1、泓域/護(hù)理服務(wù)公司績(jī)效管理手冊(cè)護(hù)理服務(wù)公司績(jī)效管理手冊(cè)xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112995544 一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc112995544 h 2 HYPERLINK l _Toc112995545 二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc112995545 h 6 HYPERLINK l _Toc112995546 三、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112995546 h 8 HYPERLINK l _Toc112995547 四、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

2、的匹配 PAGEREF _Toc112995547 h 13 HYPERLINK l _Toc112995548 五、 績(jī)效溝通的原則 PAGEREF _Toc112995548 h 19 HYPERLINK l _Toc112995549 六、 績(jī)效溝通的方式 PAGEREF _Toc112995549 h 21 HYPERLINK l _Toc112995550 七、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc112995550 h 24 HYPERLINK l _Toc112995551 八、 績(jī)效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc112995551 h 26 HYPERLINK

3、 l _Toc112995552 九、 績(jī)效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112995552 h 29 HYPERLINK l _Toc112995553 十、 績(jī)效反饋的原則 PAGEREF _Toc112995553 h 30 HYPERLINK l _Toc112995554 十一、 績(jī)效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc112995554 h 33 HYPERLINK l _Toc112995555 十二、 績(jī)效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc112995555 h 34 HYPERLINK l _Toc112995556 十三、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGERE

4、F _Toc112995556 h 41 HYPERLINK l _Toc112995557 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112995557 h 45 HYPERLINK l _Toc112995558 十五、 推動(dòng)護(hù)理高質(zhì)量發(fā)展 PAGEREF _Toc112995558 h 45 HYPERLINK l _Toc112995559 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112995559 h 46 HYPERLINK l _Toc112995560 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112995560 h 46 HYPERLINK l _Toc11299

5、5561 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112995561 h 49 HYPERLINK l _Toc112995562 十九、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112995562 h 50 HYPERLINK l _Toc112995563 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112995563 h 51戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本原則外，還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個(gè)分支體系，如薪酬管理體系、績(jī)

6、效管理體系等單獨(dú)設(shè)計(jì)，然后匯總成一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計(jì)、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個(gè)子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配。現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。（2）專業(yè)性原則。現(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性非常強(qiáng)的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入，聘請(qǐng)薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績(jī)效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證

7、這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制；三是降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)、職位評(píng)價(jià)等常規(guī)事務(wù)，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時(shí)間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動(dòng)中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之

8、類問題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實(shí)施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識(shí)別對(duì)提高績(jī)效有意義的權(quán)變因素，而這些因素為最終識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助；二是有助于增強(qiáng)員工對(duì)薪酬體系和薪酬管理機(jī)制的理解和接受程度，而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵(lì)員工行為的機(jī)制；三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程，這有助于增強(qiáng)員工的自我管理意識(shí)，促進(jìn)他們的工作積極性和主動(dòng)性。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異，

9、不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計(jì)劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個(gè)問題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬

10、決策主要需要回答以下幾個(gè)方面的問題：（1）薪酬管理的目標(biāo)是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)和文化壓力時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？即在本企業(yè)內(nèi)部，如何對(duì)不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性？即相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬水平應(yīng)該如何定位？（4）如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么？是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，還是個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績(jī)狀況制訂不同薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃？（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？即對(duì)于所有的員工而言，薪酬決策的公開和

11、透明程度應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)該由誰來設(shè)計(jì)和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實(shí)踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下幾點(diǎn)：（1）薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀相適應(yīng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它就能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的承諾和認(rèn)同感，促使員工幫助組織成功地實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

12、。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單實(shí)用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價(jià)值觀信號(hào)。薪酬制度本身并沒有先進(jìn)和落后之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個(gè)性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，因地制宜、實(shí)事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實(shí)用的。（3）降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理的自動(dòng)化。薪酬管理活動(dòng)通常可以劃分為常規(guī)管理活動(dòng)、服務(wù)與溝通活動(dòng)

13、以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3以上的時(shí)間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動(dòng)上，比如更新職位說明書，分析勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績(jī)效評(píng)價(jià)表格，收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個(gè)性化服務(wù)、就薪酬體系進(jìn)行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費(fèi)的時(shí)間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動(dòng)所占的時(shí)間比重，將更多的時(shí)間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動(dòng)上。實(shí)現(xiàn)常規(guī)性管理活動(dòng)的自動(dòng)化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動(dòng)比重的一個(gè)主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場(chǎng)等的數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)當(dāng)中，借助薪酬福利管理

14、軟件實(shí)現(xiàn)日常活動(dòng)的自動(dòng)化管理。一些先進(jìn)的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對(duì)不同員工和職位進(jìn)行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做出最優(yōu)的薪酬決策。（4）積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程，因而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動(dòng)作用的建議，結(jié)果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其

15、目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵(lì)和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場(chǎng)薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過報(bào)酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績(jī)效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，能引導(dǎo)各個(gè)部門和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時(shí)的組織的

16、權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。績(jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國(guó)康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇：不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設(shè)計(jì)成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。

17、薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段性與長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個(gè)維度來衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可

18、能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運(yùn)作和價(jià)值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對(duì)薪酬

19、系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會(huì)形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價(jià)值觀和所關(guān)注的員工特點(diǎn)，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿

20、景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營(yíng)理念相一致，并能夠有效地傳達(dá)并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵(lì)性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一。科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動(dòng)員工積極性的杠桿，激勵(lì)員工自動(dòng)、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。因此，科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)，能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)

21、略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進(jìn)行合理的配置，確定經(jīng)營(yíng)范圍，選擇經(jīng)營(yíng)方向，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，用薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，使勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵(lì)

22、作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效，讓表現(xiàn)出不同工作績(jī)效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金

23、錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個(gè)層次的戰(zhàn)略：第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問題；第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來

24、有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點(diǎn)都各有說法，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”在經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)

25、優(yōu)勢(shì)？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)伲拷?jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略

26、兩種類型。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張；外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式來擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo)，同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃，從

27、而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)于靈活性的需要是很強(qiáng)的，因此它們?cè)谛匠旯芾矸矫嫱鶗?huì)比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時(shí)，由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對(duì)于員工的技能比賽對(duì)他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然，內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略之間的差異，也會(huì)使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上；而采用外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)，則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這

28、種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長(zhǎng)率較低，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)般追求與市場(chǎng)持平或略高

29、于市場(chǎng)水平的薪酬，薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（三）薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具

30、有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn)，嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等活動(dòng)，同時(shí)注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，由于人力成本受到嚴(yán)格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要以員工個(gè)人短期績(jī)效作為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更加注重考慮競(jìng)爭(zhēng)

31、對(duì)手的勞動(dòng)力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等方面都具有獨(dú)特性來提升競(jìng)爭(zhēng)力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個(gè)不斷成長(zhǎng)與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜，對(duì)于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會(huì)聘用較多的員工，以提高企業(yè)彈性與儲(chǔ)備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于與員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系以留住核心人才，對(duì)員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)，注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人的長(zhǎng)期績(jī)

32、效評(píng)估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)，并且會(huì)高于市場(chǎng)水平，注重員工的技能薪酬和績(jī)效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期薪酬和內(nèi)部公平，適合實(shí)行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位，因此對(duì)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場(chǎng)水平的薪酬待遇，以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的

33、創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對(duì)企業(yè)具有高度的忠誠(chéng)感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)手段。同時(shí)，企業(yè)又提供各種豐富的社會(huì)福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬，以吸納和留住更多的社會(huì)優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實(shí)行分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)客戶對(duì)員工所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來支付獎(jiǎng)金。績(jī)效溝通的原則在績(jī)效溝通過程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原則，另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度

34、變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績(jī)效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會(huì)組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過時(shí)，信息一旦過時(shí)，就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝

35、通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績(jī)效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的，他們會(huì)不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識(shí)活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人，在整個(gè)溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過程。最后，溝通過程是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。溝通過程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提高了信息互動(dòng)的質(zhì)量，

36、傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對(duì)方理解，通過雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。績(jī)效溝通的方式績(jī)效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對(duì)溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。（1）書面報(bào)告書面報(bào)告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，它是績(jī)效管理中比較常用的一種

37、績(jī)效溝通方式。書面報(bào)告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。其中，工作日志、周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)的樣表分別如所示。書面報(bào)告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)逐條寫明各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃能否完成作簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)，報(bào)告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績(jī)效計(jì)劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對(duì)下屬提交的書面報(bào)告仔細(xì)審閱并給下屬及時(shí)反饋意見。（2）會(huì)議溝通書面溝通無法提供面對(duì)面的交流機(jī)會(huì)，會(huì)議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會(huì)，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績(jī)效計(jì)劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時(shí)，會(huì)議溝通往往是首要的選擇。

38、（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通是績(jī)效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會(huì)有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績(jī)效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績(jī)效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞剑梢匀〉靡庀氩坏降男Ч７钦綔贤ㄐ问届`活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時(shí)空的限制。采用非正式溝通解決

39、問題非常及時(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動(dòng)式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通和非正式會(huì)議等。（1）走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對(duì)員工及時(shí)地問候和關(guān)心會(huì)使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵(lì)。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對(duì)員工具體的工作行為過多地干涉，否則會(huì)給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主

40、管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要在沒有客人或開會(huì)的情況下，員工可隨時(shí)進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動(dòng)的位置，大大提高了溝通的主動(dòng)性，同時(shí)也使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。（3）工作間歇時(shí)的溝通工作間歇時(shí)的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時(shí)候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會(huì)選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動(dòng)提出要談的問題。（4）非正式的會(huì)議非正式的會(huì)議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。主

41、管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時(shí).這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行的聚會(huì)也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢(shì)和不足，兩種方式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會(huì)根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯(cuò)誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對(duì)非正式

42、渠道獲取的信息進(jìn)行識(shí)別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績(jī)效服務(wù)。績(jī)效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績(jī)效執(zhí)行的因素。對(duì)績(jī)效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素。績(jī)效目標(biāo)體系的建立、績(jī)效管理程序與方法的選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對(duì)績(jī)效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，以保證績(jī)效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素。績(jī)效執(zhí)行需要成立專門的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績(jī)效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。

43、人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng)，不同層級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績(jī)效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績(jī)效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對(duì)做好這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與.他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績(jī)效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績(jī)效管理，推行績(jī)效計(jì)劃，除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績(jī)效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí)，

44、員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績(jī)效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績(jī)效管理對(duì)自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，讓績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績(jī)效管理工作才有長(zhǎng)久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場(chǎng)和流于形式。績(jī)效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績(jī)效執(zhí)行也不例外。績(jī)效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績(jī)效管理培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績(jī)效執(zhí)行

45、離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)績(jī)效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時(shí)，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理工作的重視。組織要明確績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們?cè)谄渲兴缪莸慕巧统袚?dān)的職責(zé)。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們?cè)诳?jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績(jī)效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績(jī)效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是

46、績(jī)效執(zhí)行的主體，他們是績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的根本源泉。2、績(jī)效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績(jī)效管理，績(jī)效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績(jī)效管理過程，具有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績(jī)效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績(jī)效管理方面的專家，因此，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)是績(jī)效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素。績(jī)效管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績(jī)效管理培訓(xùn)首先要使直

47、線管理者和員工理解和接受績(jī)效管理系統(tǒng)。績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績(jī)效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和態(tài)度上真正接受績(jī)效管理系統(tǒng)。其次，通過績(jī)效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績(jī)效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績(jī)效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績(jī)效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會(huì)促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵(lì)措施保障績(jī)效執(zhí)行的有效性在很大程度上取

48、決于績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績(jī)效執(zhí)行過程中必須對(duì)管理者和員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)于管理者，要把他們的管理工作績(jī)效以及報(bào)酬與他們?cè)诳?jī)效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵(lì)他們更好地履行自己的職責(zé)。對(duì)于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對(duì)組織整體的作用，扮演好積極地績(jī)效溝通和反饋角色。4、投入保障績(jī)效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入，也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績(jī)效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績(jī)效執(zhí)行的投入也

49、要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動(dòng)，以提高績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。績(jī)效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施。績(jī)效管理的目的是通過提高員工的績(jī)效水平來促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措

50、施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)。績(jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。通過績(jī)效反饋，在回顧過去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可

51、以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績(jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最

52、大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法。績(jī)效反饋的原則通過績(jī)效反饋，一方面要把績(jī)效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績(jī)效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠(chéng)布公，坦誠(chéng)面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合，沒有工作的壓力、沒有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績(jī)效中

53、存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績(jī)效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外，績(jī)效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績(jī)效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績(jī)效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征

54、必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。4、多問少講原則在績(jī)效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績(jī)效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并

55、不等于績(jī)效反饋要集中于過去。討論和評(píng)估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過去績(jī)效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績(jī)效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績(jī)效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋的作用，組織必須針對(duì)績(jī)

56、效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績(jī)效反饋持久地發(fā)揮作用。績(jī)效反饋面談的目的與意義所謂績(jī)效反饋面談，是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要特征，績(jī)效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具。績(jī)效反饋面談主要有以下4個(gè)目的：使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對(duì)自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績(jī)效；對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)

57、績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息。績(jī)效反饋面談作為一種正式的績(jī)效溝通方法，是績(jī)效反饋的主要形式。正確的績(jī)效反饋面談是保證績(jī)效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)，也是績(jī)效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績(jī)效反饋面談，可以讓被評(píng)價(jià)者了解自身績(jī)效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足；同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績(jī)效反饋面談，企業(yè)可以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。績(jī)效反饋面談的步驟及過程績(jī)效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改

58、進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效反饋面談的步驟和過程。（一）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適

59、宜，面談時(shí)間過長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工

60、作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依