1、經(jīng)濟(jì)價(jià)值或效率有效性延續(xù)性我們?cè)谇缹r(jià)值發(fā)送給最終用戶過(guò)程中系統(tǒng)地評(píng)價(jià)此渠道的業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)渠道業(yè)績(jī)未完經(jīng)濟(jì)性：運(yùn)用展開(kāi)價(jià)錢瀑布方式，結(jié)合渠道與公司收益性的關(guān)系評(píng)價(jià)渠道的經(jīng)濟(jì)性。收支平衡汽油邊沿未完總系統(tǒng)本錢例子-汽油零售侯選渠道應(yīng)評(píng)價(jià)其總系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性-將產(chǎn)品投放市場(chǎng)的本錢。如，在汽油零售業(yè)，不同渠道對(duì)石油公司和商人來(lái)說(shuō)，具有不同的到達(dá)市場(chǎng)的才干。資本鏈百分比展開(kāi)市價(jià)錢瀑布例子-電子消費(fèi)品市場(chǎng)未完有效性。侯選渠道也應(yīng)對(duì)其有效性進(jìn)展比較。下面的方法就是快速評(píng)價(jià)渠道對(duì)消費(fèi)者不同的價(jià)值作用。渠道的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) 細(xì)分市場(chǎng) .分銷銷售/營(yíng)銷產(chǎn)品提升效力1、識(shí)別各渠道向該細(xì)分客戶群提供的效力向客戶提供的效力效力的

2、重要性經(jīng)銷商Vendor integrators系統(tǒng)集成商VARs/網(wǎng)絡(luò)集成商計(jì)算機(jī)超市雜貨店直銷郵件定單可選渠道2、各項(xiàng)效力對(duì)細(xì)分客戶群的重要性，10分制3、渠道績(jī)效的評(píng)分，5分制最后，我們必需決議全盤數(shù)據(jù)能否具有繼續(xù)性。繼續(xù)性依賴于制造商提供應(yīng)渠道的價(jià)值提議和制造商和渠道一同提供應(yīng)最終用戶的價(jià)值提議。對(duì)渠道的價(jià)值提議未完繼續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績(jī)規(guī)范、業(yè)績(jī)補(bǔ)償。力量來(lái)源對(duì)渠道未完有三各杠桿制造商可用來(lái)改良渠道的效率和有效性。改善渠道的技巧假設(shè)此方面才干缺乏如銷售和營(yíng)銷培訓(xùn)，分銷、效力、支持改善協(xié)調(diào)以降低系統(tǒng)本錢改動(dòng)鼓勵(lì)，吸引高質(zhì)量媒體，保管強(qiáng)健的，激發(fā)他們做出某種行動(dòng)如：更

3、明顯地展現(xiàn)產(chǎn)品如渠道業(yè)績(jī)改善失敗，可完全或部分改換渠道-直接分配或經(jīng)過(guò)其他媒體。改善渠道改善渠道業(yè)績(jī)的杠桿未完在很多情況下，業(yè)績(jī)改善還不夠，公司需徹底改動(dòng)渠道以到達(dá)渠道業(yè)績(jī)最大化。這會(huì)發(fā)生在一個(gè)新的渠道在市場(chǎng)上出現(xiàn)，或當(dāng)一個(gè)公司想垂直整合，或當(dāng)消費(fèi)者需求改動(dòng)。當(dāng)公司轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的渠道時(shí)，需面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：堅(jiān)持在目前渠道上的容量和管理兩個(gè)渠道能夠存在的沖突。當(dāng)多個(gè)渠道的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)為同一目的時(shí)，沖突就會(huì)出現(xiàn)，這個(gè)非優(yōu)化構(gòu)造導(dǎo)致渠道的經(jīng)濟(jì)性下降，并導(dǎo)致渠道反感或渠道的長(zhǎng)期解體。管理轉(zhuǎn)換渠道沖突診斷未完為補(bǔ)救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開(kāi)場(chǎng)于了解公司經(jīng)過(guò)不同渠道的容量，當(dāng)公司轉(zhuǎn)移到新渠道時(shí)堅(jiān)

4、持現(xiàn)存渠道的可用工具以及渠道沖突補(bǔ)救方法。渠道沖突補(bǔ)救銷售力管理勝利的銷售力管理能提供價(jià)值給目的細(xì)分消費(fèi)者。這依賴于可靠的銷售戰(zhàn)略和很好的戰(zhàn)略執(zhí)行。要分析公司的銷售力，我們集中在如下兩點(diǎn)：開(kāi)發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略建筑實(shí)行戰(zhàn)略的才干銷售力管理-提供價(jià)值銷售力管理未完Determine and manage pricing at three levels 我們運(yùn)用如下的框架模型來(lái)開(kāi)發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售才干開(kāi)發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售才干模型設(shè)立銷售戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效構(gòu)造銷售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的丈量和獎(jiǎng)勵(lì)確定主要的消費(fèi)者 細(xì)分市場(chǎng)設(shè)定確切的目的開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值提議定義銷售力的作用展開(kāi)潛在資源最大化消費(fèi)性銷售時(shí)間搜

5、集能人投資培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供有效的指點(diǎn)/加強(qiáng) 和支持丈量和追蹤結(jié)果根本鼓勵(lì)/業(yè)績(jī)補(bǔ)償財(cái)政和非財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì) 的平衡我們研討任何一個(gè)銷售力是從討論戰(zhàn)略開(kāi)場(chǎng)。如不能開(kāi)發(fā)一個(gè)可靠的銷售戰(zhàn)略是一個(gè)公司企圖改善銷售業(yè)績(jī)最常見(jiàn)和代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤。不同的戰(zhàn)略要求不同的實(shí)施方法。如不能定義一個(gè)戰(zhàn)略，那么就沒(méi)有決議戰(zhàn)略實(shí)施的根底。構(gòu)成銷售力戰(zhàn)略包括下面幾個(gè)步驟：確定和將重要消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)化次序化。確定明確目的開(kāi)發(fā)一個(gè)勝利的價(jià)值提議個(gè)消費(fèi)者，定義銷售力的作用開(kāi)發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略未完設(shè)立銷售戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效構(gòu)造銷售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的丈量和獎(jiǎng)勵(lì)確定主要的消費(fèi)者 細(xì)分市場(chǎng)設(shè)定確切的目的開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值提議和定義

6、銷售力的作用確定確定的細(xì)分市場(chǎng)，建立優(yōu)先-確立那種消費(fèi)者是您需求的，那種不是-這是開(kāi)發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略的第一步。細(xì)分消費(fèi)者最常用的方法是根據(jù)規(guī)模、贏利性及消費(fèi)者形狀-是您現(xiàn)有的還是新的。了解不同細(xì)分市場(chǎng)之間的相對(duì)吸引力為您建立銷售目的和優(yōu)先提供根底。確定和優(yōu)化重要消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)由重要的購(gòu)買要素來(lái)細(xì)分市場(chǎng)：總市場(chǎng)未完一旦優(yōu)化細(xì)分市場(chǎng)確定后，公司就須根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的位置及他們希望到達(dá)的目的進(jìn)展確定明確的目的。目的不可淺薄，須有深度。目的須基于現(xiàn)實(shí)，并且能轉(zhuǎn)化為收入和可丈量的目的。以下分析能協(xié)助確定目的和細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先：估計(jì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)已開(kāi)發(fā)和未開(kāi)發(fā)的潛力根據(jù)以下二唯條件將優(yōu)先細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)展排序勝利潛力時(shí)

7、機(jī)大小確定已開(kāi)發(fā)和未開(kāi)發(fā)的銷售潛力描畫如下：確定明確的目的設(shè)定目的：確定已開(kāi)發(fā)和未開(kāi)發(fā)的銷售潛力：未完細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)先設(shè)定描畫如下：細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)先設(shè)定未完開(kāi)發(fā)一個(gè)可贏的價(jià)值提議甚至比設(shè)定目的更重要。一個(gè)好的價(jià)值提議描畫了消費(fèi)者所接遭到的利益和他們?yōu)榇死娓冻龅膬r(jià)錢。價(jià)值提議應(yīng)從消費(fèi)者的角度來(lái)而不是從產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)描畫價(jià)值提議，而且，他們須將與競(jìng)爭(zhēng)者的不同點(diǎn)描畫 出來(lái)。價(jià)值提議很重要，由于它定義了銷售義務(wù)的特點(diǎn)，描畫了銷售力的作用和決議了需求的銷售力種類。構(gòu)成可靠的銷售戰(zhàn)略的最后一個(gè)要素是清楚地定義在發(fā)送所選定的價(jià)值提議中的銷售力的作用。下面的展現(xiàn)描畫了在為每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)所選定的價(jià)值提議中的

8、銷售力的作用。開(kāi)發(fā)可贏的價(jià)值提議和定義銷售力的作用價(jià)值提議例如-酒精飲料制造商未完在建立實(shí)施銷售戰(zhàn)略才干中驅(qū)動(dòng)三個(gè)重要的杠桿很重要：有效的構(gòu)造和覆蓋銷售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)和丈量此部分將重點(diǎn)探求前兩個(gè)杠桿同時(shí)簡(jiǎn)介第三個(gè)杠桿。為實(shí)施銷售戰(zhàn)略建立才干建立實(shí)施銷售戰(zhàn)略的才干未完設(shè)立銷售戰(zhàn)略展開(kāi)潛在資源最大化消費(fèi)性銷售時(shí)間搜集能人投資培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供有效的指點(diǎn)/加強(qiáng) 和支持丈量和追蹤結(jié)果根本鼓勵(lì)/業(yè)績(jī)補(bǔ)償財(cái)政和非財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì) 的平衡驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效構(gòu)造銷售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的丈量和獎(jiǎng)勵(lì)銷售力才干須從如下兩步出發(fā)：宏觀效率，即將盡能夠多的時(shí)間放在對(duì)路的消費(fèi)者身上，如，那些最有潛力的身上。獲得宏觀的效率也要

9、求組成大小適宜的銷售力。至少，公司能保證有足夠的資源可利用以覆蓋重要的目的區(qū)域和足夠的頻率到達(dá)開(kāi)端要求。微觀效率，即將足夠的時(shí)間放在能產(chǎn)生收入的義務(wù)上。微觀效率來(lái)源與將時(shí)間盡量放在新的收入產(chǎn)生的行為上而不是這些游覽和文字任務(wù)等不產(chǎn)生收入的行為上。有效的構(gòu)造和覆蓋有效構(gòu)造和覆蓋未完設(shè)立銷售戰(zhàn)略展開(kāi)潛在資源最大化消費(fèi)性銷售時(shí)間驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效構(gòu)造銷售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的丈量和獎(jiǎng)勵(lì)下面是一個(gè)到達(dá)宏觀效率的例子。如公司不能正確安排時(shí)間、精神在正確的時(shí)間上，那么將導(dǎo)致把時(shí)間花在小事上。將資源轉(zhuǎn)移到最有潛力的細(xì)分市場(chǎng)上將產(chǎn)生很大的銷售改善，如下例所示。所要求的銷售才干-目前與潛在資源分配對(duì)比未完一個(gè)重要的

10、微觀效率的丈量是一個(gè)銷售員每天的能產(chǎn)生收入的時(shí)間多少。這不等于銷售員任務(wù)的時(shí)間總和。銷售員要做許多有用、必要的任務(wù)，但這些并不直接添加銷售。最好的銷售力時(shí)間分配是將一半的時(shí)間花在能直接產(chǎn)生收入的行為上。銷售力時(shí)間利用未完瀑布型分析能用來(lái)確定效率和有效性問(wèn)題。輸/贏銷售的分類未完100 25301035執(zhí)行中第二個(gè)問(wèn)題是建立必要的銷售技巧。要讓銷售人員都知道如何運(yùn)用所擁有的時(shí)間使收入最大化。首先我們必需決議在提供符合顧客價(jià)值主張的特別利益時(shí)需求什么技巧換言之，我們要知道對(duì)那家公司而言，什么樣的銷售是有效的。然后，我們必需找出建立這些必要技藝的妨礙。最后，我們用才干建立杠桿來(lái)填補(bǔ)這個(gè)缺口。銷售技巧

11、和支持設(shè)立銷售戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效構(gòu)造銷售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的丈量和獎(jiǎng)勵(lì)搜集能人投資培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供有效的指點(diǎn)/加強(qiáng) 和支持第二步是建立必要的銷售技巧。銷售員們并不一定知道怎樣利用可用的時(shí)間在每件事上以使收入最大化。有效的銷售是怎樣的？公司有必要找出銷售所必需的關(guān)鍵行為和技藝，決議當(dāng)前銷售力最大的技藝缺口。銷售力管理者必需知道不同類型客戶的作用模型是什么樣子，或者說(shuō)，在購(gòu)買循環(huán)每一階段最高的行為人是誰(shuí)。公司應(yīng)該從作用模型的行為人得到關(guān)鍵銷售技藝，然后評(píng)價(jià)它們的相對(duì)重要性和目前的績(jī)效。然后，公司需求制定行動(dòng)方案以填補(bǔ)高優(yōu)先級(jí)的技藝缺口。找到建立銷售技藝的妨礙銷售人員能夠短少充分的根本才干如：分析才

12、干，學(xué)術(shù)/專業(yè)性質(zhì)的背景，性格銷售人員能夠短少充分的信息如：產(chǎn)品，客戶或?qū)Ω镜膽?zhàn)略缺乏了解如：如何發(fā)現(xiàn)和量化需求，demonstrate benefits銷售人員能夠短少鼓勵(lì)。雖然鼓勵(lì)體系可以直接影響銷售人員跟隨勝利的愿望，卻不能影響技藝。It is important to understand the underlying problems because different change levers are required to solve each problem：lack of raw capability can be corrected only by changing r

13、ecruiting practices。Lack of information or knowledge can be corrected via a combination of classroom training and written manuals and must be reinforced via role playing， action learning， and on-the-job coaching。Lack of incentives c can be corrected by establishing performance-based measures and rew

14、ards。The skill/ will matrix is a useful tool for identifying skill gaps and challenges at the individual salesp0ersons level。Performance-based measures and rewardsHaving identified causes of inadequate sales performance， companies can use the following capability-building levers to correct problems：

15、recruitingtrainingcoachingcompensationthese topics are addressed in the following documents/ training modules：sales force effectiveness workshopcontact Terri GearyFIsales force effectiveness handbookpknet#6670for further assistance， please contact tanuja randerydc。設(shè)立銷售戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)執(zhí)行杠桿有效構(gòu)造銷售技巧和支持基于業(yè)績(jī)的丈量和獎(jiǎng)勵(lì)丈量

16、和追蹤結(jié)果根本鼓勵(lì)/業(yè)績(jī)補(bǔ)償財(cái)政和非財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì) 的平衡pricingPricing- provide the valueCompanies can also provide value to their customers through careful pricing decisions。 Despite the huge profit leverage of improved price performance， pricing is among the most undermanaged basic functions within our clients today。The issues

17、， opportunities， and threats in pricing can be explored across three distinct but related levels of piece management：the supply-demand levelthe product/market strategy levelthe transaction levelMaking positive pricing change happen is usually more difficult than identifying the location of a pricing

18、 opportunity。Successful change programs- those that genuinely upgrade the clients pricing capability-usually contain elements across at least four dimensions： top-down， bottom-up， cross-functional， and support systems。Getting the pricing process right often provides a solid foundation for upgrading

19、the entire marketing function within client organizations。Advanced topics in pricing are briefly addressed at the end of this section。Choose valueIndentify needs/buying factorsSelect target segmentsDefine value packageCommunicatese valueDetermine and manage pricing at three levels Understand pricing

20、 profit leverIn many cases， price is the most important determinant of changes in profitability。A 1-percent increase in price can lead to a substantial increase in profits。The pricing profit lever is more powerful than other determinants of profitability， including volume increases and cost reductio

21、n。Nonetheless，pricing is often undermanaged：sometimes， price differentiation is perceived- often mistakenly - as being entirely illegal， and degrees of pricing freedom rare vastly underestimated。In addition， many companies believe that “ price simply cannot be managed - that pricing is set by the ma

22、rket or set by competition。Finally， companies underestimate the impact that pricing changes can have on their bottom line 。 For example，a 5-percent price decrease might require as much as a 20-percent volume increase to reach break-even。100.0-101.08.1-9.170.621.312.38.73.62.6Determine and manage pricing at three levelsPricing means different things to different individuals and to different groups within every organization。 For example：供應(yīng)/需求。To an economist， price is a function of supply and demand。At this level， the key issue is how current and future supply， deman