1、泓域/中成藥制劑公司戰略領導力方案中成藥制劑公司戰略領導力方案xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112266351 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112266351 h 3 HYPERLINK l _Toc112266352 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112266352 h 4 HYPERLINK l _Toc112266353 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112266353 h 4 HYPERLINK l _Toc112266354 二、 有效管理公司的資源組合 PAGEREF _

2、Toc112266354 h 5 HYPERLINK l _Toc112266355 三、 建立平衡的組織控制 PAGEREF _Toc112266355 h 8 HYPERLINK l _Toc112266356 四、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關系到公司業績的重要決策。許多公司利用領導力篩選系統來識別具有管理能力和戰略領導潛力的人，并決定公司CEO的候選人應滿足哪些標準，最有效的系統能夠對公司內部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰略領導者的能力的信息。基于評估結果，可以對現有人員制訂培訓和發展項目，從而對將來有可能成為領導者的人進行預選和技能培養。正是由于高質量的培訓和發

3、展項目，通用電氣才能以“培養領導者”而聞名，并且這些領導者都致力于將富有想象力的想法轉變為領先的產品和服務。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc112266356 h 9 HYPERLINK l _Toc112266357 五、 戰略領導力 PAGEREF _Toc112266357 h 12 HYPERLINK l _Toc112266358 六、 領導風格 PAGEREF _Toc112266358 h 13 HYPERLINK l _Toc112266359 七、 戰略管理中的關鍵術語 PAGEREF _Toc112266359 h 14 HYPE

4、RLINK l _Toc112266360 八、 戰略管理的含義 PAGEREF _Toc112266360 h 16 HYPERLINK l _Toc112266361 九、 愿景 PAGEREF _Toc112266361 h 17 HYPERLINK l _Toc112266362 十、 企業目標 PAGEREF _Toc112266362 h 19 HYPERLINK l _Toc112266363 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112266363 h 20 HYPERLINK l _Toc112266364 十二、 面臨的挑戰 PAGEREF _Toc11226636

5、4 h 20 HYPERLINK l _Toc112266365 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112266365 h 22 HYPERLINK l _Toc112266366 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc112266366 h 23 HYPERLINK l _Toc112266367 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112266367 h 32 HYPERLINK l _Toc112266368 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112266368 h 35公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：程xx3、

6、注冊資本：1240萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-7-127、營業期限：2014-7-12至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技

7、術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4242.803394.243182.10負債總額1824.931459.941368.70股東權益合計2417.871934.301813.40公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入15252.5312202.0211439.40營業利潤2556.212044.971917.16利潤總額2331.0718

8、64.861748.30凈利潤1748.301363.671258.78歸屬于母公司所有者的凈利潤1748.301363.671258.78有效管理公司的資源組合有效管理公司的資源組合是戰略領導任務的重中之重。公司的資源可以劃分為財務資本、人力資本、社會資本及組織資本。1、財務資本顯然，財務資本是組織成功的關鍵，戰略領導者也深知這一事實。但是，最有效的管理者還要意識到，對其他資源以及資源整合的管理也同樣重要（例如，用財務資本為人力資本提供培訓機會，以提高其能力）。最為重要的是，要組織公司的資源形成能力，構建恰當的組織結構來促進這些能力的利用，選擇合適的戰略使這些能力為顧客創造價值，有效的戰略領

9、導者正是通過這些方式來管理資源組合的。為了實現這些目的，管理者需要探索和保持核心競爭力，開發并維持人力資本和社會資本。2、人力資本人力資本是指公司整體勞動力的知識和技能。從人力資本角度講，員工被視為一項需要不斷投資的資本資源。用于獲取和開發高水平的人力資本的投資是有生產效率的，美國許多工業的發展都要歸功于其有效的人力資本。這一事實表明，隨著競爭不斷變化，或許只有人力才是競爭優勢的真正可持續來源。在所有組織中一無論大公司還是小公司，新成立的公司還是原有公司一人力資本的重要性不斷增加，這表明了人力資源管理的重要地位。作為輔助活動，人力資源管理實踐有利于公司成功地選擇戰略，尤其有利于戰略的實施。有效

10、的培訓和發展項目增加了個人成為成功的戰略領導者的可能性。隨著知識成為獲取和保持競爭優勢不可或缺的一部分，這些項目還將促進公司的成功。此外，這些項目培養了員工的知識和技能，灌輸了一套共同的核心價值觀，提供了有關組織的系統觀點，從而促進公司愿景和凝聚力的形成。有效的培訓和發展項目對公司核心競爭力的形成做出了積極貢獻。進一步說，這些項目提高了戰略領導者的技能，而這些技能都是有效的戰略領導者在完成任務時必須具備的。這些任務包括決定公司的戰略方向、探索和維持公司的核心競爭力，以及塑造符合道德準則的企業文化。因此，構建人力資本對于戰略領導力的有效執行至關重要。實際上，有人認為：世界上最優秀的公司意識到，不

11、管身處哪個行業，他們的真正業務都是培養領導者。人力資本投資的成功可以使員工獲得持續學習的能力，而持續的學習以及拓展公司知識基礎又將進一步促進戰略的成功。當經營狀況不佳時，公司經常會決定裁員。但戰略領導者需要認識到，裁員會導致公司人力資本掌握的知識大量流失。研究顯示，適度的裁員可以提高公司的業績，但是大規模的裁員會導致人力資本的流失，從而大大降低公司的業績。盡管對于重組公司來說，減少支出以及培訓和發展項目的投資十分常見，但重組也是增加這些投資的一個重要機會。增加對培訓和發展項目的關注的原因在于，重組公司冗余較少，也不會犯太多錯誤，另外，裁員之后留下的員工會發現，他們沒有足夠的技能或知識來有效地完

12、成任務。把員工視為一種可以最大化利用的資源，而不是一種需要最小化的成本，這種觀點將促進公司戰略的成功實施。同樣，戰略領導者所具有的以員工認為公平和均等的方式進行裁員的能力，也有助于戰略的成功實施。對員工而言，關鍵的問題是裁員以及工作待遇上的公平性，尤其是與他們的同行相比。3、社會資本社會資本包括有助于公司完成任務、為股東和顧客創造價值的內外部關系。社會資本是公司的關鍵資產。在公司內部，員工和部門必須相互合作才能完成工作。在跨國組織中，員工還需要通過跨國合作來開展研發等活動，以實現績效目標。外部社會資本對公司的成功越來越重要，因為極少有公司能擁有戰勝競爭對手所需的全部資源，公司可以利用合作戰略來

13、發展社會資本。由于戰略聯盟中的公司共享互補性資源，因而可以建立社會資本。但是，必須有效地管理資源共享，以確保成員間彼此信任，并愿意貢獻出其他公司期望的資源。這種社會資本有許多好處，例如，擁有強大社會資本的公司往往會更加靈活，因為它們可以發展或獲取多種能力，進而靈活地利用機會和應對重大挑戰。研究表明，許多不同類型公司的成功都部分歸功于社會資本。大型跨國公司為了進入新市場，經常需要建立聯盟。同樣，創業公司也需要通過建立聯盟，獲取風險投資和其他類型的資源。公司文化對保留高質量人力資本和保持強有力的社會資本都有重要的影響。建立平衡的組織控制組織控制是資本系統的基礎，并且一直以來都被視為戰略實施過程中的

14、一個重要組成部分。控制是幫助公司實現期望的結果所不可或缺的。組織控制可以幫助戰略領導者樹立信譽，向公司的利益相關者證明戰略的價值，促進并支持戰略變革。最為重要的是，控制可以為戰略的實施以及實施過程中的調整和糾正活動提供必要的參數。例如，阿里巴巴通過控制來識別和消除欺詐行為，并且采取了額外的控制措施來避免類似的行為再次發生。戰略控制和財務控制是主要的兩種組織控制。戰略領導者對這兩種控制的發展及有效運用負有責任。財務控制主要聚焦于短期財務結果，相反，戰略控制的重點則是戰略行動的內容而不是結果。由于經濟衰退、出乎意料的國內外政府的行為或者自然災害等外部條件，一些戰略行動本身雖然正確，但收獲的最終業績

15、卻不盡如人意。因此，強調財務控制經常會產生周期更短和規避風險的管理決策，因為財務結果可能是由超出管理者的直接控制范圍的事件引起的。戰略控制則激勵低層級的管理者制訂帶有較少或適度風險的決策，因為決策的結果由提出戰略建議的業務層管理者以及對這些建議進行評價的公司層管理者來共同承擔。對高層管理者尤其是CEO的選擇是關系到公司業績的重要決策。許多公司利用領導力篩選系統來識別具有管理能力和戰略領導潛力的人，并決定公司CEO的候選人應滿足哪些標準，最有效的系統能夠對公司內部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰略領導者的能力的信息。基于評估結果，可以對現有人員制訂培訓和發展項目，從而對將來有可能成

16、為領導者的人進行預選和技能培養。正是由于高質量的培訓和發展項目，通用電氣才能以“培養領導者”而聞名，并且這些領導者都致力于將富有想象力的想法轉變為領先的產品和服務。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰略領導者。內部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優勢。候選人在公司內部及參與競爭的行業中的各種經歷，使他們對公司的產品、市場、技術以及運營程序都非常熟悉。內部選拔還可以降低現有員工的

17、離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業知識。當公司運營良好時，內部繼任更有利于保持高水平的業績。內部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結果也支持了從內部人才市場選拔CEO的優勢。柯林斯發現，業績表現好的公司往往會從內部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優秀的管理和領導發展項目，內部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內部人員來填補高層

18、管理者職位的空缺，因為公司期望有延續性，繼續保持對當前愿景、使命和戰略的承諾。但由于競爭環境的復雜多變、公司的業績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內長期任職會導致戰略領導者怠于追求創新，而創新對于公司的成功至關重要，因此創新上的猶豫成為戰略領導者的致命弱點。高層管理團隊的構成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰略的。例如，當高層管理團隊是同質的（成員具有相同的任職經歷和教育背景），并且新CEO來自公司內部時，公司的現有戰略就不太可能改變，反過來，當新CEO來自公司外部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰略改變的可

19、能性就非常大。當新CEO來自公司內部，而高層管理團隊是多元化時，戰略雖然不會發生改變，但是創新還會繼續。來自公司外部的新CEO與同質化的高層管理團隊結合在一起，會使情況更為復雜。另外，外部CEO對公司進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業績，但如果他們對公司進行重大戰略調整，則更有可能導致公司業績下滑。戰略領導力戰略領導力是指預測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進行所需要的戰略變革的能力。戰略領導力在本質上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個組織，以應對全球經濟中不斷增加的變化。由于全球經濟的復雜性，戰略領導者必須學會如何在不確定的環境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預見

20、未來的能力，有效的戰略領導者可以對與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰略領導者需要具備的最關鍵技能，因為有才華的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經濟全球化背景下，越來越多的領導者正在學習或已經掌握了這一技能。例如，有些人認為，中國公司的一些領導者已經熟悉市場經濟的競爭規則，并且正在培養公司的人力資本。在21世紀，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創造并將成果商業化的能力，這些都影響著戰略領導力的成敗。有效的戰略領導者還可以建立有助于利益相關者（如員工、顧客和供應商）的高級運作環境。戰略領導力的核心是有效地管理公司的運營以及持續保持公司高績效

21、的能力，這足以證明上述技能的重要性。當戰略領導者無法在復雜的全球競爭環境中做出恰當且迅速的反應時，公司獲取競爭優勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環境做出反應并且認識不到進行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實踐問題而被取代，但他的繼任者認為，確實有必要重塑惠普的創新精神，以有效地適應快速多變的技術環境。惠普新CEO認為，公司已經跟不上技術進步或競爭者的步伐。因此，戰略領導者必須學會如何應對復雜多變的環境形勢。個人判斷是了解和分析公司競爭環境的重要手段之一，尤其是，戰略領導者會通過與外部利益相關者建立良好的關系，來獲得有關外部環境事件的信息和建議。公司獲取有

22、效戰略領導力的主要責任由高層管理者特別是CEO承擔，其他公認的戰略領導者包括董事會成員、高層管理團隊以及部門總經理。事實上，任何對人力資本的業績或公司某一部分的業績承擔責任的個人都是戰略領導者。不管頭銜和組織職能是什么，戰略領導者都承擔著大量的決策制訂責任，并且這些責任是不能推卸給他人的。戰略領導力是一種復雜且非常關鍵的領導力形式，如果沒有有效的戰略領導者，公司就無法形成、實施戰略并獲得超額利潤。領導風格領導風格會影響被領導者的工作產出。變革領導力是最有效的戰略領導風格。這種風格激勵員工不斷超越別人對他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個人利益之上。變革領導者為組織勾畫愿景并將其傳

23、達給員工，而且會形成一套戰略來實現這一愿景。他們使員工意識到自己對組織產出的貢獻，并鼓勵員工不斷實現更高的目標。這種風格的領導者都具有正直和誠實的品格，如麥當勞的創始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰略領導者。說到品格，一位CEO曾經這樣說：“領導者是以品格來塑造和定義的，領導者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功。”此外，變革領導者還具有很高的情商。高情商的領導者往往對自已有充分的了解，具有強烈的動機，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領導者在加強和培育公司創新方面表現得尤其出色。戰略管理中的關鍵術語當一個公司成功地制

24、訂并執行價值創造戰略時，它將獲得戰略競爭力。戰略就是用來發展核心競爭力，獲得競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。進行戰略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰略競爭力。從這個意義上，戰略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優勢是指在戰略的制訂和執行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢的持續時間。

25、企業也需要不斷地創新和變革來形成自己的可持續競爭優勢。懂得如何開發競爭優勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優勢，或者未能在有吸引力的行業開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。戰略管理的含義戰略管理是一門關于制訂、實施和評

26、價使組織能夠實現其目標的決策的科學和藝術。企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。企業戰略指導著企業全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰略和實施戰略。而制訂戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制訂、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。因此，戰略管理不僅涉及戰略的制訂和規劃，而且也包含

27、著將制訂出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；同時，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理，是不間斷的管理。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工。卡邁恩加洛所著的有關喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解

28、釋說，想要具有創新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產品銷售夢想而非產品，擁有與眾不同的關于“創造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創新性的這一挑戰。令人吃驚的是，許多企業家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要

29、的戰略領導者，首席執行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經驗表明，大多數有效的愿景都是由首席執行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態，愿景的表述必須與公司的內外部環境緊密結合。另外，在愿景形成的過程中，首席執行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規劃應包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景。“核心經營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們為什么存在；“生動的未來前景”是企業渴望變成、渴望實現、渴望變成的東西。1、核心經營理念核心經營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企業基本價值觀與存在的理由。其中，核心價

30、值觀具有經久不衰的特征，這種特征是組織的穩定標志，對企業戰略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業的員工是一種極大的激勵。優秀的領導者也不會浪費與員工交流企業愿景規劃的機會，他們總試圖最大程度地調動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個

31、部分：一個1030年實現的大膽目標，一個對實現目標后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前景”這種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發人們的熱情和動力，促使人們為達成美好的前景而不斷地促成戰略變，革，改變現狀，開拓、進取與創造未來。企業目標企業在確定了企業使命和企業愿景的基礎上就可以開始建立企業目標，企業目標的建立是選擇戰略方案的基礎，在制訂戰略之前，首先要明確組織的戰略目標，在此，基礎上才能更大程度地實現其目標，最終達到實現企業使命和最大程度地實現企業，愿

32、景。企業目標就是在一定時期內綜合內外部環境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應的總體目標、中間戰略目標以及具體的目標，形成企業的整個戰略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉變成可測量的目標，這樣可以使企業在行動上更具有目的性、更加集中。企業目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優點，它們是同時存在于每個企業，只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業的目標分為戰略性目標與一般性目標。戰略性目標一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關鍵地位為目標。戰略性目標的背后往往存在著強烈的戰

33、略意圖。企業目標的制訂依靠對環境的分析和企業使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標。產業環境分析綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。面臨的挑戰1、新藥研發周期長、成本高，企業研發壓力大目前，我國化藥市場以仿制藥為主，創新藥市場占比較小，相比歐美大型藥企的研發投入，國內大部分醫藥企業的研發投入及占營收比例并不高，科研成果轉化率較低。由于醫藥制造行業科技含量較高，需要投入專業化人才，同

34、時產品研發周期長、研發投入大、產出不確定性高，對于大多數的中小型制藥企業而言，很難承擔較大的研發投入。在短期利益驅使之下，多數企業不愿開展創新藥物的研發，以及仿制藥生產工藝的深入研究，導致產品同質化情況嚴重，缺乏真正的核心產品，從長期來看，這一狀況對我國醫藥產業的持續快速發展將造成影響。2、生物藥研發及工藝開發難度大對于生物藥而言，其結構普遍較化藥更為復雜。創新生物藥需要10-15年的研發和臨床試驗時間；生物藥的工藝開發流程也更為繁瑣，包括設計工程細胞株、搖瓶工藝優化、小試工藝優化、純化工藝、制劑工藝、工藝放大研究等。與化學藥的工藝開發相比，生物藥工藝開發的總耗時更長，投入資金更大，結果的不確

35、定性更高，帶來更高的研發難度和更大的挑戰。3、生物藥規模化生產對供應鏈要求高生物大分子的分子量大、結構復雜，對制造過程和儲存環境的變化高度敏感，增加了對質量控制的挑戰，規模化生產對工藝技術的要求很高，且建立符合GMP要求的生物藥生產設施的投資大、建設周期長。隨著市場需求的增加，能否保證生物藥產品及時的供應成為了生物藥商業化成功的挑戰之一。4、藥品價格受宏觀調控影響呈下降趨勢20世紀末期以來，為規范市場價格秩序、降低虛高的藥品價格，國家發改委多次降低政府定價藥品的零售價格。近年來，隨著國家醫保藥物談判、關于印發推進藥品價格改革意見的通知、帶量采購等一系列藥品價格調控政策的出臺，藥品市場整體價格水

36、平呈下降趨勢，在一定程度上影響了我國醫藥生產企業的盈利能力。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只

37、有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。法人治理（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事

38、會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東

39、有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。3、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違

40、反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司董事會建立對控股股東所持公司股份“占用即凍結”機制，即發現控股股東侵占公司資產立即申請司法凍結，凡不能以現金清償的，通過變現股權償還侵占資產。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營

41、業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。違反本條規定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期三年。董事任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。董事可以由總經理或者其他

42、高級管理人員兼任，但兼任總經理或者其他高級管理人員職務的董事，總計不得超過公司董事總數的1/2。本公司董事會不可以由職工代表擔任董事。3、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規定，未經股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規定或未經股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易；（6）未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬

43、于公司的商業機會，自營或者為他人經營與本公司同類的業務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關聯關系損害公司利益；（10）法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他忠實義務。（11）董事違反本條規定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列勤勉義務：（1）應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利，以保證公司的商業行為符合國家法律、行政法規以及國家各項經濟政策的要求，商業活動不超過營業執照規定的業務范圍；（2）應公平對待所有股東；（3）及時了解公司業務經營管理狀況；（4）應當

44、對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的信息真實、準確、完整；（5）應當如實向監事會提供有關情況和資料，不得妨礙監事會或者監事行使職權；（6）法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他勤勉義務。5、董事連續兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。6、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2日內披露有關情況。如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數時，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程規定，履行董事職務。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會

45、時生效。7、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續，其對公司和股東承擔的忠實義務，在任期結束后并不當然解除，其對公司和股東承擔的忠實義務在其辭職或任期屆滿后三年之內仍然有效。8、未經本章程規定或者董事會的合法授權，任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應當事先聲明其立場和身份。9、董事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。10、獨立董事應按照法律、行政法規及部門規章的有關規定執行。（三）高級管理人員1、公司設總經理1名，由董事會

46、聘任或解聘。公司可設副總經理，由董事會聘任或解聘。公司總經理、副總經理、財務總監和董事會秘書為公司高級管理人員。董事可受聘兼任總經理、副總經理或者其他高級管理人員。財務總監是公司的財務負責人。董事會秘書負責信息披露事務，是公司的信息披露負責人。2、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。財務負責人作為高級管理人員，除符合前款規定外，還應當具備會計師以上專業技術職務資格，或者具有會計專業知識背景并從事會計工作三年以上。本章程關于勤勉義務的規定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總經理和其他高級管理

47、人員每屆任期3年，連聘可以連任。5、總經理對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司的經營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總經理、財務總監；（7）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和解聘；（9）本章程或董事會授予的其他職權。6、總經理應當列席董事會會議。非董事總經理在董事會上沒有表決權。7、總經理應當制定總經理工作細則，報董事

48、會批準后實施。8、總經理工作細則包括下列內容：（1）總經理會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經理及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、監事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。9、總經理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總經理辭職的具體程序和辦法由總經理與公司之間的勞動合同規定。10、公司副總經理、財務總監由總經理提名，董事會聘任，副總經理、財務總監對總經理負責，向其匯報工作，并根據分派業務范圍履行相關職責。11、總經理及其他高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（四）監事1、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于監事。董事、高級管理人員不得兼任監事。2、監事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有忠實義務和勤勉義