1、企業管理，人事管理，崗位職責。管理基礎知識重點歸納（全）一、管理含義：1.管理是由管理者引導的活動.管理是在一定的環境條件下進行的.管理是為了實現組織目標管理需要有效地發動和配置資源.管理具有基本職能.管理是一種社會實踐活動管理的特性：1 .管理的二重性（自然屬性和社會屬性）首先是指管理的生產力屬性和生產關系屬性。管理 工作既有科學性又有藝術性。.管理具有目標性。.管理具有組織性。.管理具有創新性。管理的基本職能：計劃組織（組織設計、人員配備、組織運行）領導控制管理的類型：按公共領域和非公共領域劃分，現代管理分為公共管理和企業管理。管理者的層次分為高層管理者、中層管理者、基礎管理者。同時整個組

2、織還包括一層作業人員。按管理人員的領域分為綜合管理人員和專業管理人員。管理者的角色：人際角色（代表人角色、領導者角色、聯絡者角色）、信息角色（信息監視者、信息傳播 者、發言人）、決策角色（企業家、故障處理者、資源配置者、談判者）。管理者應具備的技能：技術技能；人際技能；概念技能。管理環境之組織環境的分類：外部環境（一般環境和特殊環境）；內部環境（人力資源、財力資源、物力 資源和信息資源和各項管理手段完善與協調的程度）外部環境：一般環境（政治、經濟、社會文化、技術、自然環境）特殊環境（產品的用戶、競爭對手、供應商、政府機構、社會團體）企業管理，人事管理，崗位職責。3、根據管理對象性質分：人事、物

3、資、資金、信息管理方法；4、根據所運用方法的量化程度分：定性和定量方法。管理哲學基礎：管理的世界觀和方法論、管理主客體矛盾運用規律的科學；馬克思主義哲學即辯證唯物主義 和歷史唯物主義。構成：管理辯證法、管理認識論、管理文化和管理科學價值觀。管理方法論基礎：系統論；信息論；控制論（三個步驟：擬定控制標準；衡量實際成果；與控制標準相比 較，發現偏差，找出原因，采取措施，糾正偏差）。第八章：管理績效管理本錢：是指組織為了獲得管理這一特有的稀缺性資源，必然要付出相應的代價。內部的組織本錢：構建正式的組織結構框架所需要的本錢；內部組織管理機制的運行本錢。外部的交易本錢：搜尋本錢、談判本錢、履約本錢。管理

4、的機會本錢：用來衡量放棄其他選擇而導致的潛在損失。委托代理本錢：監督激勵本錢、承諾本錢、剩余損失。管理效率：一種特殊的勞動效率，是指管理者從事管理勞動的效用性的效率。首先是做對事情的能力（有 效性），然后是把事情做好的能力。管理效率的特征：管理效率的多重化；管理效率的集約化；管理效率的綜合化。管理本錢與管理效率：從管理效率定義的公式看：管理效率=管理收益/管理本錢。從管理效率的功能看，管理效率和管理本錢產生和實現的過程相同。影響管理效率的因素：產權；管理過程；管理方式；管理者。確定績效評價指標的原那么：科學性與全面性相結合的原那么；定量與定性相結合；可比性與可操作性相結合；動 態與靜態相結合；

5、相對性與系統性相結合；可預測性原那么。績效評價標準的設定：基本標準（考核結果決定非激勵性人事待遇）和卓越標準（考核結果決定激勵性人 事待遇）。績效評價方法：分為絕對標準和相對標準。絕對評價法主要包括一一量表法；相對評價法主要包括一一比擬法；企業管理，人事管理，崗位職責。量表法：等級擇一法；行為錨定量表法；綜合尺度量表法；行為對照表法；行為觀察量表法。比擬法：排序法（直接排序和交替排序）；配比照擬法；人物比擬法；強制分配法?？冃Р涣嫉脑颍和獠凯h境的不穩定；治理結構的不合理；管理觀念的落后?？冃岣叩姆椒ǎ毫鞲瘳敼芾?、標桿管理、流程再造。第九章：戰略管理含義：戰略管理是一項“綜合性”的管理活動

6、；戰略管理是一個“長遠性的管理過程”；戰略管理是一門 “決策的科學與藝術”。戰略管理的開展趨勢：戰略管理手段的復雜化；戰略管理內容的擴展；戰略管理過程的彈性化；戰略管理主 體的多元化。組織戰略領導：戰略目標與實現能力的統一；外部機會與內部能力的匹配；眼前生存與未來開展的互動； 戰略制定與戰略執行的銜接；戰略剛性與戰略柔性的兼容。組織戰略的層次：組織總體戰略；事業部戰略；職能層戰略。戰略管理的過程：戰略分析；戰略制定；戰略實施；戰略控制（常規戰略控制、有限戰略變革、轉型式變革） 雨滴穿石，不是靠蠻力，而是靠持之以恒。一一拉蒂默企業管理，人事管理，崗位職責。兩種程度四種環境狀況，美國的鄧肯的靜態（

7、穩定）一動態（不穩定），簡單一復雜得來。 SWOT （內外部環境綜合分析）：S優勢、W劣勢、O機會、T威脅。二、決策決策的本質：1 .決策應有明確合理的目標；.決策必須有兩個或兩個以上的備選方案，但只能采取其中一個；.必須知道采用每種方案后可能出現的各種后果；.最后選取得方案，只能是“令人滿意”或“足夠好的”，而不可能是最優的。.決策的實質是為了謀求企業外部環境、內部條件和經營目標之間的動態平衡而作出的努力。決策的特征：前瞻性；目標性；選擇性；可行性；過程性；科學性；風險性。決策的作用：決策時決定組織管理工作成敗的關鍵；決策時實施各項管理職能的保證。決策的類型：1.按決策的重要程度，可分為戰略

8、決策、戰術決策和業務決策。2.按決策的重復程度，可分為程序化決策和非程序化決策。3,按決策的信息可靠程度，可分為確定型、風險型和不確定型決策。4.按照參與決策主體不同，可分為個人決策和群體決策。決策的原那么：滿意原那么；系統原那么；信息原那么；預測原那么；比擬優選原那么；反響原那么；效益原那么。決策的制定過程：1 .確定決策問題；2,確定目標；3.擬定備選方案；4.分析備選方案；5.選擇最優方案。決策的主要方法：1 .定性決策方法：頭腦風暴法；德爾菲法；哥頓法；名義群體法；電子會議法。2.定量決策方法：確定型決策方法（盈虧平衡點法）風險型決策法（“決策樹”法）不確定決策方法：冒險法（大中取大，

9、樂觀法那么）；保守法（小中取大、悲觀法那么）；折中法。預測的程序：確定預測目標；收集和分析有關資料；選擇預測方法；評價預測結果；編寫預測報告。預測方法：定性預測法（專家調查法；德爾菲法）定量預測法（時間序列法；因果預測法）決策心理：1 .光環效應（又稱暈輪效應）.首因效應（“第一感”）企業管理，人事管理，崗位職責。.近因效應（也稱新穎效應）.從眾效應.定型效應,反襯效應.投射效應決策中的心理壓力：1 .表現形式有：趨避沖突；雙趨沖突；雙避沖突2.逆反心理：超限反響；自我價值保護逆反；禁果逆反3,心理壓力持續時間：驚恐階段；抗拒階段；力竭階段群體決策分析：1.優點：提供更完整的信息；產生更多的方

10、案；增加對決策方案的接受性；提高合法性。2.缺點：消耗時間；少數人統治；屈從壓力；責任不清群體決策中基本擇案規那么：完全一致；協商一致；多數決定計劃：是管理的首要職能（最基本職能）計劃的性質：目標性；先導性；普遍性；效益性計劃的作用和意義：1.計劃是管理活動的依據；2.計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的手段；3.計劃是降低風險、掌握主動的手段；4.計劃是管理者制定控制標準的依據。計劃的類型：1.長期、中期和短期計劃；2.職能計劃；3綜合性計劃和專業性計劃；4.指導性計劃和具體性計劃；5.程序性計劃和非程序性計劃；6.戰略計劃和戰術計劃。計劃的形式：1 .目的或使命；2.目標；3,策略或戰

11、略；4.政策；5.程序；6.規那么；7.方案；8.預算。計劃工作過程：1 ,估量機會；2.確立目標；3.明確計劃的前提條件；4.確定備擇方案；5.評價備擇方案；6.選擇方案；7.擬定派生計劃；8.用預算將計劃數字化計劃方法：滾動計劃法；網絡計劃方法；預算方法（零基預算法、彈性預算、滾動預算方法）。三、組織組織的特征：目標一致性（目標價值的一致性、層級目標的一致性、階段目標的一致性）原那么的統一性;資源的整合性；活動的協作性；結構的系統性；組織的類型：1 .按建立和正規化程度分為正式組織和非正式組織；2 .按組織的靈活性和適應程度分為機械組織和有機式組織；企業管理，人事管理，崗位職責。組織的功能

12、：整合功能；凝聚功能；服務功能；管理功能；激勵功能組織設計的原那么：目標一致原那么；分工協作原那么；精簡高效原那么；權責對等原那么；動態適應原那么。組織結構設計的程序：確定組織目標；確定業務內容；確定組織結構；配備職務人員；規定職責權限；聯成 一體。組織的縱向結構設計：1.管理幅度：職務的性質；工作能力強弱；工作本身的性質；標準化和授權程度； 信息反響情況。2.管理層次：管理層次與管理幅度的關系：扁平結構和直式結構組織的橫向結構設計：1 .劃分部門的原那么：部門力求維持最少；組織結構應具有彈性；確保組織目標的實現；檢查部門與業務部門分設。2.劃分部門的方法：人數部門化；時間部門化；職能部門化；

13、工藝 部門化；產品部門化；區域部門化；顧客部門化組織結構：.直線型組織結構：優點（管理權力高度集中，結構簡單，信息快捷，責權明確）.職能型組織結構：優點（專家管理、專業性強、分工較細），缺點（多頭領導， 不能實行統一指揮，缺乏相互配合，責權不明，適應性差）3,直線職能型組織結構：優點（統一指揮、專業分工、高度集權）缺點（部門間橫向聯系差，信息傳遞線路長、適應性差）.事業部制組織結構（分權制組織結構）：優點（獨立核算、自計盈虧、有利于調動事業部積極性和組織性，有利于公司對各事業部的績效考評），缺點（資源重復配置、管理費用高、部門之間協作性差）5,矩陣型組織結構：優點（靈活性和適應性強、有利各部門

14、間協作配合、有利 開發新產品和激發成員創造性），缺點（穩定性差、雙重職 權關系易引起沖突、多頭指揮、易導致工程經理過多、機 構臃腫）.虛擬網絡型組織結構：優點（靈活、投入少），缺點（結構松散、穩定性差、預見性差、保密性差）企業管理，人事管理，崗位職責。組織結構的開展趨勢：扁平化；虛擬化；網絡化；柔性化；多元化；結構分立化；人員配備的原那么：經濟效益原那么；任人唯賢原那么；因事擇人原那么；量才適用原那么；制度規范原那么；促進發 展原那么；管理人員的來源：外部招聘或者內部提拔。外部招聘的優缺點：被聘管理人員具有“外來優勢”；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠 為組織帶來新鮮空氣。 局限

15、性（外聘人員不熟悉組織的內部情況，缺乏人事基礎，需要時間適應；組織對應 聘者的情況不很了解；最大的局限性就是對內部員工的打擊）內部提拔的優缺點：鼓舞士氣，提高內部員工工作激情；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確 性；有利于使被聘者迅速開展工作。 局限性（容易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派；可能造成 近親繁殖現象；備選對象范圍狹隘，易受內部人員供給缺乏的制約）管理人員的考評：主耍從道德品質、工作能力、工作態度、工作業績、個性特征五個方面管理人員培訓的內容：業務技能；管理理論；管理能力；交際能力；心理素質。組織文化的特征：無形性；實踐性；獨特性；傳承性；可塑性；組織文化的結構：

16、物質層（表層）；制度層（中間層）；精神層（組織文化的核心和靈魂）組織文化的類型：學院型組織文化；俱樂部型組織文化；棒球型組織文化；堡壘型組織文化（流動性大）組織文化的功能：導向功能；約束功能；凝聚功能；激勵功能；輻射功能；組織文化的內容：顯性組織文化（組織標志、工作環境、規章制度、經營管理行為）；隱形組織文化（組織哲學一最高層次、價值觀念、道德規范、組織精神）影響組織文化的因素：政治制度、經濟制度、社會文化科學技術、生產力開展水平、行業技術經濟特點、組 織所在地理位置、組織基本員工特點、組織歷史傳統，還有外來文化、領導風格、組織規模也會影響組織文 化 的形成和開展。第四章領導領導是一個有目的的

17、過程，是一種行為，這一活動過程的成效取決于領導者、被領導者和環境三種因素。管理和領導：領導職能是管理職能的一局部，可以說管理職能范圍要大于領導職能。領導和管理活動的特點和著眼點有所不同。領導的構成要素：權力或影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛、構造組織文化。領導者的基礎性權力：發行權；強制權；獎勵權；（這三種屬于職位權力）企業管理，人事管理，崗位職責。專長權；個人影響權（由個人才干和素養決定）領導者適用權應遵循的基本原那么：合法性原那么；公正原那么；民主原那么；例外原那么。領導藝術：創造性；應變性；綜合性。領導者素質：綜合性；時代性；層次性；動態性。公共部門領導者應具備的素質：政治思想素質

18、；專業知識素質；領導管理能力；思想道德品行；身心素質。領導風格四分圖理論：1 .結構維度；2關懷維度領導風格理論：專制型；民主型；放任型領導權變理論（隨機制宜理論）：1.菲德勒理論：環境因素一一上下級關系；任務結構；職位權力。工作任務型領導方式（LPC）：工作任務型人際關系方式（低LPC）,人際關系型領導方式（高LPC）,三種 情景因素根據各自程度不同組合成八種不同的類型。赫塞和布蘭查德的情境領導理論：命令型（高工作一一低關系），說服型（高工作一一高關系）參與型（低工作一一高關系），授權型（低工作一一高關系）途徑一一目標理論（四種領導行為）：指示型；支持型；參與型；成就型激勵理論：XY理論（社

19、會心理學家麥格雷戈）從經濟人到復雜人四種假設：1 .“理性經濟人”假設：以最少付出獲得最大回報。2.社會人假設（來自人際關系學說霍桑試驗）：3.“自我實現人”假設（馬克斯洛）4復雜人假設（沙田）需要層次理論（美國，馬斯洛1943年出版的人的動機理論）：認為人的需要五個層次由低到高為生理 需要，平安需要，社交需要，尊重需要，自我實現需要。生存，關系，開展理論（ERG理論）：雙因素理論又稱“保健因素”和“維持因素”（美國一赫茨伯格）：使員工對工作滿意的往往是“成就、贊 賞、工作本身、責任、進步”等五種因素。 滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。成就需要理論（美國一戴維麥克利蘭）：對

20、馬克斯洛理論提出了挑戰。認為的觀點是：公平理論（黛西亞當斯1956年，又稱社會比擬論）主要是研究社會比擬中個人與他人比擬得到的報酬之 間的平衡問題。期望理論（激勵二效價*期望概率）企業管理，人事管理，崗位職責。強化理論（美國斯金納）：認為人的行為分為三類：本能行為；反響行為；操作行為 四種行為改造方式：正強化；負強化；自然消退；懲罰。激勵方法：個人需求激勵；評比、競賽、競爭激勵；機會激勵；目標激勵；關懷激勵；紀律激勵；行為激 勵；適時激勵；典范激勵；領導行為激勵；員工持股激勵；危機激勵；企業文化激勵。溝通：含義：溝通是雙方的行為，而且要有中介體，溝通是一個過程，編碼、譯碼和溝通渠道是有效溝通

21、的關鍵環節。溝通的特點：1是物質流一一人、財、物的輸入、輸出；2是信息流一一各種信息的傳遞接收和處理。溝通的主要功能：控制；激勵；情緒表達；獲取信息。溝通不僅是一個人獲得他人思想、感情、見解、價值觀的一種途徑，而且是一種重要的、有效的影響他 人的工具和改變他人的手段。溝通過程：信息溝通必須具備三個要素：信息發送者；信息接受者；所傳遞的信息內容。溝通的流向：橫向溝通；縱向溝通；溝通的分類：按溝通的組織系統分類：正式溝通；非正式溝通；按溝通的方式分類：口頭溝通；書面溝通；語言溝通；非語言溝通按信息傳播的方向分為：上行溝通；下行溝通；平行溝通。按溝通網絡的基本形式，可將正式溝通劃分為：鏈式、輪式、Y

22、式、環式、全通道式溝通。按溝通方向的可逆性分為：單向溝通；雙向溝通。溝通的方法：發送者（要有認真的準備和明確的目的性，正確的選擇信息傳遞的方式，溝通內容要準確完 整，溝通者要努力縮短與信息接受者之間的心理距離，溝通者要注意運用溝通技巧）；信息渠道的選擇（盡量減 少溝通中間環節，充分運用現代信息技術，提高溝通速度，防止信息傳遞過程中的噪聲干擾）；信息的接收者（信息的 接收者要以正確的態度去接收信息，接收者要學會“聽”的藝術）溝通障礙的主要因素：個人因素；技術因素；結構因素（發出和接收信息者；迅道和載體；技術裝備；環境（四大因素）沖突產生的原因：溝通差異；結構差異（最多）；個體差異； 沖突的處理方

23、法：回避；遷就；強制；妥協；合作企業管理，人事管理，崗位職責。有效談判的實現：理性分析談判時間；了解談判對手；抱著誠意開始談判；原那么性與靈活性相結合。第五章：控制控制的基本條件：1.制定科學的、切實可行的計劃.建立專門履行控制職能的組織結構.建立暢通的信息渠道控制的特點：控制具有整體性；管理控制具有動態性；管理控制是作為人的控制；管理控制是提高職工能 力的重要控制?？刂频幕竟δ埽罕O督功能；糾偏功能；協調功能；激勵功能；控制過程：確立標準；衡量實際工作；鑒定偏差并采取矯正措施；確立標準：控制標準的實質；控制標準的實質和要求；制定控制標準的過程和方法；衡量實際工作：確定適宜的衡量方式；衡量實際工作的要求；建立管理信息系統控制偏差的手段：人員配備控制；實施評價控制；正式組織結構控制；政策與方法控制；財務控制；自適 應控制?？刂品椒ǎ悍错懣刂啤⑶梆伩刂坪同F場控制；戰略控制、管理控制和任務控制；外在控制和內在控制；專業控制；第六章：創新（創新的核心在與創造；創新是管理的一項基本職能）美國奧地利的熊彼特把創新分為5種形式：引入一種新的產品或提供一種產品的新質量；采用一種新的 生產方式；開辟一個新的市場；獲得一種原料或半成品的新的供給來源；實行一種新的企業組織形式。創新的特征：創造性；風險性；效益