1、實訓十八 薪酬結構設計實訓延遲符一、實訓目的學生通過薪酬結構設計實訓，了解薪酬結構的設計流程、設計的關鍵要素。具體熟悉流程中的職位評價，薪酬調查和薪酬結構區間的設計等內容。職位評價部分，熟練掌握評價的方法、程序，明確職位評價在薪酬結構設計中的作用。薪酬調查部分，掌握薪酬調查的流程，能夠根據薪酬調查的結果形成的市場薪酬數據的確定薪酬結構中薪酬區間的中值。掌握薪酬區間變動比率的設計方法。延遲符二、基本知識要點1.職位評價的含義所謂職位評價，就是指對企業所設職位的責任大小、所需解決問題能力以及知識和技能的程度等進行評價，系統地確定職位之間的相對價值從而為企業建立一個職位結構的過程，它是以工作內容、技

2、能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據的。2.職位評價的原則職位評價的對象是崗位而不是崗位的任職者。讓員工積極參與到職位評價工作中來。職位評價的結果應該公開。二、基本知識要點3.職位評價的方法職位評價的方法有非量化評價法和量化評價法兩種，非量化評價法是指僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值排序的職位評價方法。非量化評價法有排序法和分類法兩種。所謂量化的職位評價法，是指通過一套數量化的等級衡量尺度評價系統來確定不同職位價值之間差異程度的職位評價方法。量化評價法主要有要素計點法和要素比較法等兩種。二、基本知識要點3.職位評價的方法（1）排序法 排序法是最簡單的一種職位評價方法。它

3、是從總體上判斷各個崗位相對價值的大小或根據職位對組織成功的貢獻，將職位從高到低進行排列。排序法要求評價人對待評價職位內容非常熟悉，否則所作出的職位評價可能不準確。這種職位評價工作通常是由人力資源管理人員或建立一個委員會來進行。排序法又可以分為直接排序法、交替排序法、配對比較排序法。直接排序法是直接根據職位的相對價值大小從高到低進行總體上的排列。交替排序法是先從所有待評價的職位中找出價值最高的一個職位，然后再找出價值最低的一個職位，接著從剩余的職位中又分別找出價值最高和價值最低的職位，如此循環，直到所有的職位都被排列出來為止。配對比較法是將所有被評價的職位都進行兩兩比較，在進行評價比較時，價值較

4、高的職位記“+”或得1分，價值較低的記“-”分或減1分，價值相同的記“0”或雙方得零分，然后根據職位的最終得分來劃分職位等級的評價方法。二、基本知識要點3.職位評價的方法（2）分類法 分類法是按照一定的標準將職位歸入事先確定好的崗位等級中的職位評價方法。分類法最初由美國聯邦政府開始采用。目前分類法在公共部門以及企業中仍然有廣泛的使用，尤其是存在技術類崗位的組織中。運用分類法進行職位評價時，首先需要確定合適的職位等級數量，然后對每個職位等級進行清晰的界定，最后根據界定的職位等級對職位進行等級評價。分類法的優點是簡單容易操作和解釋。缺點是在職位多樣化的復雜組織中，難以建立標準通用的職位等級定定義，

5、也存在對不同職位之間的價值差異難以量化解釋、難以避免主觀偏見的問題。二、基本知識要點3.職位評價的方法（3）要素計點法 所謂報酬要素是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其戰略目標實現有價值的因素或特征，這些因素或特征對組織戰略目標的實現起到積極的推動作用。 在選擇報酬要素時，要注意把握以下選擇標準：報酬要素應當與總體上的職位價值具有某種邏輯上的關系。報酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的。報酬要素必須對準備在某一既定職位評價系統之中進行評價的所有職位來說具有共通性。報酬要素必須能夠涵蓋組織愿意為之支付薪酬的與職位有關的所有主要內容。報酬要素必須是與被評價職位相關的。報酬要素之間不能

6、出現交叉和重疊。報酬要素的數最應當便于管理。二、基本知識要點3.職位評價的方法（3）要素計點法 正確的選擇報酬要素需要遵循的基本原則是：一個組織應該選擇那些組織價值和組織需要給予鼓勵的要素。具體來說，有三個原則：工作相關。評估要素必須來自于實際從事的工作；業務相關。所選擇的評估要素應該來自于組織文化與業務方向；為大多數人所接受。要素計點法通常包括三大要素：一是報酬要素；二是反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重；三是數量化的報酬要素衡量尺度。二、基本知識要點4.薪酬調查的程序（1）薪酬調查的目的 （2）根據需要審查已有的薪酬調查數據，確定調查的必要性 （3）確定需要進行調查的職位和層次 （4）

7、界定勞動力市場范圍，確定調查目標 （5）確定需要進行調查的薪酬信息 （6）設計薪酬調查問卷并實施調查（7）統計分析調查數據（8）形成薪酬調查結果分析報告薪二、基本知識要點5.薪酬結構的核心要素基于職位的基本薪酬設計由崗位薪酬等級、薪酬區間和相鄰薪酬等級的關系三個核心要素構成：（1）分等當組織中存在許多中工作時，需要劃分薪等。一個等包含價值相同或相似的若干職位。薪等的數目應該適中。（2）確定薪等的薪酬區間薪等的薪酬區間主要取決于薪酬區間的中值和變動比率兩個數值。首先確定每一薪酬等級的區間中值。在確定崗位薪酬等級的區間中值時，依據企業支付能力、外部勞動力市場勞動力供求程度和企業內崗位重要性來確定采

8、用外部薪酬數據的水平。二、基本知識要點5.薪酬結構的核心要素二、基本知識要點5.薪酬結構的核心要素在確定了薪酬區間中值和變動比率后，進而可以確定期區間的最高值和最低值,具體最高值與最低值的計算如下：最低值=中值（1+1/2變動比率）最高值=最低值+（最低值變動比率（3）相鄰薪酬等級的關系在同一組織中，相鄰的薪酬等級可以設計成有交叉重疊的，也可以設計成無交叉重疊的。三、實訓條件延遲符實訓室設備：電腦，投影儀，幻燈機。公司背景資料，其中包括公司簡介、組織結構、公司戰略，同時設置21份工作描述數據。四、實訓材料延遲符案例企業背景：某中型IT公司是一家集電子產品銷售、IT服務業務的公司，人員數量150

9、余人。職位類型有技術類、銷售類、職能類和管理類。公司設計采用基于職位薪酬等級結構，運用要素計點法職位評價，確定管理類職系中的人力資源管理類崗位的人力資源專員、人力資源辦公室主任、人力資源部副經理、人力資源部經理的崗位等級，列出分數和等級，即表3所示。外部勞動力市場有一定工作經驗的人力資源管理人員處于供不應求的狀態，并且提供外部勞動力市場各崗位等級的具體薪酬數據，包括75%分位值、平均值和25%分位值。首先確定每一薪酬等級的區間中值，通過下表數據確定。在確定了薪酬區間中值和變動比率后，進而可以確定期區間的最高值和 最低值。四、實訓材料延遲符表3 薪酬區間中值設計表崗位崗位評價點數等級外部薪酬水平

10、薪酬區間中值人力資源部經理960四75%分位值14 000平均值13 00025%分位值12 000人力資源部副經理910三75%分位值10 000平均值9 00025%分位值8 000人力資源部辦公室主任800二75%分位值7 500平均值6 90025%分位值6 000人力資源專員750一75%分位值5 800平均值5 00025%分位值4 200四、實訓材料延遲符表4 薪酬區間的確定崗位等級薪酬區間中值變動比率薪酬區間人力資源部經理四最高值中值最低值人力資源部副經理三最高值中值最低值人力資源部辦公室主任二最高值中值最低值人力資源專員一最高值中值最低值四、實訓組織與步驟延遲符第一步，閱讀實

11、訓材料，對公司薪酬結構進行分析、診斷。第二步，公司薪酬等級的數量是否恰當。第三部，薪酬結構中各等級的幅度是否合理，相鄰薪酬等級重疊的部分是否合理。第五步，對公司原有薪酬結構方案進行優化設計。第六步，制作演示幻燈片和文稿并進行演示。五、實訓過程與所需時間2課時。延遲符六、實訓成績評定延遲符(1)實訓成績按優秀、良好、中等、及格、不及格等5個等級評定。(2)成績評定參考準則是否準確選擇職位評價的方法。是否準確把握職位評價的流程。 是否準確把握薪酬調查目的，是否清晰列明需要進行調查的職類、職種和層次。是否合理確定調查的區域范圍和企業數量，擬調查的薪酬信息是否能滿足案例公司的需要。是否掌握薪酬調查問卷的設計要領，設計的薪酬調查問卷結構是否合理，問題表達是否清晰準確。六、實訓成績評定延遲符是否準