1、節約60%成本的方法：戰略采購目前在企業的采購管理中最常見問題主要有以下幾種：* 沒有明確的采購策略，例如缺乏對采購需求分析，對供應商的培養等； * 沒有注重長期供應商關系管理，例如從關注談判向建立戰略伙伴關系轉變，從一味壓價向建立互贏和激勵機制轉變； * 沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮，例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作； * 集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如貨源的整體布局與配送、生產和銷售網絡的最優化配置； * 缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策 什么是戰略采購？

2、戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。戰略采購充分平衡企業內部和外部的優勢，以降低整體供應鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從原料描述直至付款的全程管理。包括以下幾個重要原則： 1總體擁有成本考慮 戰略采購的基本出發點 成本最優往往被許多企業誤解為價格最低，這是錯誤的。采購的決策影響著后續的原料運輸、調配、維護、調換，乃至長期產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所設計的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估，例如，由于特定采購原料或設備帶來的配套原料和設備的獲取、安裝、維護、運作和清理成本等。在進行總體成本

3、評估時，不妨嘗試先用以下這個簡化的方法考慮：總體擁有成本價格使用成本管理成本。 2建立堅實談判基礎事實和數據信息 談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。總體成本分析、供應商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個談判的進程和主動權。 3戰略合作關系互贏 互贏理念在戰略采購中也是不可或缺的因素。許多先進的國際企業都建立了供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立互贏的合作基準。例如幫助供應商優化運輸計劃，承諾最低采購量和價格保護等。4權力制衡 企業和供應商都有其議價優勢，如果對供應商所處的行業、供應商業務戰

4、略、運作、競爭優勢、能力等有充分的認識，就可以幫助企業發現機會改善其目前的權力制衡地位。越來越多的企業在關注自己所在行業的發展同時，開始關注延伸供應鏈上相關行業的前景，考慮如何利用供應商的技能來增強自己的市場競爭力。 戰略采購的主要方式 1集中采購 通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部，對集團的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理，一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度，增加了后期調配的難度。對于地

5、區采購物品差異性較大的企業來說適用性較小。 2擴大供應商基礎 通過擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。跨國企業紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心，就是一個例證。但對于某些核心生產和服務機構的原料/產品企業來說，往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系，在保護核心技術的專有性的同時，也便于共同進行新產品/服務的開發和改良。 3優化采購流程和方式 在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后，進一步成本降低空間轉向軟的管理優化方面。 例如：通過招投標方式引入競爭，充分發揮公開招標中供應商之間的博弈機制，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商

6、；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲直接和間接成本；以及對供應商提供的服務和原料進行有選擇的購買。 事實上供應商提供的任何服務都是有價格的，以直接或間接形式包含在價格中，所以企業可以將其細分，選擇所需的原料及配套服務，以降低整體采購成本。4原料/產品/服務的標準化 在產品/服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本，提高原料、工藝和服務的標準化程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體供應鏈優化的充分體現，但技術可行性往往是一大障礙。提高采購購系統效效率不僅僅是為了了降低成成本，更更是國

7、際際化環境境中生存存所必須須。Jefff ZZhouu、Liisa Shii 經濟濟低迷時時期，大大大小小小的企業業，從管管理層到到基層，提及最最多的就就是“成本”。節省省成本的的措施貫貫徹到公公司的方方方面面面，從文文具的購購買，差差旅費的的報銷到到市場推推廣費用用的精打打細算等等等。作作為企業業的一項項重要業業務活動動，采購購的成本本控制和和效率改改善意義義重大，因為在在大多數數企業，產品和和服務的的采購是是最大的的支出，占企業業總收入入的一半半。然而，時至今今日，很很多中國國企業的的采購流流程依然然是零散散的、本本能反應應式的，缺乏系系統性和和整體性性，因而而很難在在企業整整個流程程中發

8、揮揮出應有有的效率率。面對國國際強手手的競爭爭，中國國企業在在采購流流程的效效率方面面明顯處處于劣勢勢地位，因而大大大降低低了中國國企業在在國際競競爭環境境中的競競爭力。建立高高效率、低成本本的采購購網絡，成為中中國企業業不得不不認真思思考的核核心管理理問題。一一些領先先的中國國企業已已經意識識到這一一問題的的嚴重性性，如華華為公司司為了建建立國際際競爭力力，不惜惜高價從從知名的的跨國公公司請來來顧問幫幫助建立立起自己己的采購購系統。更有很很多企業業對戴爾爾電腦的的采購系系統認真真剖析，從中學學習并加加以借鑒鑒。本文采采訪了IIBM大大中華區區董事長長及首席席執行總總裁周偉偉礝，對對IBMM在

9、信息息經濟時時代的采采購理念念及其自自身在采采購方面面的經營營管理實實踐進行行了深入入的分析析報道，以求為為中國企企業提供供一些改改善采購購流程的的新思路路。同時，我們還還采訪了了一家國國際生產產制造型型企業飛利利浦照明明電子集集團公司司，和一一家中國國上市公公司中國長長城計算算機深圳圳股份有有限公司司，分別別與其負負責采購購的高層層經理探探討了制制造型企企業如何何在中國國構建卓卓有成效效的采購購系統，進而為為企業節節省可觀觀的成本本。 核心心在于提提高競爭爭力 實施施電子采采購系統統是郭士士納拯救救陷入困困境的IIBM的的重要舉舉措。對對于出現現巨額虧虧損的IIBM來來說，在在尋求新新的發展

10、展方向之之前，降降低成本本是當務務之急。在在清算各各種運營營成本的的過程中中，采購購成本成成為公司司的主要要檢討目目標，因因為它已已大大影影響了IIBM在在快速變變革的同同行中的的競爭地地位。象所所有的傳傳統采購購方式一一樣，當當時IBBM的采采購可說說是各自自為政，重復采采購現象象非常嚴嚴重，采采購流程程各不相相同，合合同形式式也是五五花八門門。這種種采購方方式不僅僅效率低低下，而而且無法法獲得大大批量采采購的價價格優勢勢。IBMM采購戰戰略和流流程改革革副總裁裁Patt Knnighht說：“這是一一個價值值取向的的戰略：我們承承擔不起起通過紙紙面做生生意的成成本。在在19998年決決定通

11、過過電子化化方式來來做生意意時，供供應商就就必須選選擇要么么按照我我們這種種方式，要么去去找其他他的用戶戶。”成成本其實實只是問問題的一一個方面面，真正正的問題題是IBBM必須須利用信信息技術術的解決決方案來來提高自自身的反反應速度度，加強強其綜合合競爭能能力。用用價值鏈鏈的觀念念來看，采購已已經成為為IBMM整個價價值鏈中中一個薄薄弱環節節。它妨妨礙了整整個價值值鏈的增增值，從從而降低低了企業業核心競競爭能力力。 周偉偉礝表示示：“一開始始，我們們就把電電子商務務定位得得很清楚楚：就是是利用互互聯網提提高企業業的競爭爭能力。企業資資源規劃劃、客戶戶關系管管理和供供應鏈管管理是電電子商務務最基

12、本本的應用用。”在在這一方方面，戴戴爾電腦腦可說是是當今企企業的典典范。它它如此完完美地將將客戶關關系管理理、企業業資源規規劃和供供應鏈管管理結合合在一起起，使公公司獲得得了前所所未有的的靈活性性和快速速反應能能力。再再加上大大批量定定制的理理念，戴戴爾電腦腦得以迅迅速從所所有競爭爭對手中中脫穎而而出。 建立立統一交交易平臺臺 讓我我們再回回過頭了了看IBBM是如如何建立立其新的的采購平平臺的。在重審審整個企企業的價價值鏈過過程中，“IBMM最先認認識到供供應商關關系及其其對自身身總體表表現的重重要性。”一位分分析師說說道。郭士士納認為為，電子子交易就就是“在網上上進行買買賣交易易”，其內內涵

13、是：企業以以電子技技術為手手段，改改善經營營模式，提高企企業運營營效率，進而增增加企業業收入。它將極極大地降降低了企企業的經經營成本本并能幫幫助企業業與客戶戶以及合合作伙伴伴建立更更為密切切的合作作關系。于于是，公公司決定定通過集集成信息息技術和和其它流流程以統統一的姿姿態出現現在供應應商面前前。基于于這樣一一種考慮慮，IBBM的專專用交易易平臺誕誕生了。作為擁擁有3.3萬個個供應商商的專用用交易平平臺，其其業務可可以是簡簡單的開開發票或或下訂單單，也可可以是復復雜的產產品推介介功能。IIBM的的應用工工具包括括：基于于互聯網網的報價價工具、物料補補給、便便于外包包制造商商處理IIBM物物料訂

14、單單的流程程、圖形形交換使使公司可可以分享享技術設設計信息息、流程程更改及及停產通通知的管管理。通過過降低管管理成本本、縮短短訂單周周期、更更好地進進行業務務控制，以及實實施電子子化采購購帶來其其它方面面效率的的提高，IBMM的競爭爭優勢得得到顯著著提高。IBMM全球服服務部門門的采購購副總裁裁Willliaam SSchaaefeer說：“自動化化采購帶帶來的最最基本價價值在于于：我們們可以從從耗費大大量時間間的事務務性工作作中脫身身。以前前，采購購人員每每天需要要花大約約5個小小時在電電話中回回答別人人的問題題：他們們的訂單單在哪里里，為什什么沒有有發貨。而現在在采購不不再是一一個服務務性

15、的部部門。”從從20世世紀900年代中中期，IIBM開開始其無無紙化采采購的進進程。119988年，IIBM經經過詳細細的規劃劃，包括括重新定定義和設設計采購購流程，推出了了電子采采購計劃劃。至220011年底，IBMM采購量量的955%，即即4000億美元元是通過過電子化化方式來來完成的的，節省省的成本本從20000年年的3.77億億美元上上升到44.055億美元元。在220011年，IIBM在在全球共共有333,0000個供供應商通通過電子子采購的的方式與與IBMM達成交交易。在中中國，IIBM大大中華區區（中國國大陸、臺灣省省和香港港特別行行政區）的營業業收入在在20001年取取得了兩兩

16、位數的的增長，特別是是IBMM中國公公司營收收增長超超過300%，成成為IBBM全球球增長的的標兵。這在相相當程度度上歸因因于IBBM中國國公司在在20001年提提出“電子商商務時代代”的概念念。周偉礝礝指出，如果中中國真要要變成全全球的制制造中心心，一定定要做好好供應鏈鏈，跟國國外的客客戶連在在一起。 電子子采購，貴在因因地制宜宜 飛利利浦照明明電子作作為飛利利浦集團團的成員員，從119933年開始始在中國國從事各各種普通通燈泡、節能燈燈泡、石石英燈泡泡以及適適用于消消費者和和工商場場合的各各種燈具具生產。其亞太太區的采采購中心心設在上上海，負負責屬下下4個制制造廠的的所有采采購工作作。“采

17、購是是制造業業利潤源源泉之一一。”飛利浦浦照明電電子亞太太區采購購及供應應鏈經理理皮曉峰峰這樣定定義其工工作的價價值。 針對IIBM的的案例，皮曉峰峰坦承，他認同同電子采采購帶來來的種種種便利及及其在控控制成本本上的意意義。飛飛利浦在在90年年代開始始構建整整體電子子商務戰戰略，其其專用照照明電子子采購網網站已經經發展成成為國際際上最著著名的專專業網站站之一（），飛飛利浦照照明電子子集團在在中國的的電子采采購在220000年之后后已全面面提速，在很多多產品線線已經完完成供應應鏈集成成（Suupplly CChaiin IInteegraatioon）。但他認認為在目目前的電電子商務務環境下下，

18、中國國的很多多企業要要象IBBM和飛飛利浦那那樣完全全實施電電子化采采購仍需需一段時時日。皮曉曉峰在任任職飛利利浦之前前，曾在在兩家知知名國際際公司的的中國公公司擔任任過采購購工作。現在他他偶爾在在一家電電子行業業網站客客串供應應鏈論壇壇的主持持人，豐豐富的專專業經驗驗和深刻刻的洞察察力，讓讓很多參參與論壇壇的人尊尊稱他“老師”。中中國生產產制造型型企業在在當前這這樣的商商業環境境下，該該如何發發展自己己的采購購系統、提升采采購效率率呢？皮曉峰指指出，無無論采購購有無完完全電子子化，對對采購系系統進行行科學的的設計和和管理一一樣能起起到提高高效率、控制成成本的作作用。而而且，即即使能夠夠完全實

19、實施電子子化采購購，在管管理架構構的設置置、采購購人員的的質素、對市場場變化的的敏感和和把握、與供應應商的面面對面的的溝通和和協調等等方面，都是電電子工具具無法完完全替代代的。“采購不不再僅僅僅是一個個輔助的的職能部部門，它它已經上上升為一一個管理理的職能能。”皮曉峰峰說道。同同樣是國國際級的的大公司司，飛利利浦集團團實行類類似IBBM那樣樣的統一一采購策策略。皮皮曉峰介介紹，現現在他們們所實行行的采購購系統被被稱為SSBM（Suppplyy Baase Mannagee-meent），即供供應基礎礎管理，這是飛飛利浦重重要的管管理活動動之一。SBMM的主要要目標是是優化和和整合供供應基礎礎，

20、持續續不斷地地追求成成本的降降低、器器件的國國產化、縮短供供應周期期，從而而改善公公司的成成本，提提升在市市場獲得得的競爭爭優勢。SSBM的的日常活活動由CCompponeent Teaam（元元器件組組，簡稱稱CT）與Suuppllierr Teeam（供應商商組，簡簡稱STT）交叉叉展開。CT的的主要職職責是完完成預定定的整機機成本降降低，SST則通通過發展展制定元元器件采采購策略略從而支支持CTT完成既既定目標標。 組織織內部密密切協作作 采購購雖然是是一個職職能部門門的行為為。但是是企業組組織內各各部門的的協同參參與對于于成功的的采購是是必不可可少的。特別是是在產品品設計的的早期階階段

21、能夠夠實現采采購成本本的節約約。研究究結果顯顯示，多多達800%的總總成本是是在產品品設計階階段決定定的。因因而，要要作出對對產品的的成本、質量、結構或或裝配最最有效的的決策，工程和和采購人人員在最最初的采采購階段段進行協協作至關關重要。中中國長城城計算機機深圳股股份有限限公司采采購中心心副總經經理關海海燕也認認同跨部部門合作作的必要要性。她她說：“采購作作為一種種功能，它的發發展與制制造企業業的整體體管理架架構、管管理階段段有關系系，需要要根據公公司的整整體戰略略的調整整而不斷斷地調整整有關采采購方面面的要求求和策略略。”她她將長城城計算機機的這種種各職能能部門的的交叉管管理稱為為“網絡化化

22、管理”。她介介紹，網網絡化管管理是指指在管理理組織架架構配合合方面，將不同同的信息息點連接接成網的的管理方方法。例例如，控控制和實實施供應應商評價價的工作作由一個個評審小小組來完完成。小小組的成成員由采采購中心心、公司司質量部部、事業業部質量量部的供供應商管管理工程程師組成成，包括括研發工工程師、相關專專家顧問問、質檢檢人員、生產人人員等。具具體來說說，飛利利浦照明明電子的的供應基基礎管理理則由三三部分組組成：CCSD（Commponnentt Suuppllierr Deeparrtmeent）、SCCC（SSteeerinng TTeamm Coompoonennt CCommmonaal

23、itty）和和CT（Commponnentt Teeam）。CTT是一個個由研發發、生產產制造、采購和和質量等等部門共共同組建建的一個個跨部門門組織。“這個綜綜合性的的部門存存在的意意義就是是要達到到高效設設計、高高效采購購，并提提高整個個供應鏈鏈的效率率，以提提高集團團的綜合合競爭能能力，更更好地滿滿足客戶戶需求”皮曉峰峰說。CSSD的職職能即負負責制定定總的采采購戰略略，并且且管理供供應商。這是采采購系統統的核心心部分。他們首首先需要要通過各各種途徑徑了解自自己顧客客的需求求，做充充分的市市場調查查和研究究，對其其他競爭爭對手（包括飛飛利浦其其它事業業部）進進行基準準借鑒，然后對對采購進進

24、行戰略略成本管管理。SCCC是關關于元器器件的公公共性管管理。皮皮曉峰介介紹，所所謂“公共性性”通俗來來講即零零件的標標準化。諾基亞亞的零件件標準化化已經達達到了770%。“公共性性”對于成成本的節節省的作作用是顯顯而易見見的，因因應市場場時刻變變化的需需求，現現在的產產品更新新換代的的速度加加快。在在進行產產品設計計的時候候就將零零件的標標準化因因素考慮慮在內，這樣，在新的的產品推推出來的的時候，不會浪浪費以前前的零部部件，減減少庫存存。 標標準化的的設計還還能讓采采購部門門可以減減少購買買品種而而增大購購買數量量，從供供應商那那里得到到更優惠惠的價格格折扣。 建立立伙伴關關系 與供供應商的

25、的關系是是采購管管理的一一個重要要方面。對于采采購和供供應雙方方來講，都要考考慮成本本和利潤潤、長期期伙伴和和短期買買賣關系系等問題題。好的的供應商商最終會會帶來低低成本、高質量量的產品品和服務務。關海燕燕說：“隨著采采購額占占銷售收收入比例例的不斷斷增長，采購逐逐漸成為為決定生生產商成成敗的關關鍵因素素。供應應商的評評估和選選擇作為為供應鏈鏈正常運運行的基基礎和前前提，正正成為企企業間最最熱門的的話題。”皮皮曉峰認認為，采采購商和和供應商商建立合合作關系系是采購購技巧里里的高級級階段。通常他他們會用用4個階階段來衡衡量采購購技巧：第一階階段：討討價還價價；第二二階段：經過市市場分析析后再買買

26、；第三三階段：聯合定定單采購購和全球球化采購購；第四四階段：與供應應商建立立合作伙伙伴關系系。飛利利浦照明明電子通通常把與與供應商商的關系系分為：商業關關系；較較佳商業業關系；合作關關系。皮皮曉峰介介紹，他他們在全全球有超超過1000家供供應商，但達到到“合作關關系”層次的的供應商商只有77家。大的的采購商商在選擇擇供應商商時，都都有一套套嚴格的的程序。IBMM中國采采購中心心的總經經理Anndreew CCannnon-Broookees介紹紹，IBBM對供供應商的的選擇主主要是由由一個產產品顧問問委員會會的機構構來進行行。這個個委員會會負責選選擇供應應商，并并與供應應商進行行洽談。他們時時

27、刻關注注市場動動向并調調查了解解誰的產產品質量量最好、最符合合產品技技術要求求、供貨貨周期足足夠短以以及是否否能夠滿滿足其它它相關條條件等。同同時，他他還特別別強調，對于IIBM來來說，供供應商的的大小并并不是十十分重要要，關鍵鍵在于這這家供應應商是否否能夠提提供IBBM所需需的增值值服務。在在長城計計算機，供應商商評價體體系分為為供應商商進入評評價、運運行評價價、供應應商問題題輔導、改進評評價及供供應商戰戰略伙伴伴關系評評價幾個個方面。在在評估供供應商是是否可以以進入問問題上，關海燕燕表示主主要應該該圍繞以以下7個個方面進進行現場場評審和和綜合分分析評分分：供應應商管理理體系、資源管管理與采

28、采購、產產品實現現、設計計開發、生產運運作、測測量控制制和分析析改進。根據各各項要素素計算平平均得分分，如880分以以上為體體系合格格供應商商，500分以下下為體系系不合格格供應商商，799-500分為需需討論視視具體情情況再定定的持續續考核供供應商。關關海燕強強調說：“供應商商管理體體系的運運行需要要根據行行業、企企業、產產品需求求和競爭爭環境等等其它條條件的不不同而采采取相應應不同的的細化評評價。”在在采購的的標題下下，有太太多的話話題值得得細細地地探討，例如價價格策略略是選擇擇目標定定價還是是競價；選擇供供應商是是單一供供應商策策略還是是多供應應商等等等。但有有一點是是確鑿無無疑的，那就

29、是是絕不能能因為控控制成本本而放棄棄對質量量的追求求。皮曉曉峰說：“任何時時候都不不能因為為成本而而在質量量上退而而求其次次。質量量關系到到一個企企業的信信譽，犧犧牲質量量而追求求暫時的的低成本本是舍本本逐末的的做法”。 直面面未來競競爭 顯然然，采購購已經不不單純是是個成本本的問題題，它是是當今企企業打造造核心競競爭力，取得競競爭優勢勢的關鍵鍵之一。要想在在全球一一體化的的經濟環環境中求求存、制制勝，中中國企業業必須系系統全面面地考察察自身的的采購流流程，并并圍繞企企業的整整體戰略略不斷完完善自己己的采購購體系。盡盡管中國國的電子子商務只只是開始始，中國國的企業業仍然面面臨基礎礎的信息息應用

30、還還未做好好的問題題。中國國企業必必須因地地制宜，迅速建建立起快快速應變變市場的的采購策策略。事實實上，已已經有一一些中國國企業開開始了電電子商務務的實踐踐。日前前，被中中國相關關政府機機構和世世界許多多大公司司指定為為重點采采購企業業的春蘭蘭公司，宣布其其龐大、高效的的全球采采購網已已經建成成。今后后，他們們不僅在在自己的的專業網網上發布布采購信信息和招招標項目目，而且且將通過過采購供供貨網向向全球廠廠商開放放供貨體體系。 正如周周偉礝預預見的，在未來來5-110年，信息技技術投資資的價值值正在從從節省互互動成本本轉向新新業務和和效率的的拓展。對于已已經和眾眾多強勁勁對手短短兵相接接的廣大大

31、中國企企業來說說，這是是應對激激烈競爭爭所必須須邁出的的一步。杜絕采購購腐敗的的訣竅“我明明明知道采采購員們們收取好好處費，可是我我既沒有有辦法查查，也沒沒法管。因為這這一切都都是在私私下進行行的，而而且普遍遍存在。”很多企企業管理理者對因因人為所所造成的的采購中中的腐敗敗行為痛痛恨而束束手無策策。 采購購中的腐腐敗行為為不僅侵侵蝕著企企業的利利益，而而且對整整個企業業文化會會造成破破壞性的的影響。采購人人員在談談判中無無原則地地讓步、合同之之外的私私下的利利益承諾諾，會對對采購活活動的績績效產生生負面影影響。雖雖然在跨跨國公司司里也不不同程度度地存在在著上述述的情況況，但跨跨國公司司中的采采

32、購腐敗敗行為要要少于國國內企業業，采購購人員素素質要高高于國內內企業。 我們所所關心的的是，同同樣是中中國的經經營環境境，同樣樣是中國國人（在在華跨國國公司中中，采購購部門絕絕大多數數是中國國人），為什么么會產生生這種差差異？當當然，收收入是必必須考慮慮的因素素，但不不是根本本原因。在發生生采購腐腐敗的機機會方面面，跨國國公司的的采購人人員甚至至比國內內企業還還要多。在業務務素質方方面，誰誰都知道道人具有有非常大大的可塑塑性，而而差別關關鍵在學學習的機機會和意意愿。一一位以前前在國內內企業工工作，后后來跳槽槽到外企企的采購購經理說說，在外外企一年年的學習習比他在在國內企企業3年年所學的的東西還

33、還要多。這些是是為什么么？ 在跨跨國公司司，考核核制度、企業文文化和采采購制度度建設是是限制采采購人員員腐敗的的3種主主要手段段，這些些做法值值得國內內企業借借鑒。 念好好績效考考核“緊箍咒咒” 考考核不但但是調動動員工積積極性的的主要手手段，而而且是防防止業務務活動中中非職業業行為的的主要手手段，在在采購管管理中也也是如此此。好的的績效考考核可以以達到這這樣的效效果：采采購人員員主觀上上必須為為公司的的利益著著想，客客觀上必必須為公公司的利利益服務務，沒有有為個人人謀利的的空間。 如何對對采購人人員進行行績效考考核？跨跨國公司司有許多多很成熟熟的經驗驗可以借借鑒，其其中的精精髓是量量化業務務

34、目標和和等級評評價。 在在年中和和年初（或年底底），跨跨國公司司都會集集中進行行員工的的績效考考核和職職業規劃劃設計。針對采采購部門門的人員員，就是是對采購購管理的的業績回回顧評價價和未來來的目標標制定。在考核核中，跨跨國公司司交替運運用兩套套指標體體系，即即業務指指標體系系和個人人素質指指標體系系。業務務指標體體系主要要包括： 采購成成本是否否降低？賣方市市場的條條件下是是否維持持了原有有的成本本水平？ 采購質質量是否否提高？質量事事故造成成的損失失是否得得到有效效地控制制？ 供應應商的服服務是否否增值？ 采購是是否有效效地支持持了其他他部門，尤其是是生產部部門？ 采采購管理理水平和和技能是

35、是否得到到提高？ 當然，這些指指標還可可以進一一步細化化，如采采購成本本可以細細化為：購買費費用、運運輸成本本、廢棄棄成本、訂貨成成本、期期限成本本、倉儲儲成本等等。把這這些指標標一一量量化，并并同上一一個半年年的相同同指標進進行對比比所得到到的綜合合評價，就是業業務績效效。應該該說，這這些指標標都是硬硬的，很很難加以以偽飾，所以這這種評價價有時顯顯得很“殘酷”，那些些只會搞搞人際關關系而沒沒有業績績的采購購人員這這時就會會 “原形畢畢露”，評估估的結果果當然就就不會如如其所愿愿。 在評評估完成成之后，跨國公公司會把把員工劃劃分成若若干個等等級，或或給以晉晉升、獎獎勵，或或維持現現狀，或或給以

36、警警告或辭辭退。可可以說，這半年年一次的的績效考考核與員員工的切切身利益益是緊密密聯系在在一起的的。 對個個人素質質的評價價相對就就會靈活活一些，因為它它不僅包包括現有有的能力力評價，還要包包括進步步的幅度度和潛力力。主要要內容則則可能包包括：談談判技巧巧、溝通通技巧、合作能能力、創創新能力力、決策策能力等等等。這這些能力力評價都都是與業業績的評評價聯系系在一起起的，主主要是針針對業績績中表現現不盡如如人意的的方面，如何進進一步在在個人能能力上提提高。為為配合這這些改進進，那些些跨國公公司為員員工安排排了許多多內部的的或外部部的培訓訓課程。 在績效效評估結結束之后后，安排排的是職職業規劃劃設計

37、。職業規規劃設計計包含下下一個半半年的主主要業務務指標和和為完成成這些指指標所需需要的行行動計劃劃。 國內內企業也也進行績績效考核核，但是是，這些些考核有有些流于于形式。其缺陷陷就是沒沒有量化化的指標標和能力力評價，考核時時也不夠夠嚴肅，同時缺缺乏培訓訓安排。 那些供供應商們們為什么么要給采采購員“好處費費”？無非非是想提提高價格格或在質質量、效效率方面面打折扣扣，如果果采購員員參與這這些腐敗敗行為，也許具具體情節節不為人人知，但但必然體體現在它它的業務務績效上上。如果果對采購購人員有有績效考考核這個個“緊箍咒咒”，采購購腐敗的的機會成成本就會會大得多多。所以以，績效效考核是是減少采采購腐敗敗主觀因因素的法法寶。 企業業文化和和采購制制度建設設 在探討討這個問問題之前前，我們們比較一一下中國國人和西西方人在在商業觀觀念上的的差異是是有必要要的：在在影響企企業之間間關系的的一些觀觀念之中中，當前前中國人人的某些些觀念確確是易于于滋生采采購腐敗敗的溫床床。 中國國人和西西方人存存在以下下差異： 在商業業觀念上上，中國國人在商商業決策策時，共共同研究究，集體體決定，這樣既既可以保保證決策策的周密密，又可可以成為為決策失失誤時推推脫責任任的借口口；西方方人則強強調在團團隊中的的角色和和獨特的的貢獻，強調個個人