，可能的情況下，講明占用時刻的比率。合關相關行為并加標題以便參考。職責講明可分成三個部分：行為動詞：制定，建議，檢查，確保，表達，聯絡目的：為誰，什么緣故最終結果：實現什么結果要緊的職責講明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否正確地歸納了工作？假如沒有正確地總結了工作，則重新檢查，重寫職責講明

21、。閱讀要緊職責，并問以下問題：它們表達的清晰，簡明嗎？它們精確地概括了工作嗎？6）衡量標準：即講明這一工作的衡量標準和數據，包括：貨幣尺度：即與職位或目標相關的預算或成本非貨幣尺度：例如職位在職人員負責的產品數量，處理的票據數量人：直接或間接同意職位在職人員治理的人員數量以及提供資源的人的數量舉例：招聘經理的衡量標準為廣告預算200,000元，提供服務給7個部門，2000年補充空缺職位42個，直接上司為2個，間接上司6個。7）其他內容工作接觸：即部門或公司內外部最重要的接觸，以及接觸的目的和頻率工作條件：即工作時刻，安全與健康的危害，出差要求和其工作的其他特點決策權：即職位在職人員的決策權以及

22、按政策，規定或先例預先確定，而需作出的決定和獨立處理工作的范圍職位要求：包括知識，技能，和個性；以及教育和經歷即從事該職位所必備的最低要求，勝任該職位的新職員的資歷，請記住，此處的教育背景和經歷不一定和目前該職位在職人員的個人資歷相同8）最后為制定日期和簽名第三章職位評估職位評估的含義職位評估是一個系統及客觀的量度職位的相對價值的級不評估方法，以平衡職位在企業內部及外部市場的競爭力，依照職位評估的結果，即職位的排列，制定一套等級及薪酬制度，能夠關心規劃職員的事業進展及晉升階梯的方向。因此，職位評估具備以下特點：職位評估是用來衡量職位的相對價值，而不是衡量該職位在職人員的價值衡量的時候關注職位與

23、職位之間的相對關系，而不是職位與職位之間的絕對價值在進行職位評估時，不應該考慮以下因素：誰做哪個職位？誰應該做什么？做到有多好？何時做？在何地做？職位評估的意義和時機職位評估的意義在于：通過對職位相對價值的評定，充分了解每一職位工作的內容，從而明了工作職位是否能夠配合公司架構。通過建立企業內部的職等制度，為薪酬結構的合理建立提供了切實的依據通常在企業發生以下情況之時，應該進行職位評估：當覺察到組織內沒有達到內部平衡時當企業進行急速增長之后當合并和重整之后當職員成本過高的時候當職員流淌及離職率過高的時候當職員意見調查之后（發覺職員士氣低落）職位評估的預備在進行職位評估之前，應該：首先，確定哪些職

24、位需要被評估，通常企業在采納職位評估系統進行職位評估時，應該包括所有工作職位，因此，若有合理緣故能夠不包括高級治理層。其次，選定職位評估的方法或工具，一般來講在一個企業內部，所有職位都應該采納同一套評估方法或工具。職位評估的方法或工具職位評估有多種方法和工具，本文重點介紹本次中國移動（香港）人力資源治理系統改進項目所采納的“惠悅全球職等系統”。4.1簡介惠悅全球職等系統是惠悅公司專有的職位評估軟件工具，該系統共分為25個等級架構，通過了解企業業務及規模確定企業整體最高職位等級，爾后詳細分析各職位的專業知識，業務專長，團隊領導，阻礙性質等多方面因素，進行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實現評估過

25、程4.2評估過程第一步：通過獲得各省公司的營業收入，職員總數，市場范圍，產品和服務的種類復雜程度分析企業業務及規模，得出省公司總經理的職等，并以此作為各省公司的最高職等第二步：通過回答詳細的問題，進行職等段歸類，詳見圖4.2第三步：評估具體職位等級，即通過對專業知識，業務專長，團隊領導，解決問題，阻礙性質，阻礙領域，人際關系技巧進行打分，評出該職位的最終等級中國移動（香港）職位評估的結果2001年5月215月24日中國移動（香港）13省人力資源部經理組成了職位評估小組，對本項目三試點單位的161個標準職位運用惠悅全球職等系統進行了評估，最終職位評估結果請見附錄三。附錄一職位分析與職位描述的操作

26、手冊工作職務名稱：部門職稱：分析人：總體目標:了解組織結構。了解整體業務戰略。了解業務單位,分支機構和部門的關鍵目標和措施。了解不同層次人員的關鍵職責及業績衡量方法。完成職位描述。分析步驟:描述你在組織結構中的位置(職員數,畫出組織結構圖,識不分支機構和部門)。你的部門在組織里的關鍵作用是什么?請你描述你的職責及你在部門中的關鍵作用?關于你的部門,目前如何衡量業績的好壞?你的經理如何衡量你本人的業績表現?你在工作中需要哪些關鍵能力來實現部門的工作目標?(打算、財務、決策、協調、領導能力等等)總 結工作分析對象：所在單位和部門：1)職位描述摘要:1.2.3.4.5.6.7.8.2)關鍵業績指標:

27、1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.附錄二職位描述樣張職位名稱： 督導關系：上級主管（職位）：負責治理（職位）：所屬部門：工作目的 職責講明衡量標準工作接觸知識、技能與教育（最低學歷要求）組織結構圖職位在職人:_ 日期:_ 簽名上級主管:_ 日期:_ 簽名附錄三中國移動（香港）標準職位評估結果第二部分中國移動（香港）薪酬治理系統（治理者手冊）第一章薪資結構設計綜述這一部分講明了建立中國移動（香港）薪資結構的要緊工作。有關中國移動（香港）薪資結構的詳細內容，詳見后頁。 薪資結構設計的目標：依照各級不與中國移動（香港）的總體情況，企業的薪資、職員職業進展與市場競爭力的理念，建立中國移動（香港

28、）的薪資結構。薪資結構設計步驟2.1第一步固定現金收入與現金總收入的市場比對 2.2第二步確定中位值與中位值級差 職等薪資的中位值反應了合格的在職人員的總體薪資水平。因此，中位值是薪資結構設計的基礎，并應作為與市場進行比對的基礎。 依照中國移動（香港）高層的決策，中國移動（香港）各職等的薪資中位值將爭取在四年之內，通過四次調整，達到各地市場的五十分位 / 市場薪資中位值水平。 中位值的級差指：兩個職等對應的薪資中位值之差的百分比。中位值級差越大則薪資結構中的級不數越少。 在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：職員晉升的成本較高中位值級差較小：級不差異過小，使晉升職員不能得到相應獎勵

29、一般職員： 10-15%專業人員及一般治理人員： 20-25%高級治理層： 30-40%61052112111*23412341234182222182223915182512151822*151718219121721101518221415182091217208121520121515208121620310151558121281215152.3第三步-設置薪資的等級分布 各等級薪資的最小值（最小值）各等級薪資的最大值（最大值）各等級薪資的中位值（中位值）各等級薪資的最大值與最小值之差即為等級薪資的分布或帶寬。依照職位等級所涉及技能與職責的復雜程度，各職等的薪資帶寬也有所不同。假如職位

30、所涉及的技能與職責能在較短時刻得以掌握，則此等級薪資的帶寬較窄。而治理人員等較高的職位所需學習時刻較長，接著提升的機會也較小，因此其相應的帶寬較大。下面的計算公式反應了中位值、帶寬、最小值與最大值與之間的關系： 帶寬 = 最小值 = 最大值 = (1+帶寬) x 最小值1*23412341234353540304040203035402530303525253030202525302025253520202525152025301520203015202025151525301015202010101515101520202.4第四步-薪資結構市場定位理念 中國移動（香港）各職等的薪資中位值將

31、爭取在四年之內，通過四次調整，達到各地市場的五十分位。市場薪資增幅 依照惠悅的統計，在設計中國移動（香港）的薪資結構中可采納8%作為2002年，2003年及2004年的市場薪資增長率。在改變中國移動（香港）現有薪資結構，與市場接近的四年中，應平均分配薪資增長。將中國移動（香港）目前空缺的職位等級一起納入設計范圍，形成完整的薪資結構，為中國移動（香港）以后的進展打下基礎。2.5第五步：確定個人在帶寬中的位置職位重要性工作表現年資下四分位： （0 25P）中下四分位：（2550P）中上四分位：（5075P）上四分位： （75100P）2.6第六步：以后薪資調整薪資結構需要不斷地監測與更新，以使其能

32、恰當地反應職位的內部相對價值與所需外部競爭力。我們建議此項監測與更新至少一年進行一次，以保證各級不的中位值能有效地用于治理內部薪資水平并保持在整個勞動力市場中的所需競爭力。 薪資結構的更新一般包含以下步驟： 確定是否調整或在多大程度上調整薪資范圍，以反應企業的目標薪資定位。 利用薪資段的中位值作為調整的基礎進行計算。例如，中國移動（香港）需要將級不薪資提高5個百分點，則可將目前中位值乘以1.05得出新的中位值。 然后，依照設定的帶寬計算最小值與最大值。確定薪資結構整體的調整是否考慮不同職能的市場差異：依照每一個職能的差異進行調整，或分幾大類職能進行差異調整。 第二章薪資調整流程含義及目標薪資治

33、理是企業溝通表現期望與相應獎勵的最有效的工具之一。而薪資理論的核心是：將付薪作為獎勵的表現：績效表現，知識能力水平與年資，并考慮薪資范圍，確定薪資預算，決策級不薪資差異與地域薪資差異。 目標：依照績效等付薪理念，分配職員與治理人員的薪資。 薪資調整步驟依照職員績效與市場薪資水平，制定職員的付薪政策與步驟。薪資調整步驟總共可分為四個步驟：2.1第一步-計算確定薪資比率計算每個職位或職等的薪資比率，惠悅差不多計罷了以中國移動（香港）為整體的薪資比率，并估算中國移動（香港）的年度薪資預算。其計算公式如下： 市場薪資比率： x 100依照建議薪資結構的設計，中國移動（香港）各級不的固定收入市場比率如下

34、： 市場比率 2001200220032004全球職等1719，中國移動（香港）省公司高層 1548%2760%5173%9499%全球職等1216，部門總經理/ 經理 / 主任 2066%3376%5686%93102%全球職等911，經理/ 主任/ 主管 3282%4790%6896%100105%全球職等68，專業技術人員/ 主管 44106%57110%77114%102112%全球職等15，一般職員 65216%75195%93175%109165%2.2第二步確定績效薪資打算 明確部分職員可不能有薪資增長。確保可不能有薪資增長的是那些績效較差的職員，如此其余職員就有了較大的薪資增長

35、余地。 限制獲得較高薪資增長的職員人數。確保獲得較高薪資增長的是績效最優秀的職員。 2.3第三步處理綠圈與紅圈 綠圈指職員的薪資低于最小值。其緣故有：紅圈指職員的薪資高于最大值。其緣故有：2.4第四步個人薪資分位 在新的薪資結構完全實施時，薪資范圍將反映依照個人的能力、經驗與業績所決定的薪資分布。個人的薪資分位顯示了其在級不薪資段中的位置，計算公式如下： 個人薪資分位 = 一個既考慮薪資分位又考慮業績的薪資增長率結構可如下表所示： 個人薪資分位工作表現低于1234高于5杰出6.3%4.9%2.9%2.0%1.4%1.0%4優秀4.9%3.7%2.2%1.5%1.1%0.8%3好2.9%2.2%

36、1.7%1.2%0.8%0.6%2有待改進2.0%1.5%1.2%0.6%0.4%0.3%1不合格0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%個人薪資分位高于最大值43中位值21最小值低于第三部分中國移動（香港）績效治理系統（治理者手冊）前 言通過對中國移動（香港）三試點單位進行的訪談，目前中國移動（香港）自上而下差不多存在一定的績效治理基礎，例如：香港公司對各省公司制定了一定的績效治理系統，各省、市公司也差不多制定了一定的職員績效考核方法，但整體而言，各子公司關于績效治理的理念認識不一致，具體作法也有所不同，簡言之，目前中國移動（香港）績效治理系統目前要緊存在的問題為：目前各級公司，部門

37、差不多依照公司績效指標制定了績效考評方法，但十三個省公司在貫徹控股公司績效考核指標時并不一致目前確定比例、分數、系數、等級的過程太復雜月度考評流程繁復且不能激勵表現優秀的職員在進行績效考評時采納了太多評估因素且缺乏有機聯系透明度和公平性差 無法體現不同級不對公司的阻礙差異職員認為獎金與考核結果并沒有緊密結合新系統要緊針對中國移動（香港）績效治理系統存在的以上要緊問題進行改進，并結合惠悅公司的績效治理系統方法進行設計。第二章績效治理系統綜述績效治理的差不多概念在設計任何一種績效治理系統時，都應該反映出它所支持的企業經營戰略，假如組織的經營戰略目標改變了，而績效治理系統沒有變，那么后者起碼是無效，

38、甚至可能對企業運營起負面作用。因此，首先我們應講明企業戰略遠景，它有助于經理們就公司戰略達成共識，并以能按本單位或部門的指導行動的條文予以表述。其次是溝通與聯系，它使經理能把他們的戰略在組織中上下溝通，并使之與各部門和個人的目標聯系起來。第三是業務規劃，它使公司能把自己的經營打算和財務打算組成一個整體。第四，我們能夠通過制定相應的績效治理系統將職員的行為向公司的戰略進行拉動。中國移動（香港）績效治理系統是一種以實現股東價值為驅動力，以關鍵績效指標、工作目標設定、能力進展打算為載體,通過三大環節實現對全公司各層各類人職員作績效的客觀衡量，及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性并發揮各職

39、位優勢提高公司績效，制造股東價值，實現先進的人力資源治理。此三大環節為：1)制定績效打算及其衡量標準，2)進行日常和定期的績效指導3)最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報績效治理的適用對象績效治理系統的特點之一，是不同的績效治理對象承擔不同的工作職責，應依照其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效治理系統，首先要明確績效治理系統的適用對象。中國移動（香港）績效治理系統適用于全體職員，包括治理層和一般職員。治理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的阻礙力。對應如此的特點，對治理人員的考核，應采納量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方

40、式。一般職員的特點是，工作差不多由上級安排和設定，依靠性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的阻礙。對應如此的特點，對一般職員的考核，應采納量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，要緊以工作過程為導向的績效衡量方式。治理層的工作職責又可分為生產經營直接治理職責和生產經營間接治理職責兩大類。生產經營直接治理是指直接參與生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接阻礙。生產經營間接治理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項治理程序的政策制定、監督執行、協調治理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接阻礙的職能。職能部門負責人、黨群工會負責人、工

41、程技術、科研單位負責人等職位的工作中這類職能占有專門大比例。生產經營的直接治理職能與間接治理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效治理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。績效治理系統的要緊內容及形式績效治理的內容即對職員績效表現的治理和對職員能力進展的治理。其中第一項內容，即對職員績效表現的治理，能夠采納關鍵績效指標及工作目標進行治理。下面對它們分不加以簡要講明。具體內容將在后面的章節中進行討論。3.1關鍵績效指標和工作目標設定的定義關鍵績效指標(KPI)即用來衡量某一職位工作人職員作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標

42、的分解，反映最能有效阻礙企業價值制造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營治理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施；關鍵績效指標一般分為四大類，即財務類、內部營運類、市場類、學習和進展類。工作目標設定(GS)即由上級領導與職員共同商量確定職員在考核期內應完成的要緊工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導依照期初所定目標是否實現，為職員績效打分的績效治理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。3.2關鍵績效指標和工作目標設定的異同點KPI與GS在績效治理

43、系統中互相配合、互為補充。其共同點在于:差不多上依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，同時只反映目標職位的最要緊經營活動效果，而非全部工作。其不同點在于：KPI能夠用計算公式計算出職員經營活動的量化結果，側重考察職員對經營成果有直接操縱力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；GS是由上級領導以打分的形式，定性評價職員完成不易量化的要緊工作情況，側重考察職員對經營成果無直接操縱力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，能夠彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映職員的工作表現。工作目標完成效果評

44、價要緊包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級不的評定等。針對中國移動（香港）目前職員總數較多、治理層級較復雜的情況，目前要緊推舉采納以下方式進行績效治理：關于1719級的企業高級治理層即領導層：采納關鍵績效指標為要緊的考核載體。關于1216級的企業中層治理人員：采納關鍵績效指標和工作目標設定相結合的方式進行績效治理，其中關鍵績效指標所占權重大于工作目標設定。關于611級的企業一般職員：采納關鍵績效指標和工作目標設定相結合的方式進行績效治理，其中工作目標設定指標所占權重大于關鍵績效指標。關于15級的企業基層職員：采納工作目標設定為要緊的考核載體。績效治理的第二部分內容是對職

45、職員作能力的指導。職職員作能力是實現組織所期望的工作績效的前提。通過績效治理系統的建立并與薪酬、職業進展掛鉤，能夠解決職職員作積極性的問題，但如何樣關心職員建立完成其工作所必須的工作能力呢，在那個地點，對職職員作能力的治理是完整的人力資源治理體系中不可缺少的一環。中國移動（香港）目前面臨的首要問題是設計并實施績效治理系統，同時我們也希望在本書中對職員能力的治理進行必要的介紹，以維護系統的完整性，并關心讀者從最高的角度全面認識和看待績效治理。職職員作能力治理要緊通過制定并實施個人能力進展打算來實現。個人能力進展打算在年初對每個職位完成其績效要求所須具備的能力進行界定和溝通，在績效實現過程中由經理

46、人和職員就職員能力的進展情況進行指導和溝通。請注意：在目前時期，考慮到職員關于績效治理系統的認知程度以及能力考核的難度，因此，目前臨時不對能力打算的實現情況進行單獨評估，但能夠將部分能力實現情況以工作目標設定的方式進行評估。績效治理系統的三大環節績效治理系統的要緊任務差不多可看作兩大類，一是通過考核，衡量個人績效表現與工作能力作為個人激勵政策(薪酬及晉升)的基礎；二是通過對個人績效及工作能力的指導與培養，以促進職員績效及能力的提高。一硬一軟兩任務相結合，共同致力于增加職員對公司的貢獻。基于如此的差不多任務，績效治理程序涉及以下三大環節：制定績效打算及績效目標進行績效指導進行績效評估并與個人回報

47、掛鉤4.1制定績效打算及績效目標制定(修訂)關鍵績效指標(KPI)和工作目標設定(GS)：依照公司總體進展戰略和各單位生產經營目標，自上而下確定不同層次不同職位的關鍵價值驅動因素，依據這些關鍵價值驅動因素，設立各個職位的關鍵績效指標(KPI)和工作目標完成效果評價(GS)。設定關鍵績效指標的目標值以及挑戰值，并確定當年工作目標應達標準；具體而言即依照公司業務戰略與年度工作重點，以及各職位對所選關鍵績效指標/工作目標完成效果的操縱力和相對重要程度為關鍵績效指標和工作目標完成效果評價分配權重。上級經理人和職員之間就指標，指標目標以及相應的權重形成一致的認識，從而完成各級職員的績效打算。依照設定的指

48、標，經理人指導職員制定相應的能力進展打算，以更有效地實現績效目標4.2 績效指導不管是用關鍵績效指標依舊制定工作目標的方法確定下一績效年度的績效打算及績效目標，下一步所要做的確實是要真正落實完成所制定的績效打算。在此過程中，盡管各級人員均對自己所打算的績效指標或工作目標負責，上級人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導，關心他們完成或超越所制定的績效目標是績效治理系統中不可或缺的一個關鍵步驟。那個步驟被稱為績效指導。 從整個中國移動（香港）公司來講，作為上級，你的績效指標是通過所有的下級人員完成他們績效來完成的。通過對下屬人員績效完成情況的不斷跟蹤，適當提供積極性反饋，鼓舞良好的行為及工作方法，及

49、時提供建設性的反饋以糾正不良的工作方法來提高績效，如此能夠幸免由于直到年底結束時才明白下屬人員完不成所打算的績效指標或工作目標所帶來的負面阻礙。績效指導那個步驟分兩部分完成：日常指導與反饋指導是提供鼓舞，方向，指示來關心下屬人員完成績效指標或設定的工作目標的一種方法，不同的人員所需指導的數量以及形式并不相同。中期回憶為了確保上級人員與下屬人員能有機會共同討論，回憶跟蹤績效打算完成情況，績效治理系統設置了中期回憶這一步驟。其最終目的是用一正式會議的形式來確保上下級之間相互討論績效打算完成情況。遇到哪些問題，應作哪些調整，要提高哪些能力等。中期回憶時刻不能過長，也不能過短，建議中國移動（香港）的績

50、效治理系統每半年進行一次中期回憶以確保跟蹤績效打算的完成。4.3進行績效評估并與個人回報掛鉤年終評估及回報是對下屬人員在上一年中，績效打算的實際完成情況進行評估，計算相應的分數或給予相應的級不，并依照分數、級不來提供相應的薪酬回報的一個過程。這是一個上下級人員共同互動完成的步驟。這一過程看似是一個績效年度的最后一步，實際又與下一績效年度的績效打算緊密相關。它分為三部分完成：1)年終評估與考核所謂績效評估，確實是按照規定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內實現個人績效的情況進行定量計算和定性評價。評估結果是實施獎懲的依據，是進行績效后續治理的基礎，是績效治理流程中承前啟后的重要環節。年終評估與

51、考核將下屬人員在上一年度內所打算的績效指標或工作目標逐項與實際完成的績效進行比較，依照績效打算各項完成分值的計算方法或績效評估表中事先制定好的標準來逐項給予相應的分數，將每項所獲得的分數級不乘以各自的權重并加總成總分。上下級人員對每項獲分和總體分數達成共識后簽字存檔。搞好績效跟蹤、指導與評估，要注意處理好以下問題：誰來進行評估。一般由人力資源部門牽頭組織，財務、打算、審計、業務等部門予以配合，與職員相關的部門和人員予以協作。用什么標準進行評估。評估在某種意義上講確實是“度量”，度量必須有工具。那個“工具”應該是事先確定的，而且是公開透明的、對同類職員是一致的。績效評估的工具，確實是評估標準，或

52、稱之為考核方法。如何保證績效評估的真實可靠性。績效評估過程中，有些數據是通過信息系統自動生成的，有些是采取問卷調查、測評獵取的，為保證數據采集結果的真實性和可靠性，可采取個不談話、征求客戶意見、調閱有關材料和數據、聽取監督部門意見等方式，對所采集的數據進行分析、核對，發覺與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正，并追究有關人員的責任。2)考核結果與薪酬掛鉤考核的結果與薪酬（差不多工資的增加幅度及激勵性獎金比例）相關聯，同時會與非現金的回報相關。依照績效評估結果和企業的整體績效情況，制定各種績效等級的激勵措施，對職員實施物質性獎勵、非物質性獎勵以及關心與處罰。考核結果與薪酬的這種相關性越

53、緊密，中國移動（香港）在薪酬方面的投入就越有可能對中國移動（香港）的整體經營目標產生貢獻。3)職員進展目標制定在對績效完成情況評估的同時，評估人和被評估人對績效打算所制定的能力進展打算亦予以評價，并進一步制定職員的能力進展方向及職業進展進展方向。第三章建立績效治理系統的必要條件建立新的績效治理系統關于大多數企業來講，是一次去舊布新的革命，主客觀上都要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如，為確定職位的關鍵價值驅動因素，就必須科學合理地設置機構、劃分職能；為使職員明確績效治理的意義，推動這項工作的深入開展，就必須統一公司上下的思想認識；為及時準確提供和處理有關財務數據，就

54、必須建立適應績效治理體系需要的信息支持。因此，建立績效治理體系，必須事先做好必要的組織、信息、薪酬等方面的預備。這是建立績效治理體系的必須而且應當具備的條件。建立績效治理體系需要的組織支持在第一章中，我們介紹了制定績效打算是績效治理的最要緊的工具。現在我們來了解一下績效打算的建立流程。請看下表：表31績效打算建立流程界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標分配權重檢查一致性要緊目的理解所涉及職位關鍵業務內容及要緊工作成果結合企業戰略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標針對職職員作性質,設定工作目標,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充依照各關鍵績效指標及工作目標的戰略重

55、要性,職員對其的阻礙力大小確定權重檢查上一級領導的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解;檢查同級不職員的標準是否統一所需信息組織組織結構圖;部門工作使命企業戰略及業務打算;職位工作職責描述;企業戰略及業務打算;職位工作職責描述企業戰略及業務打算;職位工作職責描述企業戰略及業務打算;職位工作職責描述參與者人力資源部組織制定人力資源部建議,各級職員認同人力資源部建議,各級職員認同人力資源部建議,各級職員認同人力資源部執行從上表中不難看出，組織機構與職位工作職責的確定是制定績效打算的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及要緊工作成果的前提。1.1設置組織機構設置組織機構須遵循如此三個原則：一個上級

56、原則即每個部門均對應一個上級部門，向一個上級單位匯報。如此規定能保證上級部門對下屬單位有完整的領導權和操縱力，便于工作任務的分配和工作效果的治理。在組織中經常遇到如此的情況，下屬二級單位的不同業務、治理領域受到上級不同職能部門的治理，但應明確上級職能部門的定位只是協助配合決策班子實施某一領域的治理，二級單位的考核由決策班子負責，其上級匯報部門只是決策班子。責權一致原則。組織機構的設置包括對各部門職責的界定、要緊工作程序的描述，以及信息與其他企業資源在各部門之間的分配與流淌。在這些內容中，要保證對應各部門的職責，該部門獲得相應的決策權力與企業資源以實現這些職責。只有如此，才可能使該部門完成其職責

57、的效果負責，并對其進行相應的考核。全員覆蓋無重疊無空白原則。上級單位的工作職責分解至下級單位是組織機構設置的差不多方法。在那個地點要確保所有下級的工作職責匯總，能覆蓋上級單位的全部職責，并有進一步分工和細化。同時，應注意下級單位之間不要出現職責的重疊，以幸免工作的互相推諉和治理程序的混亂。部門或單位是指在企業組織結構中，具有獨立職能的工作單元組合。組織機構的設定,實際上確實是將工作編組成可治理的單元,編組依據是該部門或單位在為企業制造整體價值方面發揮了哪些不可替代的作用(即部門或單位工作使命)。組織機構設置的最終成果，應是組織組織結構圖，各部門工作職責，治理程序及信息流，而這其中最重要的信息是

58、對應組織組織結構圖為各部門界定的工作使命。部門或單位工作使命回答的是：該部門或單位在組織中處于何地位？其要緊經營活動是什么？其工作實現了組織的哪些戰略目的？其工作成果優劣如何阻礙組織的整體效益？以及如何與其他部門或單位合作等。1.2職位設置與職位工作職責界定職位設置與組織機構設置有專門多共通之處。在對職位進行明確設置的基礎上，針對部門中的要緊治理職位，應編寫出職位工作職責，這些工作將為建立和推廣績效考核建立堅實的基礎。職位設置除須應用與組織機構設置相同的原則外，還須注意以下問題：職位設置是組織機構設置的進展和細化。每個部門的工作職責通過該部門全體職位的工作共同完成。因此職位工作職責的界定以部門

59、或單位工作使命為基礎，對部門工作職責作進一步細分。部門內所有職位的工作加在一起，構成部門全部的工作，在設置職位時，要從橫向和縱向進行全方位的考慮。考慮總體人員編制。設定職位，要考慮的重要一點是每個部門的人員編制限制，要確保有限的職位承擔部門全部的職責。治理人員職位工作職責的編寫考慮該職位為完成部門或單位工作使命所負的要緊責任是什么(即職位工作職責),其目的是在有效地實施具體細致的治理，幸免職責不清和實施中的矛盾，形成強有力的責任制的同時，為治理人員績效打算的制定確定明確的考核范圍和考核重點，以便從中發覺最有效的考核衡量方式和內容。因此，編寫治理人員職位工作職責的差不多原則是：合理有效的治理范圍

60、。確切具體的關于治理職能、責任和權限的描述。應盡量清晰地界定職位在各項相關治理程序中的具體職責。必要的操作空間及治理靈活性。對崗不對人。職位設置及相應職責的界定是針對職位工作需要的，不因為具體誰來承擔這一職位而變化。換而言之，職位職責的界定是相對穩定的，不受具體承擔人職員作能力強弱的阻礙。重點突出。職位的具體工作內容可能復雜繁多，應將這些工作按重要性排序后自重向輕排出。職責內容有一定挑戰性，職責定位與實施對在職人員的個人能力與職業進展具有強有力的推動作用。以下兩點需要注意：1)真正通過關鍵績效指標及工作目標完成效果評價進行考核的治理人職員作可能只是職位工作職責中最重要最有阻礙力的前幾條。因此，