1、案例分析：價(jià)格戰(zhàn)之憂面對(duì)超云那個(gè)巨無(wú)霸家電企業(yè)進(jìn)入咖啡壺領(lǐng)域，歌美辛辛苦苦設(shè)立的產(chǎn)能門檻大概會(huì)立馬失去威力；其一直標(biāo)榜的價(jià)格戰(zhàn)，也不再靈驗(yàn)。歌美到底拿什么來(lái)挽救自己天剛蒙蒙亮，張良疲乏地走出了家門。11月的南方，正是濕氣逼人的季節(jié)，時(shí)刻又是早上五點(diǎn)鐘，不處涼颼颼的，街道上冷冷清清，只有街邊的路燈為這片街區(qū)帶來(lái)了少許生氣。直到將車開向都市旁邊那川流不息的高速路，張良才感受到了這座都市的活力，以及自己那點(diǎn)若隱若現(xiàn)的活力。在連續(xù)經(jīng)歷了四五個(gè)不眠之夜后，他不明白如此的狀態(tài)還要持續(xù)多久，也不明白自己的精力還能持續(xù)多久。的確，最近幾天，關(guān)于張良來(lái)講是如此地煎熬，不僅完全打亂了他原本特不有序的生物鐘，最重要

2、的是讓他陷入了難以忍受的失眠狀態(tài)。張良確實(shí)專門懷念往常的生活，往常盡管談不上早睡，但一直以來(lái)差不多上那種倒頭就能睡著，而且一定要睡到自然醒的狀態(tài)。也正因?yàn)槿绱耍话悴畈欢嗌系搅松挝绮怕朴破鸫玻挛缛ス旧习唷＿@種生活沒有因?yàn)樗沁@家年銷售額達(dá)80多億元人民幣、名為歌美實(shí)業(yè)公司的董事長(zhǎng)兼總裁的身份而改變。他甚至給秘書定了一個(gè)規(guī)矩：不管多么重要的情況，一概安排到下午，晚上也能夠，上午不管如何要空出來(lái)。因此，這并不是講張良工作不努力。雖講他和絕大多數(shù)第二代民營(yíng)企業(yè)家一樣，也屬于子承父業(yè)的類型，但歌美能夠從小到大、從弱到強(qiáng)，直至進(jìn)展到現(xiàn)在的規(guī)模，全有賴于他的正確決策，從這一角度而言，他關(guān)于歌美，可

3、謂居功至偉。歌美原本是做羽絨出身的。隨著一代偉人是、中國(guó)改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平于上個(gè)世紀(jì)80年代發(fā)出“改革開放”的號(hào)召以來(lái)，處于改革開放最前沿的廣東如雨后春筍般、一夜之間冒出了許多企業(yè)，歌美也是其中之一。借助于當(dāng)?shù)刎S富的羽絨資源和低廉的勞動(dòng)力成本，歌美的進(jìn)展一直不錯(cuò)，幾乎每年都能有近百萬(wàn)元的利潤(rùn)，銷售額也在千萬(wàn)元級(jí)不。然而，從本質(zhì)上而言，當(dāng)時(shí)的歌美也僅僅是改革開放最前沿的廣東地區(qū)，乃至歌美所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的許多家羽絨企業(yè)中的普一般通的一員，并不比不的企業(yè)在成本、技術(shù)、渠道以及力等方面具備任何優(yōu)勢(shì)，只是由于市場(chǎng)足夠大，市場(chǎng)一直處于賣方市場(chǎng)，因此，生活過得還算滿意。如此一晃確實(shí)是10年。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系

4、的完善，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步走向正規(guī)，產(chǎn)品供應(yīng)越來(lái)越富足，并逐步接近飽和狀態(tài)，相對(duì)應(yīng)的，市場(chǎng)正在由賣方市場(chǎng)逐步向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在，剛從香港科技大學(xué)MBA學(xué)成歸來(lái)的張良意識(shí)到，在如此一個(gè)大背景下、在同質(zhì)化嚴(yán)峻的羽絨市場(chǎng)，由于相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有任何的優(yōu)勢(shì)，隨著供求關(guān)系從全然上向消費(fèi)者傾斜，歌美將和絕大多數(shù)企業(yè)一樣走向沒落。要想扭轉(zhuǎn)這一局面，最好的方法確實(shí)是趁形勢(shì)未明朗之時(shí)，盡早撤出這一行業(yè)，查找新的“藍(lán)海”。隨后，歌美便果斷地退出了羽絨行業(yè)，進(jìn)入了門檻相對(duì)較高、當(dāng)時(shí)在中國(guó)還處于市場(chǎng)培育期的咖啡壺領(lǐng)域。張良主導(dǎo)的歌美轉(zhuǎn)型相當(dāng)冒險(xiǎn)。歌美在原來(lái)的羽絨領(lǐng)域收益相當(dāng)固定，每年的純利潤(rùn)差不多達(dá)到了500萬(wàn)元左右

5、，而喝咖啡在當(dāng)時(shí)的中國(guó)只是極少數(shù)上流社會(huì)人士的專利。由于中國(guó)人關(guān)于咖啡缺乏了解，遠(yuǎn)未形成適應(yīng)，且咖啡價(jià)格一直高居不下等因素的阻礙，消費(fèi)者關(guān)于咖啡壺的認(rèn)知處于模糊狀態(tài)。關(guān)于如此一個(gè)市場(chǎng)，歌美不能不講承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。然而，在張良的一再堅(jiān)持下，雖有猶豫，依舊進(jìn)入了。只是，當(dāng)時(shí)企業(yè)里其他人不經(jīng)意間露出的那種猜疑眼神，至今仍專門深刻地印在他的腦子里。現(xiàn)在想想當(dāng)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，張良冒出了一身的冷汗萬(wàn)一出現(xiàn)意外，那么，張家的家業(yè)確實(shí)是敗在了自己手里了，這是多么大的罪孽啊！但是當(dāng)時(shí)如何能那么信心滿滿呢？張良考慮著或許當(dāng)時(shí)剛從名校出來(lái)，初生牛犢不怕虎吧。如此的解釋在當(dāng)時(shí)確實(shí)是行得通的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的大學(xué)生依舊個(gè)稀有動(dòng)物

6、，人數(shù)遠(yuǎn)不及現(xiàn)在十分之一多，更況且是從世界級(jí)的名校出來(lái)的MBA。這種心理上的優(yōu)越感，強(qiáng)化了張良的信心，并鼓舞他一再堅(jiān)持自己的推斷。張良認(rèn)為，隨著以后中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展和生活水平的提高，關(guān)于生活質(zhì)量的需求也將會(huì)不斷提升，類似喝咖啡、吃西餐等當(dāng)時(shí)看來(lái)專門奇妙的行為將會(huì)受到越來(lái)越多中國(guó)人的同意和追捧，逐步轉(zhuǎn)變成為一種普遍性的生活方式，這就意味著在不久的今后，市場(chǎng)關(guān)于咖啡壺的需求將會(huì)呈現(xiàn)大規(guī)模的增長(zhǎng)。因此，他也清晰，作為一家企業(yè)，不可能在原地等上10年來(lái)迎合咖啡壺的爆炸性增長(zhǎng)。歌美要做的確實(shí)是盡可能地縮短咖啡壺這一行業(yè)的成長(zhǎng)周期，盡可能地迎接這一歷史性時(shí)刻的到來(lái)。考慮專門久，張良想出了一妙招：一方面通過大

7、規(guī)模的電視、廣播、報(bào)紙、雜志等傳媒手段宣傳喝咖啡這一生活方式，闡述喝咖啡對(duì)工作等的益處，從而激發(fā)部分消費(fèi)者的潛在需求；與此同時(shí)，通過大規(guī)模降價(jià)的模式讓一般都市家庭都能夠買得起咖啡壺。這無(wú)疑是一個(gè)特不大膽的方法，當(dāng)時(shí)的咖啡壺領(lǐng)域只有兩三家企業(yè)，每年能夠銷售出去的咖啡壺也只有幾十萬(wàn)個(gè)，由于銷量低，導(dǎo)致單位成本特不高，這也使得咖啡壺的售價(jià)特不高，達(dá)到了數(shù)千元人民幣一個(gè)。專門顯然，如此的售價(jià)關(guān)于絕大多數(shù)消費(fèi)者而言，是個(gè)天價(jià)。張良的方法盡管聽起來(lái)不錯(cuò)，但一方面，要想降低售價(jià)，必須依靠規(guī)模，否則只能賠本賺吆喝；另一方面，如何擴(kuò)大規(guī)模并將售價(jià)降低到消費(fèi)者能夠同意的價(jià)格區(qū)間，不管如何，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依舊有限的，遠(yuǎn)不

8、足以支撐這一規(guī)模。因此，他想到了為跨國(guó)企業(yè)做OEM。通過OEM不僅能賺取加工費(fèi)，最要緊的是，通過OEM能有效擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低咖啡壺的成本。由于中國(guó)的人力資源成本遠(yuǎn)低于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，一來(lái)二往，短短幾年，幾乎所有的咖啡壺品牌供應(yīng)商都成為了歌美的客戶，歌美的產(chǎn)能急劇擴(kuò)大到了年生產(chǎn)力達(dá)1000萬(wàn)個(gè)咖啡壺，占據(jù)了全球行業(yè)40%以上的市場(chǎng)規(guī)模，成為了咖啡壺行業(yè)名副事實(shí)上的隱形冠軍。巨大的產(chǎn)能帶來(lái)的必定是歌美成本的急劇降低，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻還停留在通過自然增長(zhǎng)的方式將產(chǎn)能停留在三五百萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模。在這種情況下，張良覺得歌美差不多完全有能力將對(duì)手清除出去。在這一思想指引下，當(dāng)年，歌美隨即啟動(dòng)了自由品牌戰(zhàn)略，推

9、出了歌美咖啡壺，并將咖啡壺的價(jià)格定在了800萬(wàn)臺(tái)的成本線上，這就意味著，除非對(duì)手的產(chǎn)能達(dá)到了800萬(wàn)臺(tái)，否則以目前的價(jià)格，只能生產(chǎn)一臺(tái)虧損一臺(tái)。歌美的戰(zhàn)略也如張良預(yù)料般把對(duì)手打得措手不及。盡管對(duì)手隨后一直在逐步增加產(chǎn)能，追趕歌美的規(guī)模。無(wú)奈歌美的規(guī)模也是一年上一臺(tái)階，而且，每上一臺(tái)階，歌美首先要做的確實(shí)是降價(jià)，把門檻提高，數(shù)年之后，咖啡壺的進(jìn)入門檻差不多提升到了1500萬(wàn)臺(tái)。經(jīng)不住數(shù)年巨虧的對(duì)手最后不得不退出了咖啡壺行業(yè)。張良的戰(zhàn)略成功了。盡管，成功的代價(jià)確實(shí)是每臺(tái)咖啡壺，只能賺到十來(lái)塊鈔票。但張良沒有預(yù)料到的是，每當(dāng)他想提價(jià)來(lái)讓歌美過得舒服一些時(shí)，都會(huì)有一個(gè)實(shí)力更強(qiáng)的企業(yè)宣稱一次性投入多少產(chǎn)

10、能進(jìn)入這一市場(chǎng)，迫使歌美不得不同時(shí)宣布再度提高行業(yè)門檻。幾經(jīng)廝殺之后，盡管對(duì)手們一個(gè)個(gè)知難而退了，但歌美的生活也過得越來(lái)越緊巴，到了今年，歌美的產(chǎn)能盡管號(hào)稱達(dá)到了2000多萬(wàn)臺(tái)，但“每個(gè)咖啡壺只能掙到0.5元”。產(chǎn)量大幅增長(zhǎng)，利潤(rùn)卻數(shù)年來(lái)不見變動(dòng)，甚至有下滑的趨勢(shì)，這讓張良始料未及。他原來(lái)的如意算盤是：先通過低價(jià)策略清除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造成歌美在咖啡壺領(lǐng)域的絕對(duì)壟斷地位，然后再依靠壟斷地位來(lái)獵取超額利潤(rùn)，這也是經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書里的精彩結(jié)論之一。也正因?yàn)樾欧钅莻€(gè)結(jié)論，盡管數(shù)十年以來(lái)，歌美的利潤(rùn)并沒有出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，但他相信總會(huì)有“苦盡甘來(lái)”的一天，或許這一天早就唾手可得。然而，三天前張良看到一則關(guān)于超云企業(yè)

11、要進(jìn)入咖啡壺領(lǐng)域，與歌美血拼到底的報(bào)道，他立即變得煩躁不安起來(lái)。盡管在過去十年中，張良看到了太多關(guān)于某某企業(yè)要進(jìn)入咖啡壺領(lǐng)域的消息，但他沒有絲毫的恐慌與不安，他明白只要“勒緊褲腰帶”，對(duì)歌美可不能有任何的威脅。這一次進(jìn)入的是超云張良明白超云意味著什么。作為國(guó)內(nèi)最大也是綜合實(shí)力最強(qiáng)的家電企業(yè)，超云目前的銷售額達(dá)到了千億級(jí)的水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歌美的幾十億。更重要的是，超云不光資本雄厚，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也特不強(qiáng)大，不管是作為其主業(yè)的“黑電”，依舊后來(lái)進(jìn)入的“白電”、IT乃至小家電領(lǐng)域，其都在短短幾年內(nèi)占據(jù)前三位置。關(guān)于如此一位對(duì)手，誰(shuí)能不驚？張良專門清晰，盡管到目前為止，歌美是咖啡壺領(lǐng)域的壟斷者，但那個(gè)壟斷是

12、靠著低廉的成本換來(lái)的，一旦價(jià)格優(yōu)勢(shì)不存在，歌美專門可能什么都不是。而作為超云，假如確實(shí)想拿下咖啡壺市場(chǎng)，與歌美硬拼，自己不是對(duì)手，從品牌實(shí)力、資本實(shí)力等等差不多上。如何樣才能抗衡超云呢？張良冥思苦想著，以至于自己的紅色跑車差點(diǎn)撞到路邊的樹上這輛價(jià)值數(shù)百萬(wàn)元的全球限量版法拉利跑車，是他為了慶祝自己剛剛打敗了一個(gè)宣稱要進(jìn)入咖啡壺領(lǐng)域的企業(yè)而在一個(gè)星期前買下的。他本希望能在以下的幾個(gè)月中輕松地享受這一全新的法拉利跑車帶給自己的樂趣，誰(shuí)知緊接著發(fā)生了“超云事件”，使得他對(duì)法拉利的興致立即從沸點(diǎn)降到了冰點(diǎn)。張良換上了backstreetboy組合的CD專輯，并把聲音開到了最大。Backstreetboy

13、，是他多么喜愛的歌星啊。要不是因?yàn)楦笜I(yè)在身，他自己專門有可能會(huì)追隨backstreetboy，甚至有可能坐在香港某個(gè)地鐵口邊忘我地彈吉他。關(guān)于他來(lái)講，backstreetboy極具磁性的聲音，可能是緩解壓力的最好方式。而現(xiàn)在，張良卻不需要如此的放松。現(xiàn)在的backstreetboy儼然成為了噪音的傳播者不管如何，情況總是要解決的，躲避并不是方法。“喂，小劉嗎？如何這么久也沒接電話啊？通知總監(jiān)級(jí)以上高層，一個(gè)小時(shí)后到公司1號(hào)會(huì)議室開會(huì)。誰(shuí)也不能遲到。”張良關(guān)掉CD，拿起手機(jī)給秘書劉強(qiáng)打了個(gè)電話。話筒對(duì)面?zhèn)鱽?lái)的是劉強(qiáng)睡眼惺忪的聲音，令張良專門是不滿。在他看來(lái)，這是對(duì)工作不負(fù)責(zé)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不尊敬的表現(xiàn)。

14、“你是不是還沒有睡醒啊？”張良有點(diǎn)憤慨地問著，“現(xiàn)在都幾點(diǎn)了，還不”他邊講，邊適應(yīng)性地抬起左手看了看時(shí)刻，頓時(shí)意識(shí)到自己犯了一個(gè)錯(cuò)誤，現(xiàn)在剛剛六點(diǎn)。公司差不多上九點(diǎn)上班，劉強(qiáng)住在公司附近，現(xiàn)在在睡夢(mèng)中實(shí)屬正常。“不行意思，這么早就把你給吵醒了，我看錯(cuò)時(shí)刻了。”張良抓緊給劉強(qiáng)賠了個(gè)不是。“只是，既然都叫醒你了，那依舊八點(diǎn)開會(huì)吧。”想想假如等到九點(diǎn)才能開會(huì)，張良就覺得專門煎熬。八點(diǎn)，當(dāng)張良準(zhǔn)時(shí)來(lái)到會(huì)議室時(shí)，公司的中高層差不多各就各位了。見他到來(lái)，原本歡聲笑語(yǔ)的會(huì)議室趕忙安靜了起來(lái)。他們都專門清晰，這么早開會(huì)，必定有特不大的情況。看到下屬們一臉輕松的表情，張良專門是不滿，但來(lái)不及計(jì)較了，直接就進(jìn)入了

15、主題。“超云要進(jìn)入咖啡壺領(lǐng)域的報(bào)道各位應(yīng)該都看過了吧？”掃了大伙兒一眼，張良緊接著講，“為這事我差不多好幾天沒睡覺了，不明白大伙兒有什么看法？”“那個(gè)情況不值得我們大驚小怪吧。”生產(chǎn)總監(jiān)王武站了起來(lái)，一臉輕松，“我們?cè)谀莻€(gè)行業(yè)是絕對(duì)的第一，同時(shí)我們差不多設(shè)置了特不高的門檻，1500萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)能才能保本，否則只能產(chǎn)一臺(tái)虧一臺(tái)，這對(duì)任何企業(yè)差不多上一個(gè)威懾力啊。”“1500萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)能意味著什么？那確實(shí)是數(shù)十億元的生產(chǎn)線投資啊，還意味著目前市場(chǎng)份額的60%左右啊。我們現(xiàn)在的產(chǎn)能是2000萬(wàn)臺(tái)，占據(jù)市場(chǎng)份額的80%左右。一方面，超云是否有那個(gè)魄力一下子投資至少1500萬(wàn)臺(tái)以上的產(chǎn)能；另一方面，超云能為這

16、么多產(chǎn)能找到市場(chǎng)嗎？這至少意味著現(xiàn)在的市場(chǎng)要擴(kuò)大一倍以上。”王武闡述著他的觀點(diǎn)，夾帶著夸張的表情。顯然，在他看來(lái)，超云的結(jié)局只能和其他企業(yè)一樣，無(wú)功而返。“我不同意王總的看法。”王武語(yǔ)音未落，品牌總監(jiān)趙凱就跳了起來(lái)。“過去十年來(lái)，我們是取得了不錯(cuò)的成績(jī)和市場(chǎng)份額，但這并不代表歌美就沒有問題。相反，我認(rèn)為歌美現(xiàn)在的問題確實(shí)是太過重視價(jià)格，以至于讓消費(fèi)者一想到歌美就認(rèn)為它必須比不人廉價(jià)，否則消費(fèi)者就可能轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這事實(shí)上是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了機(jī)會(huì)。”趙凱的言論，讓整個(gè)會(huì)議室變得死氣沉沉。正在勁頭上的趙凱對(duì)此大概渾然不知，接著了他的高談闊論。“按照傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)理論，超云能夠依靠差異化的經(jīng)營(yíng)，走中高端

17、路線來(lái)與歌美相區(qū)隔。即便是與我們硬碰，最后鹿死誰(shuí)手也講不定。因?yàn)槌圃谛〖译姾痛蠡飪弘姴畈欢嗌袭?dāng)之無(wú)愧的第一品牌，在消費(fèi)者和渠道心中差不多留下了深刻的烙印，這事實(shí)上專門利于其在家電領(lǐng)域，包括咖啡壺領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張。”“再者，從資本實(shí)力上看，超云去年的營(yíng)收突破千億元大關(guān)，假如真有意在咖啡壺領(lǐng)域進(jìn)展的話，那么，區(qū)區(qū)十幾億元，對(duì)他們來(lái)講并不是一個(gè)大數(shù)目。因此，我們的門檻關(guān)于小企業(yè)是有用的，但對(duì)高于我們幾個(gè)頭的大企業(yè)而言，顯然差不多失效。”“我想補(bǔ)充下，從渠道這邊的反饋來(lái)看，超云的阻礙力確實(shí)不可小視。再加上超云是綜合家電企業(yè)，我們的專門多渠道商都和超云有業(yè)務(wù)聯(lián)系。假如超云真鐵了心進(jìn)入咖啡壺領(lǐng)域，他們確

18、信是對(duì)渠道商施壓，到時(shí)我們的處境可能會(huì)專門不妙。”銷售總監(jiān)鄒俊和趙凱站在了同一陣線聯(lián)盟。趙凱和鄒俊所言正是張良所擔(dān)心的。怎么講趙凱作為張良的最核心智囊團(tuán)成員，經(jīng)常有推心置腹的交流，此番與張良想到一塊是理所因此。“那么，大伙兒分析下，超云進(jìn)入咖啡壺領(lǐng)域到底有什么意圖？難道他不明白我們現(xiàn)在也是微利嗎？”張良平復(fù)地詢問著。“大伙兒電領(lǐng)域現(xiàn)在的利潤(rùn)也特不微薄，有報(bào)道講平板電視的利潤(rùn)也只有0.68%。從那個(gè)角度而言，超云等大伙兒電企業(yè)事實(shí)上都差不多適應(yīng)了低利潤(rùn)的現(xiàn)狀，可不能因?yàn)槔麧?rùn)低就不進(jìn)入，他看中的可能是咖啡壺那個(gè)領(lǐng)域的前景。”趙凱分析講。在張良的授意下，趙凱接著他的發(fā)言：“關(guān)于前景，我不多講了，大伙

19、兒都專門清晰，隨著以后生活水平的提升，咖啡壺的市場(chǎng)增長(zhǎng)將會(huì)變得越來(lái)越客觀，正因?yàn)橛辛藵撛谛枨笞鲋危糯偈沽顺频耐顿Y。正如我剛剛所講的，超云全然不在乎我們所謂的門檻。相反，超云可能還認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反而更容易消滅，講不定還想把我們打下來(lái)。”張良內(nèi)心專門明白，趙凱的擔(dān)心并不無(wú)道理。“那么，大伙兒有什么解決之策嗎？”張良一動(dòng)不動(dòng)地冒出了一句話，看起來(lái)在問不人，大概更像是在問自己。整個(gè)會(huì)議室又沉醉在一片死氣沉沉中專家點(diǎn)評(píng)一企業(yè)存在的目的是“制造顧客”，集中體現(xiàn)為和創(chuàng)新；企業(yè)存在的使命，并不是把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打倒，而是把最好的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶，滿足社會(huì)進(jìn)展的需求北京普藍(lán)諾財(cái)經(jīng)顧問

20、中心總裁助理杲占強(qiáng)商業(yè)社會(huì)大概注定是爾虞我詐、利益至上：伊利為蒙牛制造了專門多苦惱，華為慘勝猶敗地收購(gòu)了港灣我想起了聞名財(cái)經(jīng)評(píng)論家吳曉波先生的那句話：“現(xiàn)今的中國(guó)市場(chǎng)仍然是一個(gè)流淌著無(wú)限商機(jī)，而又始終缺乏秩序感與道德感的競(jìng)技場(chǎng)。”在這種情況下，反思公司的存在價(jià)值、規(guī)勸企業(yè)尊重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大概有些不合時(shí)宜。但這些問題不解決，我們的商業(yè)社會(huì)將一直處于初級(jí)時(shí)期不能超越。針對(duì)案例中的內(nèi)容，我有以下兩個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)存在的價(jià)值到底是什么？企業(yè)的出現(xiàn)基于社會(huì)化大生產(chǎn)的需要，使得配置資源更加高效便捷，是生產(chǎn)力進(jìn)展進(jìn)步的重大標(biāo)志之一。企業(yè)存在的價(jià)值也正是由此而來(lái)。聞名治理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)存在的目的是“制造顧客”，

21、集中體現(xiàn)為和創(chuàng)新；企業(yè)存在的使命，并不是把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打倒，而是把最好的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶，滿足社會(huì)進(jìn)展的需求。企業(yè)因此希望自己永久處于壟斷的地位，攫取唾手可得的超額利潤(rùn)，這也是當(dāng)前諸多民營(yíng)企業(yè)家對(duì)像中石油、中移動(dòng)一樣壟斷企業(yè)不屑一顧的緣故。然而反觀專門多企業(yè)家，他們一旦自己有了機(jī)會(huì)，同樣希望通過設(shè)置無(wú)窮無(wú)盡的門檻阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，使自己躺在獨(dú)家生產(chǎn)（或者獨(dú)家服務(wù)）的軟榻上酣睡。此后，他們?nèi)徊辉诤躅櫩偷母惺堋⒉焕頃?huì)顧客的消費(fèi)升級(jí)。“我只生產(chǎn)黑色的T型車”，他們對(duì)此無(wú)比傲慢。這事實(shí)上違背了公司的本意，甚至講是對(duì)商業(yè)社會(huì)進(jìn)步的背離。美國(guó)政府堅(jiān)決主張分拆微軟，其理由也在于此。在案例中，由于張

22、良進(jìn)入了一個(gè)新的領(lǐng)域并有效阻止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，過去數(shù)十年，他的工作狀態(tài)優(yōu)哉游哉，上無(wú)所改進(jìn)，產(chǎn)品上缺乏創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)假如把自己置身于圍城或者溫室之中，那么企業(yè)是無(wú)法有效地為顧客提供服務(wù)的，連企業(yè)自身也會(huì)困死在“圍城”里。現(xiàn)在案例中的職員驚慌失措，在我看來(lái)是好事，因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)隊(duì)友，企業(yè)就必須放棄安逸開始奔馳。企業(yè)需不需要競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友？從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友，雖一字之差，卻不僅反映了企業(yè)家內(nèi)心胸懷的寬廣，更對(duì)企業(yè)進(jìn)展具有極大的促進(jìn)作用。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看作競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友，那么企業(yè)的做法就不是打壓、陷害對(duì)手，而是尊敬對(duì)手并不斷喚起超越的勇氣。沒有狼之威脅的鹿群恰恰是最容易死亡的鹿群，如此的案例在產(chǎn)業(yè)世界中比比皆是。

23、記得蒙牛總裁牛根生曾經(jīng)深有感觸地講：“競(jìng)爭(zhēng)伙伴不能稱之為對(duì)手，應(yīng)該稱之為競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友。蒙牛確實(shí)也是如此做的，他們和伊利共同打造了“內(nèi)蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。同樣，面對(duì)記者追問：奔馳車什么緣故飛速進(jìn)步、風(fēng)靡世界？奔馳老總回答講：“因?yàn)閷汃R將我們攆得太緊了。”記者轉(zhuǎn)問“寶馬”老總同一個(gè)問題，寶馬老總回答講：“因?yàn)楸捡Y跑得太快了。”德國(guó)只有六七千萬(wàn)人，5個(gè)汽車公司競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是，它們不能不把目光從德國(guó)移向全世界，結(jié)果，5家公司都成為世界級(jí)名牌。換句話講，一個(gè)人走完萬(wàn)里長(zhǎng)征是困難的，但兩個(gè)人哪怕是懷有敵意的兩個(gè)人，都能夠彼此“伴跑”：參考對(duì)方的腳印，牢記奮斗的理由，激發(fā)前進(jìn)的熱情假如沒有充分的競(jìng)

24、爭(zhēng)，企業(yè)的進(jìn)步永久不可能那么快。假如對(duì)方攻擊你的弱點(diǎn)，謝天謝地，上天賜予你一個(gè)嚴(yán)厲的老師！看看中國(guó)的各個(gè)行業(yè)，凡是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域往往差不多上“扶不起來(lái)的阿斗”。我想起如此的一個(gè)故事：在2001年7月3日國(guó)際奧委會(huì)第112次全體會(huì)議上，北京戰(zhàn)勝多倫多、大阪、巴黎、伊斯坦布爾，獲得第29屆奧運(yùn)會(huì)主辦權(quán)。全國(guó)人民為之歡呼雀躍，而主持人水均益卻講了一句令人難以忘懷的話：“我們要感謝對(duì)手。”確實(shí)，我們應(yīng)該感謝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。怎么講決定企業(yè)持續(xù)生存的力量，有專門大一部分是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。能夠如此講：有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)有福了！競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)讓消費(fèi)者有福了！專家點(diǎn)評(píng)二“差異化”壁壘確實(shí)是迫使新進(jìn)入者動(dòng)用大量的資金、精力

25、和時(shí)刻去努力消除原有的顧客忠誠(chéng)。這些努力常常伴隨一個(gè)較長(zhǎng)的過渡時(shí)期的虧損，增加了進(jìn)入者的難度和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入者一旦失敗，將付出慘重代價(jià)賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心咨詢顧問經(jīng)歷了一段困難的創(chuàng)業(yè)之路，民營(yíng)企業(yè)如何保持和提高自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、鞏固市場(chǎng)占有率、爭(zhēng)取更大的進(jìn)展，成為許多民營(yíng)企業(yè)家所面臨的重大考驗(yàn)。目前，歌美面臨的困境是引以為豪的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已不能適應(yīng)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境。假如不能構(gòu)筑更加穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，一味的價(jià)格戰(zhàn)將葬送歌美的“勝利果實(shí)”。從案例中能夠看到，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的低價(jià)策略為歌美贏得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)40%的全球份額和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛落敗。然而，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的輪番進(jìn)攻，利潤(rùn)空間也隨之?dāng)偙。嗳醯膬r(jià)格堡

26、壘已無(wú)力抵御超云等巨無(wú)霸企業(yè)的全面進(jìn)攻。在那個(gè)時(shí)候，歌美必須清晰地認(rèn)識(shí)到，過去的成功絕不能保證今后的順利，適當(dāng)?shù)母淖儾拍苁构纠@開成功陷阱。從戰(zhàn)略的角度動(dòng)身，歌美首先應(yīng)該考慮以下幾個(gè)問題：與對(duì)手相比，歌美的優(yōu)劣勢(shì)是什么？以目前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)來(lái)看，當(dāng)務(wù)之急不是憑空想象采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略，而是找出自身優(yōu)劣勢(shì)，分析機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。從案例中能夠看到，海外OEM業(yè)務(wù)的拓展不僅擴(kuò)大了歌美的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且改善了企業(yè)的生產(chǎn)治理水平，促進(jìn)了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。另外，自有品牌戰(zhàn)略的實(shí)施為歌美贏得了一定的品牌知名度和美譽(yù)度，但單一的價(jià)格定位專門難支撐品牌的壯大。只有通過資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的梳理，歌美才能在下一時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)中明確策略轉(zhuǎn)

27、型的方向。歌美應(yīng)該構(gòu)筑如何樣的行業(yè)壁壘？從理論的角度分析，構(gòu)筑進(jìn)入壁壘包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、利用”整合成本“、利用差異化、資本需求和轉(zhuǎn)換成本等多種手段。從歌美的進(jìn)展歷程來(lái)看，第一時(shí)期的OEM有效地?cái)U(kuò)大了公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；第二時(shí)期的自有品牌戰(zhàn)略進(jìn)一步穩(wěn)固了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，歌美的品牌戰(zhàn)略缺乏清晰的定位和細(xì)致的規(guī)劃，過于關(guān)注價(jià)格致使企業(yè)沒能確立真正的壟斷地位。我認(rèn)為，面對(duì)后來(lái)者的高調(diào)進(jìn)入，假如歌美能夠及時(shí)調(diào)整自己的定位，就能轉(zhuǎn)”危機(jī)“為”機(jī)會(huì)“。面對(duì)強(qiáng)大的潛在進(jìn)入者超云，資本需求、轉(zhuǎn)換成本和現(xiàn)有的銷售渠道都不具備堅(jiān)韌的抵抗力。而差異化戰(zhàn)略的實(shí)施會(huì)使歌美獲得良好的商標(biāo)信譽(yù)和極高的顧客忠誠(chéng)度，往往令進(jìn)入者望

28、而生畏。如何構(gòu)建歌美的“差異化”壁壘？在治理學(xué)理論中，國(guó)內(nèi)外學(xué)者介紹了專門多實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的手法。總而言之，“差異化”壁壘確實(shí)是迫使新進(jìn)入者動(dòng)用大量的資金、精力和時(shí)刻去努力消除原有的顧客忠誠(chéng)。這些努力常常伴隨一個(gè)較長(zhǎng)的過渡時(shí)期的虧損，增加了進(jìn)入者的難度和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入者一旦失敗，將付出慘重代價(jià)。面對(duì)此番危機(jī)，歌美的大多數(shù)高管層卻是懵明白而不自知。在缺乏危機(jī)意識(shí)、沾沾自喜于過去成就的情況下，歌美的處境可能會(huì)專門不妙。為了有效地應(yīng)對(duì)超云等強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能夠從以下三方面著手：一是以溝通為導(dǎo)向提高全體職員的危機(jī)意識(shí)。前面差不多提到，一次次保衛(wèi)戰(zhàn)的勝利讓歌美的大多數(shù)職員產(chǎn)生自滿情緒。然而，價(jià)格戰(zhàn)是一把雙刃劍

29、，用得不當(dāng)不僅會(huì)削弱企業(yè)的利潤(rùn)空間，而且容易在顧客心目中形成低檔品牌形象。因此，以張良為核心的治理層必須進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男麄鳎ぐl(fā)大伙兒的危機(jī)感。只有如此，歌美以后的轉(zhuǎn)型進(jìn)展才能得到更多的支持，上下一心達(dá)成目標(biāo)。二是以中高端市場(chǎng)的利潤(rùn)為導(dǎo)向提升大眾市場(chǎng)的銷量。長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)讓歌美消耗了過多的能量，差不多專門難負(fù)荷潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車輪戰(zhàn)。另外，歌美多年的精耕細(xì)作，制造了良好的產(chǎn)品品質(zhì)和行業(yè)知名度。歌美能夠開發(fā)針對(duì)高端消費(fèi)者的咖啡壺，提高產(chǎn)品的高附加值。假如消費(fèi)者對(duì)“歌美”品牌的期望值不高，公司也能夠考慮創(chuàng)立高端子品牌。三是以產(chǎn)業(yè)鏈的兩端延伸為導(dǎo)向制造高附加值。所謂的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)聦?shí)上確實(shí)是“附加價(jià)值曲線”，能夠

30、向“附加價(jià)值曲線”的兩端滲透來(lái)制造更多的價(jià)值和差異化。一方面，向大規(guī)模制造的前端外觀設(shè)計(jì)和新品研發(fā)環(huán)節(jié)延伸。通過海外OEM業(yè)務(wù)，歌美差不多積存了一定的市場(chǎng)跟蹤和新品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。另一方面，向大規(guī)模制造的后端品牌、和服務(wù)環(huán)節(jié)延伸。在案例中，歌美過于依靠渠道商，沒有建立自己的銷售渠道。歌美能夠考慮在現(xiàn)有的渠道基礎(chǔ)上制造自有專柜或旗艦店。通過職員培訓(xùn)、店面設(shè)計(jì)等方式，提高品牌的忠誠(chéng)度和美譽(yù)度。總之，面對(duì)變幻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)不應(yīng)該以一成不變的準(zhǔn)則來(lái)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)展，而應(yīng)該適時(shí)構(gòu)建差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。專家點(diǎn)評(píng)三創(chuàng)業(yè)時(shí)期和進(jìn)展時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略路線本就應(yīng)有所調(diào)整和改變，關(guān)于價(jià)格，是砝碼，但一定不是惟一的砝碼！獨(dú)立策劃人劉達(dá)霖關(guān)于張良的境遇，應(yīng)該講中國(guó)專門多企業(yè)都可不能感到陌生。一方面，在市場(chǎng)進(jìn)展初級(jí)時(shí)期，大膽而堅(jiān)決的進(jìn)入奠定了行業(yè)基石，同時(shí)也成了當(dāng)之無(wú)愧的龍頭老大；另一方面，卻要在市場(chǎng)走向正軌時(shí)面臨接二連三的競(jìng)爭(zhēng)沖擊。但不管處于哪個(gè)時(shí)期，以價(jià)博勝都不是上上策。作為咖啡壺的生產(chǎn)銷售商，歌美盡管有強(qiáng)大